1) Поставщики материальных ресурсов:

• несколько поставщиков материальных ресурсов (небольшое количество);

• поставщики материальных ресурсов размещаются недалеко от предприятия;

• повторение (возобновление) деловых отношений с уже проверенными поставщиками материальных ресурсов;

• развивая своих поставщиков до желаемого уровня цен, предприятие активно использует для этого методы анализа;

• необходимость концентрации отдаленных поставщиков материальных ресурсов;

• конкурентные цены на сырье и материалы ограничиваются новым небольшим числом;

• план закупок предприятия препятствует вертикальной интеграции, которая ведет к прекращению бизнеса поставщика материальных ресурсов;

• поставщики материальных ресурсов поддерживают развитие системы ЛТ закупок для «своих» поставщиков и так далее по цепочке поставок;

2) Количество:

• устойчивая скорость выпуска;

• долгосрочные контракты по поставкам материальных ресурсов;

• частые поставки материальных ресурсов небольшими партиями;

• максимальное освобождение от бумажной работы;

• доставляемое количество материальных ресурсов различно от поставки к поставке, но фиксировано в целом по контракту;

• небольшое или недопустимое количество излишних или просроченных выплат;

• поставщик материальных ресурсов поощряется за упаковку в точных количествах;

• поставщик материальных ресурсов поощряется за понижение им производственных размеров сырья и материалов (или за хранение им невывезенных материалов);

3) Качество:

• минимальное число спецификаций, предлагаемых для исполнения поставщику материальных ресурсов;

• оказание помощи поставщикам материальных ресурсов для, удовлетворения ним требований предприятия-потребителя;

• близкие отношения между персоналом предприятия потребителя и поставщика материальных ресурсов, ответственного за качество;

• поставщики материальных ресурсов поощряются за использование карт контроля процессов вместо использования выборочно контроля;

4) Отгрузка:

• составление расписаний (графиков) прибывающих грузов;

• выигрышное управление отгрузкой, использующей средства собственной компании или других компаний на основе контрактов об отгрузке, складировании, перевозке и складировании вместо использования случайных наемных перевозчиков грузов.

Принципиальное отличие системы JIT от традиционного снабжения показано на рисунке 1.4.

Система JIT предусматривает работу предприятий-потребителей с гораздо более низким запасом материальных ресурсов, чем в условиях традиционного снабжения. Следовательно, повышаются требования к надежности всех участников логистического процесса, в том числе и к транспортникам. Поэтому, если в условиях традиционного снабжения при выборе перевозчика, в первую очередь, обращают внимание на перевозочные тарифы, то в системах «JIT» предпочтение отдается перевозчику, способному гарантировать надежность соблюдения сроков доставки.[23]

Применение системы JIT позволяет резко сократить производственные и товарные запасы, сокращает потребность в складских мощностях, персонале.

Преимущества системы JIT:

1. Исключаются действия, не являющиеся необходимыми. Например,

исключаются действия по оформлению заказа и действия, связанные с входным контролем материальных ресурсов, не являющиеся, необходимыми в системе «точно вовремя».

2. Исключение (или ограничение) внутризаводского хранения материальных ресурсов. В системе JIT нет необходимости в запасах сырья и материалов.

3. Ограничение запасов, находящихся в доставке.

4. Улучений качества и надежности поставок материальных ресурсов.

Для системы JIT необходима стабильная среда, когда в ходе одного процесса изготавливается больше стандартного продукта, т.е. процесс осуществляется с постоянной скоростью и в течение длительного времени.

Недостатки системы JIT:

1. Уровень производства должен обеспечивать постоянный, без сбоев поток продуктов через все процессы. Каждый процесс должен использоваться в полной мере, и только в этом случае будет обеспечиваться сбалансированность процесса производства. Доставка материалов осуществляется непосредственно в производственный цех и именно в то время, когда эти материальные ресурсы необходимы для производства. Поэтому поставщики материальных ресурсов должны адаптироваться к таким операциям.

2. Необходимость сокращение времени выполнения заказов и затрат на них.

3. Поскольку никаких страховых запасов не существует, любой брак материалов приводит к нарушению процесса производства. Поэтому поставщики материальных ресурсов должны быть надежными и поставлять материалы, не имеющие брака.

4. Если происходит какой-то сбой, сотрудники, занятые в данном процессе, должны уметь оперативно отыскать его причину, предпринять действия, необходимые для устранения ошибок, и удостовериться, что подобных нарушений в будущем не произойдет. Это требует привлечения профессионально подготовленных и гибко действующих работников, заинтересованных в успехе действия предприятия.[24]

Также в закупочной логистике очень широко используется система MRP, планирования потребности в материалах (material requirement planning).

Для доставки материалов применяется основной график.

Важная отличительная особенность между традиционным подходом и системой MRP связана с характером запасов материалов. При независимом спросе запасы не связываются с производственными планами, и поэтому они должны быть достаточно высокими, чтобы позволить удовлетворить любой возможный спрос. Эти запасы снижаются во время выполнения операций, но вскоре снова пополняются. При применении MRP запасы обычно низкие, но повышаются, когда заказы доставляются непосредственно перед началом выполнения операций. После этого запас во время производства расходуется и снова снижается до обычного низкого уровня. [25]

При MRP используется большой объем информации о графиках, продуктах и материалах. Эта информация поступает из следующих основных источников:

1. основного графика, где указывается объем каждого продукта, изготавливаемого в каждый период времени;

2. ведомости спецификации материалов, где перечисляются материалы, необходимые для производства каждого продукта;

3. учетной документации по запасам материальных ресурсов, где показано наличие материалов на складах.

Процедуры MRP:

Шаг 1. Использовать основной график для определения валовой потребности в материальных ресурсах в единицах уровня 0.

Шаг 2. Вычесть любой уже имеющийся запас материальных ресурсов и объем заказов, которые должны поступить, и определить чистую потребность в материальных ресурсах в единицах уровня 0. После этого составить производственный график, указав время начала работ, обеспеченных чистой потребностью в материальных ресурсах.

Шаг 3. Перейти на следующий уровень. Воспользоваться спецификацией на материалы, чтобы преобразовать чистую потребность в материальных ресурсах предыдущего уровня и определить валовую потребность в материальных ресурсах следующего уровня.

Шаг 4. По очереди проанализировать каждый материал и:

1 вычесть запас, имеющийся в наличии, и запланированные поставки, чтобы определить необходимый дополнительный объем материалов;

2 использовать время выполнения заказа и любую другую значимую информацию, чтобы определить объем заказов и время их размещения. Затем, если получились большие уровни материалов, вернуться к шагу 3.

Шаг 5. Составить окончательное расписание, добавив к нему любые необходимые требования. [26]

Применение системы MRP позволяет избежать этих затрат, непосредственно связывая предложение материалов со спросом на них. Это дает определенные преимущества:

• уменьшение объема запасов материальных ресурсов, что позволяет добиться экономии на капитале, используемых площадях, складских работах и т.д.;

• повышение скорости оборачиваемости запасов материальных ресурсов;

• повышение качества обслуживания потребителей, поскольку нет задержек, вызываемых нехваткой материалов;

• повышение стабильности времени и скорости доставки заказов;

• уменьшение времени на экспедирование и на выполнение срочных заказов;

• возможность использования графиков MRP для планирования других логистических видов деятельности.

Наиболее общими недостатками системы MRP являются:

• низкая гибкость, не позволяющая оперативно реагировать на внешние изменения;

• требования большого объема подробной и точной информации;

• наличие очень сложных систем;

• размер заказов, предлагаемый системой MRP, может быть неэффективным;

• MRP может не учитывать ограничений по мощности и по некоторым другим параметрам;

• этот вариант может быть дорогостоящим и потребовать большого времени для реализации.[27]

Но следует отметить, что каждое фармацевтическое предприятие имеет свои особенности, и, исходя из этих особенностей, они сами разрабатывают для себя схему процесса закупок субстанций и материалов.

В настоящее время отечественные фармацевтические предприятия не используют опыт зарубежных фирм, относительно систем снабжения, ориентированных на конкретную потребность производства в материальных ресурсах. В основном фармацевтические предприятия уделяют внимание расчету оптимального размера заказа для предприятия при покупке сырья и материалов.