фірма і один з конкурентів об'єднуються з метою організації спільного виробництва товару більш високої якості.

3. Географічна (територіальна) експансія зв'язана з інтенсив­ним виходом фірми на нові географічні ринки збуту власних товарів. Здійснення такої торговельної політики стає можливим за рахунок:

о збільшення можливостей продажу товару за допомогою нових торговельних посередників;

о інтенсифікації продажу товару фірми відкриттям її нових пред­ставництв у інших регіонах країни;

о здійснення певної частини виробничої діяльності відповідно до угоди, укладеної з виробничими підрозділами (комплексами) інших фірм.

П Диверсифікація виробництва зв'язана з проникненням капіталу певнрї фірми в галузі, які прямо не торкаються основної сфери її діяльності. Передумовами, що сприяють диверсифікаційним процесам, можуть бути:

• отримання кращих конкурентних можливостей для досягнен­ня більшої стабільності розвитку власної фірми;

• використання нових можливостей для отримання більшого прибутку за рахунок ефективнішого витрачання власних ресурсів;

• досягнення ефективнішого використання фінансових ресурсів, якщо дохід перевищує планові витрати на розвиток традиційних сфер діяльності;

•бажання забезпечити прискорене зростання виробництва і при­бутку, що важко здійснити лише за рахунок внутрішніх ресурсів.

Прийнято виокремлювати вертикальну, горизонтальну і конгло­мератну (побічну) диверсифікацію виробництва або іншої сфери діяльності.

Вертикальна диверсифікація означає придбання фірмою права контролю за діяльністю постачальників, споживачів і торго­вельних організацій. Її перевага полягає у можливості здійснювати контрольні функції на всіх етапах виробництва — від сировини і матеріалів до готового виробу та його реалізації.

Горизонтальна диверсифікація передбачає розвиток фірми за рахунок освоєння нової виробничої системи «продукт—ринок» у своїй галузі. Прикладом такої диверсифікації може бути випуск підприємствами оборонного комплексу, наприклад, побутової радіоелектронної техніки тощо.

Конгломератна (побічна) диверсифікація характеризує процеси придбання та поглинання потужною за можливостями і ресурсами фірмою принципово нових виробництв (малих інноваційних струк­тур тощо), що забезпечує швидке економічне зростання і отриман­ня надвисокого прибутку. Як бачимо, важливими основними еле­ментами цього напрямку диверсифікації виступають процеси прид­бання і поглинання. Придбання — це купівля фірмою іншого підприємства або його певних майнових комплексів (наукомістких або інших прогресивних виробництв). При поглинанні об'єднують­ся в одне цілісне організаційно-господарське утворення два або більше раніше самостійних підприємств.

□ Міжфірмове співробітництво і кооперація. Об'єктивна необхідність їх започаткування і розвитку спричинюється такими реаліями і обставинами:

• скорочення життєвого циклу товару під впливом науково-тех­нічного прогресу посилює актуальність модернізації старої і розробки нової продукції, що була б конкурентоспроможною на ринку;

• високі темпи інноваційних процесів і технологічного розвитку виробництва зумовлюють істотне зростання вартості досліджень і розробок за умови їх проведення виключно власними силами ок­ремих фірм;

• ринкові умови господарювання ініціюють проблему витіснення або максимально можливого обмеження традиційного монополізму у ииробництві й інших сферах діяльності людей;

• транснаціональні корпорації і фінансово-промислові групи, що протягом останніх років швидко зростають кількісно, укладанням взаємовигідних угод намагаються проникнути на світовий ринок і закріпитися на ньому;

• об'єктивно зрозуміле нестримне бажання всіх без винятку фірм триматися на належному рівні у конкурентній боротьбі веде до усвідомлення необхідності розвитку інтеграційних процесів.

Практичному здійсненню міжфірмового науково-технічного і виробничо-господарського співробітництва має передувати ретельний аналіз за такими напрямками: 1) джерела зниження витрат і збільшення доходу (прибутку); 2) фактори можливого підвищення витрат і зниження доходів; 3) фактори підприємницького ризику і способи його нейтралізації.

□ Зовнішньоекономічна діяльність — це одна з головних стратегічних альтернатив функціонування й розвитку підприємства. При цьому варто звертати увагу і на безперечні переваги і на труднощі, які зв'язані з процесом здійснення підприємством зовнішньоекономічної діяльності, його виходом на світовий ринок.

До переваг можна віднести: 1) збільшення обсягу продажу і відповідно величини отримуваного прибутку за рахунок виходу на нові ринки збуту; 2) пошук продукції з низькими витратами, з вико­ристанням «ноу-хау», нових технологій тощо; 3) захист ринку сирови­ни через безпосередню участь в її видобутку та довиробничій підготовці до використання.

Серед труднощів, що спричиняються розвитком зовнішньоеко­номічної діяльності, можна назвати наявність більш жорсткої внутрішньої конкуренції порівняно з національним ринком, а такюж дію факторів, зв'язаних зі специфікою чинного законодавства і нор­мативних актів технічного, економічного, екологічного характеру, особливості менталітету нації тощо.

Основними формами участі українських підприємств у зовніш- ньоекономічній діяльності можна вважати експорт продукції, іноземне ліцензування технологій, «ноу-хау», використання торго- вої марки, що є першим кроком до створення своїх філій і спільних підприємств за кордоном, пряме інвестування зарубіжних об'єктів.

Різновиди стратегії зростання за ознакою ступеня охоплення ринку

Поряд з охарактеризованими вище стратегічними альтернатива­ми циклу зростання неабиякого значення набуває розгляд різновидів стратегії за ознакою ступеня охоплення ринку. За такою ознакою найбільш привабливими (в багатьох випадках цілком об'єктивно) вва­жаються стратегії фокусування і диференціювання.

Насамперед варто звернути увагу на ту важливу обставину, що стратегія фокусування набуває все більшого значення і поширен­ня в бізнесі індивідуальних підприємців, котрі, як правило, не мають достатніх інвестиційних ресурсів для забезпечення охоплення пев­ного ринку в цілому. В основу стратегії фокусування покладено загальновідому ідею про об'єктивно існуючу сегментованість будь- якого ринку. Кожний сегмент ринку формує специфічні вимоги до продукції чи послуг, призначених для реалізації на ньому. Тому підприємець зможе збільшити частку своєї участі у проведенні комерції на ринку, якщо буде здатний забезпечити виробництво продукції (надання послуг), яка (які) відповідатиме цим вимогам, або ж зуміє зробити це краще, ніж його конкуренти.

Звичайно розробка і реалізація стратегії фокусування включа­ють у себе здійснення таких принципових заходів:

• по-перше, свідомий вибір одного або кількох сегментів ринку, які були б економічно вигідними для підприємця.

При цьому він повинен орієнтуватися цілеспрямовано на чітко визначену групу споживачів, обмежений асортимент товарів чи специфічний географічний ринок (власну ринкову нішу);

• по-друге, ідентифікацію (пізнання і ототожнення) потреб, ба­жань та інтересів споживачів у вибраному сегменті ринку;

• по-третє, пошук кращих (порівняно з конкурентами) способів задоволення виявлених специфічних запитів споживачів. Де можна здійснити контролем над витратами або із застосуванням методу диференціювання. Отже, стратегія фокусування в наведеному вище тлумаченні її сутності має два варіанти: перший — фокус витрат; другий — фокус диференціювання. Останній обмежується звичай­но виходом фірми на один або кілька вузьких сегментів ринку.

Стратегія диференціювання використовується у випадку, шли фірма досягла визначеної унікальності товару (послуги) і завдяки цьому захопила більшу частку або весь відповідний ринок. Стратегія спрямована на встановлення ринкових відносин, за яких фірма буде поставляти на ринок товари (послуги), що за своїми властивостями < більш привабливими для споживачів порівняно з продукцією конкурентів.

Унікальними властивостями конкретного товару (послуги) мо­жуть бути визнані: принципова новизна; світовий рівень якості; ви­сокий рівень обслуговування клієнтів; розгалужена мережа філій для надання послуг тощо.

Згадана стратегія диференціювання завжди є привабливою для фірм-лідерів у конкретному напрямку науково-технічної і виробни­чої діяльності. Вона також може стати надійною і довготривалою за однієї важливої передумови: треба переконати майбутніх споживачів у справжній соціально-економічній цінності (ефективності) та унікальності пропонованої на ринку продукції (послуги). При цьо­му фірма не має права забувати про потенційно можливий госпо­дарський ризик. Він може мати місце у двох випадках:

• перший—пропонування продукції (послуги) як унікальної за властивістю, що не буде, проте, належним чином оцінена покупця­ми (споживачами);

• другий — витрати, зв'язані з наданням унікальності певному продукту, провокують зростання продажної його ціни до рівня, за якого він може стати неконкурентоспроможним на вітчизняному або світовому ринку.

Доцільність застосування описаних різновидів (альтернатив) стратегії зростання зумовлена тим, що вони зорієнтовані на конк­ретних споживачів і відображають конкурентні переваги фірми.

4.3. Функціональні стратегії підприємництва

Н е завадить нагадати, що базова стратегія фірми має спиратися на існуючі функціональні стратегії: маркетингової діяльності, науко­во-дослідних і дослідно-конструкторських розробок (НДДКР), вироб­ництва, фінансову, екологічну, соціальну стратегію (рис. 4.3). Лише врахування їхніх особливостей може стати запорукою ефективної розробки і реалізації базової стратегії будь-якої фірми.

Рис. 43. Перелік і змістовна спрямованість функціональних стратегій фірми

Стратегія маркетингової діяльності

Ця стратегія маркетингу вважається ключовою, оскільки саме за її використання визначаються більш-менш повно вимоги сучасного макросередовища до діяльності підприємства чи організації.

До процесу розробки стратегії маркетингової діяльності нале­жать методи так званого однопродуктового та портфельного аналі­зу, котрі використовуються відповідно за умови монопрофільної діяльності або за вузької номенклатури продукованих виробів і здійснення масштабної диверсифікації виробництва.

Серед методів однопродуктового аналізу найбільш науково об- ірунтованим є метод PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy), який був уперше реалізований американською компанією «_/Дженерал елек­трик» за участю Гарвардської школи бізнесу на початку 70-х років XX століття. В основу методу PIMS покладено моделювання впливу зовнішніх і внутрішніх факторів на показники ефективності підприє­мницької діяльності (зокрема рентабельність інвестицій і валовий при­буток).

Аналізуючи й узагальнюючи розрахункові показники ефектив­ності господарювання, фірма або інша підприємницька структура може визначити «потужність» впливу різних маркетингових субстра- тегій на результативність їхнього функціонування. Застосування ме­тоду уможливлює практично важливі відповіді на такі питання щодо стратегії маркетингової діяльності:

• які чинники є стратегічними і зумовлюють певну динаміку показників господарювання за умови застосування різних видів підприємництва;

• який рівень ефективності можна вважати нормальним (дос­татнім) за ринкових умов, що склалися, для конкретного різновиду стратегії фірми;

• як зміняться показники ефективності певного виду діяльності за такого чи іншого рівня конкуренції, а також модифікації (істотної корекції) фірмової стратегії;

• як потрібно змінити стратегію, щоб за існуючих ринкових умов поліпшити показники результативності конкретного виду підприєм­ництва.

Оскільки за умов гострої конкуренції на ринку однопродуктовий аналіз має обмежену сферу застосування, то все більшого практич­ного значення набуває низка методів портфельного аналізу та вибо­ру стратегії маркетингової діяльності фірми.

При цьому необхідно зазначити, що всі методи такого аналізу і вибору стратегії є матричними і застосовуються за диверсифікації виробництва. Використання цих методів здійснюється за однотип­ною схемою: звичайно формується матриця, на одній осі котрої роз­міщуються оцінки перспектив розвитку ринку, на другій — рівень конкурентоспроможності відповідного, так званого стратегічного, центру господарювання (СЦГ). Головна відмінність різних матричних методів може бути зведена до конкретних показників, використовува­них д ля оцінки привабливості ринку і конкурентної позиції СЦГ

• Серед групи матричних найбільш простим і поширеним є метод БКГ, запропонований Бостонською консалтинговою групою (фірмою) з СШ А. Показниками, що їх використовують для оціню­вання матриці, визнані темп зростання і контрольована фірмою відносна частка ринку. Тому кожна фірма, що діє на ринку, користу­ючись цією матрицею, за зазначеними двома показниками виок­ремлює кілька категорій СЦГ (внутрішніх виробничих підрозділів). Для кожної категорії, що відрізняється від іншої темпами зростання і частками ринку, формується найбільш ефективна стратегія марке­тингової діяльності наосяжну перспективу.

• Серед матричних відомим є також метод «Мок-Кінсі» (консал­тингова фірма з США), в якому за основні оцінні показники беруть конкурентну позицію СЦГ і привабливість ринку (слабку, середню, сильну). Застосування цього методу дозволяє проаналізувати дію на ринку певної сукупності чинників (місткість і темпи зростання ринку; частка контрольованого фірмою ринку; динаміка рівня цін; циклічність попиту; тенденції в поведінці конкурентів; переваги і тем­пи зростання прибутків фірм-лідерів в оцінюваній сфері тощо). Зреш­тою, побудувавши матрицю за цим методом, можна чіткіше окрес­лити основні напрямки розвитку маркетингової діяльності фірми як важливого складника її базової стратегії.

• Матриця «продукт — ринок» передбачає використання фір­мою кількох альтернативних підходів до вибору стратегії маркетин­гу, а саме: проникнення на ринок; розвиток ринку; перехід на ви­пуск нового товару; диверсифікація виробництва. Причому вибір конкретної стратегії маркетингової діяльності залежить не лише від насиченості ринку відповідними товарами, а й від можливості фірми у певний проміжок часу швидко оновити асортимент продукції. Фірма може вибрати не один, а два-три альтернативні підходи щодо формування стратегії маркетингу.

• Стратегічна модель Портера (відомого американського спе­ціаліста у галузі стратегічного планування) містить у собі дві загаль­новідомі юнцепції організації маркетингової діяльності: 1) вибір і об­грунтування цільового ринку, привабливого для фірми; 2) викорис­тання стратегічної переваги фірми через унікальність нового товару або його продажної ціни. Поєднуючи ці дві концепції маркетингової діяльності фірми, модель Портера ідентифікує такі базові стратегії:

• стратегію переваг за витратами, коли фірма орієнтується на широкий ринок, пропонуючи товари у великій кількості;

• стратегію концентрації, за якої фірма виокремлює специфічний сегмент ринку (ринкову нішу) завдяки привабливим низьким цінам або ж унікальності продукту;

• стратегію диверсифікації виробництва, здійснення якої фірма використовує задля охоплення значного за розмірами ринку просу­ванням на нього оригінального товару.

Активне або обачливе використання охарактеризованих вище методів, матриць і моделей завжди сприяє обгрунтованішому вибо­ру конкретної стратегії маркетингової діяльності фірми (підприєм­ства, організації).

Стратегія НДДКР

За ознакою важливості і впливу на ефективність підприємництва стратегія НДДКР заслуговує на окрему і детальну характеристику. Передусім зазначимо, що стратегія діяльності у сфері НДДКР охоп­лює чітко визначені складники: технологічне прогнозування (плану­вання); раціоналізація структури за застосовуваними видами; адап­тація управління НД ДКР до сучасних вимог; можливі напрямки (ком­поненти) стратегії НДДКР фірми.

• Технологічне прогнозування має на меті отримання відповід­ними менеджерами фірми нової інформації щодо очікуваних нова­цій технолого-технічного характеру, технологічних проривів у тій або іншій сфері продукування виробів. Прогноз (план) науково-технічно­го розвитку фірми насамперед має концентруватися на такому важли­вому аспекті стратегії НДДКР, як обгрунтований розподіл усіх видів ресурсів між науковими фундаментальними дослідженнями, дослі­дно-конструкторськими розробками і технологічною підготовкою виробництва. При обгрунтуванні загального обсягу фінансування на підтримання, оновлення і розвиток техніко-технологічної бази фірми мають бути враховані найважливіші чинники: 1) галузева на­лежність фірми; 2) спрямованість базової стратегії фірми; 3) фінан­сові ресурси фірми (власні і залучені). Якщо в традиційних галузях економіки витрати на НДДКР не перевищують 1—2 % загальних витрат, то у пріоритетних галузях вони можуть ся­гати 6—7 %. За стратегії зростання витрати на НДДКР набагато більші, ніж за стратегії стабілізації.

• Структура НДДКР є одним з важливих елементів стратегії технічного розвитку фірми. Об'єктами аналізу й обгрунтування ма­ють бути: по-перше, збалансованість пропорції за обсягом між нау­ково-дослідними і дослідно-конструкторськими роботами; по-дру­ге, співвідношення між проведенням власних НДДКР у повному об­сязі, участь у міжфірмовому співробітництві і кооперації або придбання ліцензій за кордоном з метою технологічного переосна­щення виробництва.

• Управління НДДКР має бути адекватним реалізації відповід­ної стратегії технічного розвитку фірми. До вимог, що ставляться до системи управління НДДКР на сучасному етапі господарювання, належать: гнучкість і можливість швидкої адаптації до нових умов діяльності, вміле використання науково-технічного потенціалу, на­явність жорсткого контролю за строками і ефективністю виконання робіт.

• Можливі напрямки (компоненти) стратегії НДДКР фірми мусять бути передбачені й обгрунтовані особливо ретельно. Потен­ційно можливими і найбільш вірогідними можуть стати такі суб- стратегії функціональної стратегії НД ДКР:

• наступальні (спрямовані на розробку нових технологічних рішень для реалізації стратегії зростання інтенсифікацією ринку і диверсифікацією виробництва);

• захисні (націлені на збереження позицій на ринку і охоплюють технологічні рішення задля підтримання життєвого циклу продукції);

• конгломератні, або наступально-захисні (використовуються по­тужними фірмами, що на них має місце значна капіталомісткість фундаментальних та прикладних розробок і часто купуються ліцензії на право застосування іноземних новітніх технологій);

• проникнення (формуються і реалізуються за умови, коли нова технологія є найкращим способом проникнення на світовий ринок);

• реакції (застосовуються у випадку, коли є можливим здійснен­ня «технологічного прориву» з боку конкурентів).

Стратегія виробництва

Виробництво завжди віддзеркалює головний і пріоритетний на­прямок підприємницької діяльності фірми виробничої сфери, ос­кільки воно продукує вироби і надає послуги, реалізація котрих на ринку формує певний прибуток. Стратегія виробництва має бути спрямована на налагодження виробничого процесу фірми, її функ­ціонування на стадіях стабільності або зростання. Лише за цієї умо­ви можна говорити про достатню ефективність розробленої і здійсню­ваної фірмою загальної стратегії, включаючи функціональні стра­тегії виробництва.

Стратегія виробництва фірми охоплює такі її складники, як перс­пективне планування обсягів продукування конкретних виробів і зростання продуктивності праці. При формуванні стратегії вироб­ництва, за якої мають бути узгоджені ресурси (матеріально-технічні, трудові, фінансові) і обсяги виштовлюваної продукції, варто враху­вати: технологічний рівень виробничих процесів і можливість онов­лення (модернізації) парку обладнання; кваліфікаційний рівень тру­дового потенціалу і забезпечення виробництва персоналом відпо­відних фахових категорій; ступінь гнучкості виробничих процесів; конкретні дії, зв'язані з вірогідними (можливими) вимогами спожи­вачів щодо якості пропонованої продукції.

Можна розробляти і здійснювати такі основні альтернативи ба­зової стратегії виробництва:

• перша — повне задоволення попиту, тобто фірма продукує стільки призначених для реалізації виробів, скільки потребує вітчиз­няний і міжнародний ринки. За такої ситуації запаси (залишки) на складах готової продукції звичайно є мінімальними, а витрати на її виробництво можуть бути досить великими через часті (постійні) зміни обсягів випуску;

• друга—виробництво продукції організується з орієнтацією на пересічний попит ринку. За такою кон'юнктурою ринку (вітчизня­ного або міжнародного) внутрішньофірмові запаси певних товарів можуть накопичуватися при раптовому зменшенні попиту, а ре­альні потреби ринку задовольняються за рахунок цих накопичень;

• третя — продукування виробів здійснюється з урахуванням реально існуючого мінімального попиту чи так званої «песимістич­ної стратегії», коли дуже активно діють на ринку конкуренти. Це зумовлює необхідність термінової корекції стратегії маркетингової діяльності підприємства.

Важливим елементом функціональної стратегії виробництва все більше стає його територіальна організація (розміщення). Цей складник стратегії виробництва стає особливо актуальним для вели­ких підприємницьких структур з добре розвинутою внутрішньофір- мовою спеціалізацією та кооперацією, а також широкомасштабним виходом на міжнародний ринок і створенням спільних вітчизняно- іноземних підприємств. Така порівняно вузьюофункціональна стра­тегія виробництва вимагає ретельного техніко-економічного обгрун­тування інвестиційно-технічних проектів розміщення нових вироб­ничих об'єктів з урахуванням певних економічних, соціальних і географічних чинників (наявність сировинних ресурсів; достатня кількість і кваліфікація робочої сили, наявність транспортних кому­нікацій; територіальне розміщення ринків збуту продукції фірми чи іншого підприємницько-організаційного утворення тощо).

Фінансова стратегія

Фінанси фірми є основою розвитку системи підприємництва. Во­ни відображають процеси формування і використання грошових кош­тів, фінансування капітальних вкладень і поточних витрат. З огляду на це і фінансова стратегія має характеризувати розтягнутий у часі про­цес формування і використання фінансових ресурсів, необхідних для реалізації базової стратегії фірми (підприємства, організації).

Фінансова стратегія фірми має обов'язюво базуватися на резуль­татах всебічного економічного аналізу виробничо-шсподарської діяльності та фінансового стану.

З позиції фінансової стратегії аналіз господарювання включає вимірювання і оцінювання: 1) ефективності використання фірмою своїх ресурсів, рівня прибутковості та рентабельності діяльності; 2) платоспроможності фірми, величини накопичуваних протягом пев­ного періоду власних фінансових ресурсів; 3) межі, до якої фірма може здійснювати фінансування за рахунок позичкових коштів.

Аналітична оцінка фінансового стану фірми передбачає визна­чення її нинішнього і майбутнього потенціалу, спрямованого на фінансування конкретних заходів для реалізації загальної стратегії. При цьому варто звертати увагу на те, що фінансові можливості будь-якої підприємницької структури не лише визначають її спроможність і готовність до дій стратегічного спрямування, а й у багатьох випадках самі ініціюють ці дії.

Наприклад, за здійснення стратегії зростання ті або інші фінан­сові можливості фірми можуть визначати конкретні її стратегічні ішьтернативи (розвиток нового виробництва, активну диверсифіка­цію, міжфірмове науково-технічне і виробниче співробітництво, широкомасштабну зовнішньоекономічну діяльність).

Серед загальних складників фінансової стратегії фірми варто ви­окремлювати такі субстратегії: а) накопичення та споживання; б) заборгованості; в) фінансування заходів стосовно інших функціо­нальних стратегій, цільових комплексних програм і проектів.

Стратегія накопичення та споживання зводиться до прогнозу­вання й обгрунтування оптимального за наслідками співвідношен­ня між частками доходу, використовуваного на формування цих двох спеціальних фондів відтворювального спрямування.

Необхідність цього зумовлюється тим, що вагоміша частка на­копичення звичайно спричиняє більш швидкі темпи зростання об­сягів продажу товарів і прибутку. Водночас недостатня частка вит­рат на споживання може певною мірою погіршити економічний с тан фірми і соціальну захищеність її персоналу.

Однією з головних ознак стабільності функціонування фірми на вітчизняному чи міжнародному ринках і збереження на них сталих конкурентних позицій завжди є її кредитоспроможність. Тому пе­редбачення способів отримання необхідних кредитів і умов їх повер­нення варто виокремлювати у спеціальну стратегію заборгова­ності фірми, а фінансовим менеджерам Дуже уважно ставитись до її проектування і реалізації в процесі підприємницької діяльності.

Стратегія фінансування інших функціональних стратегій та інвестиційних проектів має передбачати належне обгрунтування і виділення відповідних коштів на весь період їх здійснення. При роз­робці цієї' стратегії необхідно приймати виважені рішення щодо роз­поділу реальних інвестицій на: 1) придбання чи поглинання інших суб'єктів підприємницькії діяльності; 2) спорудження нових вироб­ничих об'єктів; 3) технічне переозброєння і реконструкцію діючих виробничих підрозділів фірми; 4) проектування і впровадження но­вітньої технології; 5) виконання ресурсозберігаючих, соціальних та інших цільових програм. Зрозуміло, що при проектуванні фінансо­вої стратегії фірми доцільно передбачати певний резерв інвестицій­них ресурсів і обігових коштів. Наявність резервних фінансових ре­сурсів, а також належна сюординованість основних параметрів усіх функціональних стратегій сприятимуть ефективній реалізації стра­тегічних цілей конкретних підприємницьких структур.

Екологічна і соціальна стратегія

Призначенням екологічної стратегії є формування довгостро­кового плану формування і реалізації системи охорони навколиш­нього природного середовища.

Пріоритетним її напрямком треба вважати екологізацію вироб­ництва, яка означає гармонізацію взаємовідносин підприємств і природи, забезпечення екологічної безпеки продукції, виробничих систем і великих техногенних утворень, нейтралізацію і максималь­но можливе зменшення обсягів викидів у довкілля забруднюючих та отруйних речовин, здійснення заходів з національної програми ра­ціонального природокористування й переходу до екологічно безпеч­ної життєдіяльності людини.

■ Соціальна стратегія фірми розробляється з метою забезпе­чення нормального відтворення робочої сили, сприятливого психо­логічного мікроклімату і підвищення ефективності підприємницької діяльності. Як правило, вона включає такі складові:

• удосконалення соціально-кваліфікаційної структури персона­лу, передовсім на великих і диверсифікованих фірмах, із врахуван­ням побажань та інтересів окремих його категорій;

• поліпшення умов і охорони праці всіх категорій персоналу фірми, що сприятиме зменшенню чи навіть ліквідації фахового трав­матизму і професійних захворювань;

• поліпшення житлово-побутових умов, надання необхідного ком­плексу послуг з медичного обслуговування, дозвілля, відпочинку, належний розвиток соціальної інфраструктури тощо.

У соціальну стратегію фірми мають бути включені цільові комплексні програми, спрямовані на розв'язання пріоритетних зав­дань соціального розвитку підприємства. Під постійним контролем окремих підприємців, менеджерів і дирекції фірми повинні постійно перебувати заходи стосовно соціального захисту всіх її працівників.