Проблемы повышения квалификации работников

В вопросах профессиональной переподготовки и повышения квалификации работников британские менеджеры не склонны уделять много времени и финансо­вых ресурсов, что, с одной стороны, объясняется особенностями общественной культуры, а с другой — спецификой рынка капитала. Британские работники оценивают свой прогресс скорее в плане карьерного продвижения, чем в виде повышения квалификации на рабочем месте. Правилом игры является смена места работы, переходы из одной компании в другую. В результате британские менеджеры относятся к расходам на повышение квалификации своих работников как к бесполезным затратам капитала, а не как к долгосрочным инвестициям в человеческие ресурсы.

Известно, что Сити (финансовый центр) – один из главных источников капитала для многих британских компаний. Инвесторы, как индивидуальные, так и институциональные, стремятся обеспечить быстрейшую отдачу от своих инвестиций, ибо не приходится рассчитывать в отличие от, например, японских инвесторов, на долгосрочную финансовую поддержку. Одной из видимых жертв в такой ситуа­ции становится переподготовка и повышение квалификации работников.

Деловая организация

В Великобритании, а также других англосаксонских и скандинавских странах организация представляет собой систему задач, где скорее важно знать, что долж­но быть сделано, нежели кто имеет власть и наделен соответствующими рычагами и полномочиями для выполнения задач (как могло бы выглядеть это с социаль­но-политической точки зрения, присущей французским организациям). Такой инструментальный или функциональный взгляд на организацию (согласующийся с идеями научного менеджмента Тейлора) фокусируется на том, что должно быть достигнуто и какие цели ставятся (ориентация на достижение цели). Структура организации исходит из деятельности — что должно быть сделано, — и иерархия существует лишь для обозначения ответственности. Следовательно, власть и пол­номочия определяются функциями.

Координация и контроль являются безличностными, децентрализованными и вплетены в структуру и системы. Правила и инструкции применяются универ­сальным образом. Если они оказываются дисфункциональными, то их меняют, но не отбрасывают. Управленческие консультанты привлекаются для выявления наилучших способов реализации стратегии, организационного проектирования, классификации видов труда и построения тарифной сетки, а также разработки конкретных программ наподобие «всеобщего качества».

Стиль принятия решений

Британский стиль принятия решений несет на себе печать консерватизма. Решения обставлены формальными условиями, но их принятие осуществляется с использо­ванием неписаных правил, соблюдаемых через личные связи. В то же время в про­цессе принятия решений индивиды стремятся быть более индивидуальными, более ориентированными на выполнение задач и амбициозными по сравнению, например, со шведами.

Британские управляющие традиционно делают упор на навыки общения и праг­матизм. Присущая им вежливость, искренность, самоконтроль и самодисциплина суть культурные активы. Это побуждает их заботиться о приобретении навыков межличностного общения и убедительности. В то же время британцы демонстри­руют этноцентризм по отношению к иностранцам и не видят причин учить иност­ранные языки, потому что «все, так или иначе, говорят по-английски».

Как и рабочие, менеджеры не ищут работы на всю жизнь и устойчивой карьеры в одной компании, и для них правила игры состоят в частой смене и работы и ком­паний.

Кроме того, британские менеджеры тратят не так много денег на НИОКР и не имеют столь далекого видения развития своего бизнеса, как их шведские, япон­ские или немецкие коллеги. Долгосрочные инвестиции не приветствуются также британским рынком ценных бумаг, что характерно и для американского рынка. В основном институциональные инвесторы, ждущие быстрой отдачи от вложенных средств, ориентированы на краткосрочные прибыли.