20. Признаки классификации управленческих решений

Решения можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками (таблица 1). При рассмотрении данной классификации следует иметь в виду, что, как и любая классификация, приведенная классификация решений использует частично пересекающиеся, порой не однозначно определенные классификационные признаки. Например, трудно провести четкие разграничения между творческими и рациональными решениями, при принятии последних, безусловно, присутствуют элементы творчества. То же можно сказать про программируемые и формализуемые решения, про творческие и уникальные решения и т.п. Реальные решения одновременно могут относиться к различным типам решений.

Рассмотрим представленную в таблице классификацию  более подробно.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

Содержание. В зависимости от содержания принятогоруководителем решения, управленческие решения могут быть: экономические, социальные, организаторские, технические и т.д.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев.  Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Критерии	Классы решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные Нетипичные
Содержание	Экономические Социальные Организационные Технические Научные
Длительность реализации	Долгосрочные Краткосрочные
Количество критериев выбора	Однокритериальные Многокритериальные
Значимость цели	Стратегические Тактические
Форма принятия решения	Индивидуальные Групповые
Уровень принятия решения	Организации в целом Структурных подразделений Функциональных служб Отдельных работников
Уровень творчества	Рутинные Творческие
Направления решения	Внутри организации как системы Выходящие за пределы организации
Способ фиксации решения	Документированные Недокументированные

21. Требования к качеству управленческих решений

Качество управленческого решения - это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации. К числу таких характеристик следует отнести:

· обоснованность;

· своевременность;

· непротиворечивость;

· адаптивность;

· реальность.

Рассмотрим их подробнее.

Обоснованность. Обоснованность решения определяется, прежде всего, степенью учета как закономерностей функционирования и развития объекта управления, так и тенденций развития экономики и общества в целом. Другим важнейшим фактором, обусловливающим обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также реализовать его эффективно лишь в том случае, если он обладает специальными знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решаемой проблемы должно дополняться знанием менеджмента и, в частности, теории принятия решений.

Необходимо также отметить, что обоснованным может быть лишь то решение, которое принято на основе достоверной, систематизированной и научно обработанной информации, что достигается использованием научных методов разработки и оптимизации решений.

Таким образом, обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами:

· учетом требований объективных экономических законов и закономерностей;

· знанием и использованием тенденций развития объекта управления;

· наличием полной, достоверной и научно обработанной информации;

· наличием специальных знаний, образования и квалификации у ЛПР;

· знанием и применением ЛПР основных рекомендаций менеджмента и теории принятия решений.

Как видим, научная обоснованность управленческого решения требует универсальности познаний ЛПР, что связано с нарастающей сложностью и все более комплексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений. Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит к все более широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

Непротиворечивость. Единство управления современными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может достигаться иначе, чем последовательностью взаимодополняющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, контролирующий и регулирующий характер. То, чем в действительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о решениях, заданиях, инструкциях и нормативах, доведенных до них разными органами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер, принимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатываемых решений с позиции интересов организации в целом. Все это свидетельствует об огромной важности непротиворечивости и согласованности управленческих решений. При этом следует различать непротиворечивость внутреннюю и внешнюю. Под внутренней непротиворечивостью понимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения. Непротиворечивость внешняя - преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению других). Достижение сочетания этих двух условий и обеспечивает согласованность и непротиворечивость управленческого решения.

Своевременность. Качество решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения.

Если необходимость обоснованности и непротиворечивости решения увеличивает время, затрачиваемое на его разработку, требование своевременности, оперативности, напротив, существенно ограничивает этот период.

Адаптивность. Фактор времени, существенно влияющий на процесс принятия решений, диктует необходимость выполнения еще одного условия, определяющего качество управленческого решения, - адаптивности. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия может быть принят равным периоду относительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода решение может превратиться в свою противоположность - не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможным и качество выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое решение. Управлять нужно так, чтобы оставалась определенная свобода выбора решений в будущем, когда ситуация изменится и будет разрабатываться новое решение. Между тем, недостаток многих решений в том и заключается, что они не учитывают необходимости подобной адаптации и носят излишне «жесткий» характер.

Реальность. Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для эффективной реализации выбранной альтернативы.

22. Этапы принятия управленческих решений.

1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.

2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают:

• стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства;

• жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели;

• слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ;

• неструктурированные (новые). Решение - экспертные оценки и мнения.

Методы выявления причин возникновения проблем:

1. выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;

2. выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;

3. диаграмма "Рыбья кость" (причинно-следственная диаграмма), ее создатель - Исикава.

Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.

3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:

• является ли альтернатива допустимой;

• является ли альтернатива удовлетворительной,

• является ли альтернатива оптимальной;

• какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. "Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое".

4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

23. Как известно при использовании аналитически-исследовательского метода исходная информация для расчета норм труда основывается на результатах исследований, проводимых путем наблюдений, анализа технологического и трудового процессов, проектирования их оптимальных вариантов и производственно необходимых затрат времени применительно к конкретным условиям. Затраты рабочего времени определяются либо путем непосредственного измерения длительности каждого элемента работы и перерывов в работе, либо методом выборочного анализа рабочего времени. В наиболее развернутой форме с использованием современных методов микроэлементного анализа и измерения затрат рабочего времени аналитически-исследовательский метод находит применение при разработке систем базовых нормативов.

Наиболее предпочтителен (с точки зрения степени обоснованности и экономичности применения) аналитически-расчетный метод, предусматривающий установление необходимых затрат времени на операцию и ее отдельные элементы по заранее разработанным нормативам различной степени укрупнения межотраслевого, отраслевого и местного уровней. При этом следует иметь в виду, что если машинные элементы операции и связанные с ними затраты времени требуют технического обоснования, поскольку они обусловлены режимами работы оборудования (отсюда и распространенное понятие технически обоснованных норм), то трудовые - прежде всего организационного и психофизиологического. В основе подхода к определению норм затрат труда на основе более полного учета и анализа технических, организационных, психофизиологических, экономических, социальных и правовых факторов и условий, влияющих на их величину, лежат технологии трудовых процессов.

24. Оплата труда руководителей организаций, их заместителей и главных бухгалтеров в организациях, финансируемых из федерального бюджета, производится в порядке и размерах, которые определяются Правительством РФ, в организациях, финансируемых из бюджета субъекта РФ, - органами государственной власти соответствующего субъекта РФ, а в организациях, финансируемых из местного бюджета, - органами местного самоуправления.

Оплата труда руководителей организаций, финансируемых из государственного бюджета, состоит из должностных окладов и вознаграждения за результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Схема должностных окладов для работников бюджетной сферы определяется Единой тарифной сеткой (ЕТС).

Должностные оклады руководителей государственных предприятий устанавливаются в зависимости от величины тарифной ставки 1 разряда рабочего основной профессии, определенной коллективным договором на данном предприятии, исходя из следующих показателей:

│Списочная численность │Кратность к величине тарифной ставки 1 разряда│

│предприятия (человек) │рабочего основной профессии на предприятии    │

├──────────────────────┼──────────────────────────────────────────────┤

│      до 200          │                   до 10                      │

│   от 200 до 1500     │                   до 12                      │

│  от 1500 до 10000    │                   до 14                      │

│    свыше 10000       │                   до 16                      │

└──────────────────────┴──────────────────────────────────────────────┘

 

Размер должностного оклада в указанных пределах устанавливается с учетом сложности управления предприятием, его технической оснащенности и объемов производства продукции.

Должностной оклад руководителя государственного предприятия повышается одновременно с увеличением тарифных ставок работников данного предприятия путем внесения изменений (дополнений) в трудовой договор (контракт) (п. 3 Положения, утвержденного Постановлением Правительства РФ от 21 марта 1994 г. N 210 "Об утверждении Положения об условиях оплаты труда руководителей государственных предприятий при заключении с ними трудовых договоров (контрактов)").