26. Международный стратегический альянс

 

Международный стратегический альянс (МСА) представляет собой относительно продолжительное по времени межорганизационное соглашение по сотрудничеству, которое предусматривает совместное использование ресурсов и/или структур управления двух или более самостоятельных организаций, расположенных в двух или более странах, для совместного выполнения задач, связанных с корпоративной миссией каждой из них. В широком смысле к МСА относятся функциональные соглашения (например, по совместным научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам, развитию производства, совершенствованию продукции, консорциумы и др.), соглашения об участии в активах как с созданием новой организации (например, совместные предприятия), так и без образования новой организации (взаимный обменакциями, приобретение небольшой доли участия). Таким образом, МСА являются функциональными структурами, основанными на формальном пли неформальном договоре. Организации-учредители осуществляют совместное управление и контроль за совместной деятельностью. Международный стратегический альянс отличает: ♦          происхождение партнеров — по крайней мере, из двух различных стран; ♦          стратегическая значимость для каждого партнера. Исторически международные стратегические альянсы предшествовали национальным. В то же время на пути к созданию общего рынка в странах Европейского Союза возникла гибридная форма международных и национальных альянсов. Ведущие национальные фирмы Европы вступили в консорциумы, чтобы совместно реагировать на вызов, брошенный конкурентами из США и Японии. Примером внутрневропенского межфирменного сотрудничества явился ряд совместных научно-технических программ, в том числе, ESPRIT (информационные технологии), BRITE (новые материалы), RACE (телекоммуникации) Согласно исследованию, проведенному американским экономистом Дж. Мюр-реем на основе базы данных «Wall Street Journal», в' 1989-1992 годах фирмами США были образованы 778 стратегических альянсов, из которых 61% были международными, то есть были созданы между американскими и иностранными фирмами. При классификаций по странам и регионам примерно 57% из общего числа альянсов составляли соглашения между американскими фирмами, с одной стороны, и западноевропейскими либо японскими, с другой (примерно в равной пропорции). Самый неожиданный и «выдающийся*, по словам Мюррея, феномен конца 1980-х — начала 1990-х гг. — рост числа МСА с участием российских фирм: за исследуемый период примерно 10% всех МСА, созданных американскими фирмами, приходилось на союзы с участием российских партнеров. Стратегическая значимость альянса для участников достигается за счет межорганизационных соглашений, которые: ♦          компенсируют слабые стороны или создают конкурентные преимущества участников; ♦          соответствуют долгосрочным стратегическим планам партнеров; ♦          имеют целенаправленные «рациональные цели для связей одной фирмы с другой».   begun   В прошлом союзы фирм, с точки зрения мотивации их создания, зачастую были ограниченными. В качестве цели могло ставиться достижение определенных объемов продаж на рынках отдельных товаров. Однако начиная с 1980-х гг. при создании альянсов компании все чаще ставят перед собой более глубоко идущие цели. Посредством сотрудничества фирма-участник может внедриться на новые рынки, получить доступ к новым технологиям, обеспечить экономию за счет vэффекта масштаба», преодолеть государственные и инвестиционные барьеры либо быстрее, чем действуя самостоятельно и используя рыночные трансакции (сделки), либо дешевле, чем путем приобретения другой фирмы или слияния с ней. МСА стали жизненно важным элементом организационной структуры компаний, устойчивое преимущество которых в возрастающей степени зависит не только от способности оптимально использовать внутренние ресурсы для реализации стратегических целей, но и от характера отношений с партнерами, являющимися настоящими или потенциальными конкурентами. Вне зависимости от формы и структуры всем альянсам присуща определенная интеграция между партнерами — в меньшей степени, чем при поглощении или слиянии, но в большей, чем при простых отношениях купли-продажи. Именно на этой стороне альянсов акцентирует внимание М. Портер, определяя их как «'Долгосрочные соглашения между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, ноне доводящие дело до слияния фирм». Какими свойствами должны обладать международные межорганизационные соглашения, чтобы их можно было классифицировать как МСА? Во-первых, комбинация ресурсов партнеров должна быть направлена на создание ценности, общая величина которой превышала бы ценность, созданную при раздельном использовании ресурсов. Такой тип синергии распространен во многих современных видах деятельности, особенно в отраслях высоких технологий. Второй особенностью является то, что две или более организации, объединенные для реализации согласованных целей, остаются независимыми после формирования альянса. В-третьих, фирмы-партнеры совместно делят выгоды от функционирования альянса и осуществляют совместный контроль. Наконец, в-четвертых, организации-партнеры оказывают постоянную поддержку одному или нескольким стратегическим направлениям деятельности альянса, например, развитию технологии, производству продукции и т. п. Отметил], что ни один из партнеров по альянсу не может контролировать про цесс принятия стратегических решений по широкому кругу проблем бизнеса дру гим партнером (партнерами). В противном случае альянс перерастает в более интегрированную форму кооперации — финансово-промышленную группу с до минирующей ролью головной компании Международные стратегические альянсы играют заметную роль в жизнедеятельности ключевых отраслей мировой экономики. Это наглядно видно на примере распределения по отраслям МСЛ, базирующихся в США1': ♦          производство компьютеров — 7,3!\'>; ♦          фармацевтика — (i,8!-\>; ♦          добывающая промышленность — 5,9"»; ♦          автомобилестроение — 5,4 "о; ♦          продукты питания и напитки — 4,6'.\>; ♦          аэрокосмическая промышленность — 4,1"<>; ♦          металлургия — 4,0°о; ♦          телекоммуникации — 8.()"<>; ♦          индустрия развлечении — 6,2%; ♦          финансы — 5,3%; ♦          производство программных продуктов — 2,6%; ♦          электроэнергетика, газо- и водоснабжение — 1,9%. Относительно высокая концентрация МСА в производстве компьютеров, фармацевтике, автомобилестроении, аэрокосмической промышленности и сфере развлечений объясняется, в частности, тем, что компании ищут пути сотрудничества с целью снижения характерных для этих отраслей высоких издержек по входу в отрасль, высоких тарифных и-'пли нетарифных барьеров, значительных технологических и операционных рисков.

полезная инфа+ примеры

Международные стратегические альянсы как механизм корпоративного роста "Экономические стратегии", 2001, №5-6, стр. 128-135.

Опыт японских компаний

Одной из стратегий корпоративного роста в глобальных отраслях, наряду со слияниями и поглощениями, созданием консорциумов, заключением лицензионных соглашений и договоров о франшизе, является формирование международных стратегических альянсов. Причем акцент здесь ставится на взаимовыгодном сотрудничестве, а принимаемые компаниями риски - не только финансовые, но и стратегические. В результате часто складываются весьма мощные научно-промышленно-финансовые структуры. Это ведет к переоценке негативных факторов, связанных с большими размерами компаний в отрасли, а также стимулирует изменение характера и условий межфирменной конкуренции.

Среди факторов, обусловливающих принятие фирмами решения о формировании международных стратегических альянсов, центральное место занимают следующие. Во-первых, необходимость разделения затрат и рисков, связанных с хозяйственной деятельностью компаний. Организация и проведение НИОКР в таких глобальных отраслях, как аэрокосмическая и биотехнологическая, являются в высшей степени рискованными и требуют существенных инвестиций. Так, затраты на разработку пассажирского лайнера MD-12, который должен был стать залогом "выживания" фирмы-производителя, американская корпорация McDonnell-Douglas оценила более чем в 4 млрд долл. Проект осуществлялся в сотрудничестве с корпорацией Taiwan Aerospace, которой в обмен на инвестиции 2 млрд долл. было бы передано 40% работ по разработке и коммерциализации самолета.

Во-вторых, повышение минимального уровня, необходимого для достижения экономии от масштабов производства и товарного разнообразия. Объединение и перераспределение заказов, получаемых компаниями-партнерами в рамках международных стратегических альянсов, позволяет им сохранять загруженными свои мощности в условиях постоянно повышающегося минимального уровня, необходимого для достижения экономии от масштабов производства и товарного разнообразия. Так, в 1992 году американским производителем микропроцессоров AMD и японской корпорацией Fujitsu был создан стратегический альянс, нацеленный на разработку микросхем памяти. По заявлению финансового директора американской компании, для того, чтобы начать выпуск этих микросхем по конкурентоспособной цене, фирме пришлось бы инвестировать в создание производственных линий 70% ее годового дохода. Она не могла себе этого позволить и была вынуждена заключить союз с конкурентом из Японии. 

В-третьих, необходимость консолидации производственных, научно-исследовательских и маркетинговых активов компаний. Международные стратегические альянсы являются одним из способов объединения нематериальных ресурсов, принадлежащих независимым компаниям, - технологий, производственных know-how, маркетинговых и лоббистских каналов. Пример такого сотрудничества - стратегический альянс NUMMI, созданный американской корпорацией General Motors и японской Toyota Motor. Американцы стремились получить доступ к производственным know-how японского конкурента, в свою очередь, желавшего приобрести навыки работы с американскими компаниями. 

В-четвертых, ограниченный доступ к зарубежным рынкам и каналам распространения продукции и услуг - важнейший фактор развития международного предпринимательства. Подобное положение, сохранявшееся долгое время в Японии, стало одним из определяющих факторов активного международного сотрудничества между японскими и зарубежными фирмами.

В-пятых, необходимость повышения скорости НИОКР, производства и маркетинга новых товаров и услуг. Сокращение жизненного цикла продукции, характерное для современной мировой экономики, является стимулирующим фактором развития сотрудничества в области НИОКР и маркетинга. Типичным примером является биотехнологическая отрасль, где мелкие и средние фирмы, как правило концентрирующиеся на НИОКР (их ключевая компетенция), активно сотрудничают с крупными химическими гигантами с целью коммерциализации своих разработок.

В-шестых, ужесточение международной конкуренции. Необходимость объединения ресурсов компаний для усиления их конкурентного преимущества на существующих и потенциальных рынках является одной их причин формирования международных стратегических альянсов. Они позволяют участникам выявлять, отслеживать развитие и поглощать (обучаясь) элементы ключевых компетенций партнеров - сегодняшних или потенциальных конкурентов. Кроме того, международные стратегические альянсы способны создавать новые входные барьеры и таким образом изменять структуру отраслей, что, в свою очередь, позволяет влиять на стратегические решения, принимаемые конкурентами. В первую очередь это относится к стратегическим альянсам, создаваемым фирмами для разработки и внедрения промышленных стандартов. Такие стандарты, являясь входными барьерами, определяют совместимость производимой в отрасли продукции и обусловливают возможность достижения экономии за счет увеличения масштабов. Создание международных стратегических альянсов позволяет корректировать характер конкуренции в отрасли путем противодействия появлению новых конкурентов или его предупреждения. В частности, одной из основных целей сотрудничества американской корпорации Boeing с японскими промышленными фирмами было недопущение их объединения с европейскими аэрокосмическими компаниями и предотвращение взаимного усиления их ключевых компетенций.

Рассмотренные выше факторы обозначили проблемные области в деятельности самостоятельных фирм и определили направления развития межфирменного сотрудничества. Среди них - кооперация в области НИОКР, совместное производство и взаимодействие в рамках маркетинговых программ. В соответствии с перечисленными направлениями сотрудничества международные стратегические альянсы можно разделить на научно-исследовательские (технологические), производственные и маркетинговые (см. схему 1).

Схема 1. Направления формирования международных стратегических альянсов

В международном межфирменном партнерстве в глобальных отраслях особое место занимает объединение корпорациями усилий для передачи технологий и проведение совместных НИОКР - научно-исследовательские стратегические альянсы. Примером международных стратегических альянсов в области НИОКР, созданных в 1990-х годах с участием японских компаний, может служить совместная разработка и производство группой японских компаний во главе с Mitsubishi Heavy Industries и американской корпорацией Lockheed Martin истребителя FS-X, а также - альянсом Peugeot-Citroen и фирмой Toyota Motor микролитражных автомобилей для европейского рынка, совместная разработка экранов для мобильных телефонов японской и южнокорейской фирмами Nikon и Sumsung.

Второй тип соглашений о межфирменном партнерстве - стратегические альянсы, нацеленные на приобретение производственных компетенций через организацию совместных проектов с лидерами отраслей. Примерами таких альянсов, созданных в 1990-х годах с участием японских компаний, являются совместное производство в США оптической техники фирмами Hitachi и Clarity Group, в Китае - малолитражных автомобилей японской и китайской фирмами Nissan Motor и Dogfang, в России - экскаваторной техники российской фирмой "Кранэкс" и ее японским конкурентом Komatsu. 

В рамках этого типа международных стратегических альянсов решаются следующие основные задачи: достижение экономии на масштабах производства, диверсификация продукции, развитие управленческих технологий в области производства и логистики, ознакомление с организационными аспектами производства, а также производственной, организационной и управленческой культурой компаний-лидеров. Эти "приобретения" позволяют менее конкурентоспособной фирме оценить и усовершенствовать собственные производственные и управленческие процессы и технологии, попытаться внедрить все лучшее, что есть у компании-лидера. Важнейшее достоинство производственных стратегических альянсов - возможность формирования компетенций не методом проб и ошибок (как в компаниях, имеющих длительную историю работы в отрасли), а на основе "обучения" у уже сформировавшихся и эффективно работающих компаний.

К третьему типу международных стратегических альянсов относятся соглашения о совместных операциях в области маркетинга. Примерами участия японских фирм в подобных альянсах в 1990-х годах являются сотрудничество японской телекоммуникационной компании NTT-DoCoMo и крупнейшего американского интернет-провайдера AOL с целью расширения зоны действия предоставляемых ими услуг, продвижение на японский рынок универсальной торговой компанией Mitsubishi Corp. компьютерного сетевого оборудования канадской фирмы Taimstep, соглашение между американской компанией Allison Transmition и японской компанией Aishin Seiki о продвижении продукции американской компании на японских и азиатских рынках. Такие альянсы направлены на приобретение опыта проникновения и работы на новых рынках, доступ к которым осложнен различными барьерами (например, ряд рынков Японии) или присутствием крупных и влиятельных конкурентов (например, рынки аэрокосмической техники).