Типы корпоративной культуры
Иерархическая (бюрократическая). Культура армии, университетов, промышленных предприятий. Цель такой компании — поддержание стабильности и формализация отношений. В рабочем процессе высока роль процедур.
Рыночная. Организация ориентирована на результат, стремление побеждать. В таких компаниях поощряется внутренне соперничество. Хороша на этапе бурного развития, захвата рынков.
Клановая. Организация похожа на большую семью, связывающая всех сотрудников преданностью, дружбой и традицией. При чрезмерном развитии превращается в «безответственный загородный клуб».
Адхократическая. Предпринимательское и творческое место работы. Сотрудниками движет новаторство, готовность идти на риск. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
Элементы корпоративной культуры Начнем с тех элементов, которые классик организационного менеджмента Эдгар Шейн относил к «артефактам» — тому, что лежит на поверхности, на что мы обращаем внимание в первую очередь при знакомстве с культурой компании.Символика и девиз Символика и девиз — простые, запоминающиеся и смыслоемкие элементы отличия, одновременно обращенные к внешней среде. Мифы и герои Яркие случаи из рабочей практики, связанные с кем-то из сотрудников или руководителей-основателей компании, ее старожилами — неотъемлемый элемент развитой КК. Ценности Ценности предопределяют характер целей, которые ставит перед организацией ее руководство. Нормы и правила поведения Как правило, основной свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений как внутри организации, так и с клиентами фиксируется компаниями в виде официальных документов: положений, этических кодексов, инструкций. Стиль управления и кадровая политика Каждый руководитель создает свой стиль управления, который часто зависит от личных качеств, а не требований внешней и внутренней среды
Организационное поведение в условиях нововведений, реструктуризации и реорганизации.
Нововведение, или инновации (от лат. innovatio – введение чего-либо нового) – это процесс изменения, связанный с изобретением, созданием и внедрением новшеств в той или иной сфере общественной жизни.
В организации можно выделить следующие виды инноваций:
· продуктовые инновации, или изменения вызванные созданием и внедрением новых элементов или моделей производимой продукции;
· технологические инновации, или модернизация производства;
· организационные инновации, или изменения вызванные реструктуризацией компании.
Процесс развития организаций в современных условиях характеризуется неравномерностью, дискретностью, цикличностью, а также наличием устойчивости и неустойчивости. Вследствие этого одним из главных свойств организации являются гибкость и адаптивность. Изменения в организации абсолютно необходимы, если они не происходят, то организация обречена. Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений играют руководители, т. к. несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирования мероприятий по их осуществлению. Носителями сопротивления изменениям являются люди. Они боятся не самих изменений, а быть измененными.
Нахождение личности в организации, выполнение различного рода заданий, освоение нововведений достаточно часто сопровождается усилением стрессовых состояний человека.
наряду со стрессом на рабочем месте возможен и так называемый организационный стресс, когда организация попадает в полосу затяжного кризиса и становится неэффективной по многим параметрам. К такой организации практически неприменимы те управленческие воздействия, которые бывают эффективными по отношению к организациям, находящимся в обычном состоянии.
Реструктуризация обеспечивает своевременное и гибкое изменение структуры предприятия, его адаптацию к воздействию изменившихся внутренних и внешних факторов. Целью реструктуризации предприятия является наиболее эффективное использование ресурсных, технических, технологических, организационных, коммерческих, экономических, финансовых, кредитных, налоговых и других возможностей при производстве товаров или услуг с учетом спроса на рынках и требований потребителей.
Делегирование полномочий и ответственности. Матрица Эйзенхфуэра. Делегирование по Бад-Гарцбургской модели. Делегирование по модели ситуационного руководства.
Делегирование, если выразится проще, означает передачу какого-то задания или проекта от одного лица другому лицу, и согласие этого лица его выполнить. Это одно из важнейших качеств эффективно работающего менеджера. Делегаторы (то есть те, кто делегируют) способны так распланировать задания и организовать рабочий процесс, чтобы поставленные цели достигались наиболее быстро и качественно. Вы не только передаете ответственность за задание, но и ответственность за то, что оно будет выполнено согласно определенным стандартам. Делегирование может принести краткосрочные и долгосрочные преимущества вам, вашему персоналу и вашей организации. Здесь все понятно: вы можете сократить рабочую нагрузку и количество связанных с ней стрессов, если передадите какие-то задания людям, которые достаточно квалифицированны, чтобы их выполнить. Это увеличит объем времени, которое вы можете потратить на проекты, действительно требующие вашего непосредственного участия, задания высокого уровня,
Матрица Эйзенхауэра
Смысл её сводится к тому, чтобы каждую задачу, которую предстоит выполнить - надо определить в одну из четырех групп:
A. Важное и срочное
B. Важное
C. Срочное, но не важное
D. Не срочное и не важное
Бад-Гардурская модель
делегируется не только выполнение задачи, но и ответственность за все сделанное. Р.Хён создал ее в 50-х годах прошлого века в Академии руководителей в г. Бад Харцбург (Германия), считая, что это – способ превращения простых исполнителей в активных мыслящих индивидуумов. Его принцип – «руководство в единении с сотрудниками». По замыслу Хёна в идеале система делегирования полномочий должна быть четко описана. К сожалению, эта схема грешит немецкой педантичностью – ведь чтобы она работала, нужно соблюдать всего 3150 организационных правил!
Делегирование по модели ситуационного руководства.
Основателем ситуационной теории руководства по праву считают Фреда Фидлера. Ф. Фидлер полагал, что стиль руководства практически не меняется от ситуации к ситуации и находится в континууме от ориентированного на взаимоотношения до ориентированного на задачу.
Различные подходы к понятию лидерства
Лидер — это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы.
Лидерство в организации обычно оценивается с точки зрения воздействия на производительность группы.
В формальной группе лидер имеет разумную санкционированную власть, может награждать или наказывать членов группы, не выполняющих директивы, приказы, правила и процедуры.
В неформальных группах роль лидера также имеет большое значение, которое связано с его определенным вкладом в выполнение задач группы. При этом лидер позволяет членам группы удовлетворять свои потребности, представляет точку зрения группы при взаимодействии с лидерами других групп, сглаживает противоречия в своей группе и воплощает в себе ценности группы.
Обычно различают два подхода к изучению эффективности лидерства (независимо от того, выдвинут лидер в связи с какой-то необходимостью, выбран или назначен): личностный, при котором акцент делается на том, каковы лидеры (например, обладают ли они такими личными качествами, как обаяние, упорство, честность и т. д.), и поведенческий, где акцент делается на том, какие действия предпринимают лидеры.
Качества малой группы, ее хар-ки
Ма-лая группа – это группа, в которой общественные отношения высту-пают в форме непосредственных личных контактов. В американском менеджменте под группой понимают двух или более людей, взаимо-действующих друг с другом таким образом, что каждый из них одно-временно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влия-ние. Наиболее общими качествами малой социальной группы точки зрения управления можно считать следующие [3]: § направленность группы – социальная ценность принятых ею целей, мотивов деятельности, ценностных ориентаций и групповых норм; § организованность группы (как способность ее к самоуправле-нию) и интегративность ее (как мера единства, общности членов группы друг с другом в противоположность разобщенности); § микроклимат или социально-психологический климат группы – определяет самочувствие каждой личности, ее удовлетворенность группой, комфортность пребывания в ней; § референтность – степень принятия членами группы групповых эталонов; § лидерство – степень ведущего влияния каких-то членов группы на группу в целом для решения определенных задач; § интеллектуальная активность и коммуникативность – характер межличностного восприятия и установления взаимопонимания; § эмоциональная коммуникативность – межличностные связи эмоционального характера, удовлетворение социальной потребности в эмоционально насыщенных контактах; § волевая коммуникативность – способность группы противосто-ять влияниям других групп, обстоятельств, стрессоустойчивость, на-дежность группы в экстремальных ситуациях, ее устремленность и настойчивость в конкурентных условиях.
Формирование и развитие группы. Групповая динамика. Формальные и неформальные группы. Мотивы объединения.
Группа - это относительно обособленное объединение нескольких людей (не более 10), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.
Итак, люди объединяются в группы не только для выполнения определенной работы, получения результата и вознаграждения за него. Группа - это среда самоутверждения и самопознания, это объективная потребность человека в коммуникациях.
В зависимости от целей объединения выделяют два типа групп:
формальные;
неформальные.
Формальные группы создаются для осуществления производственной деятельности в соответствии с выбранной стратегией по воле руководителей организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формальную структуру, позицию внутри группы, их задачи и функции описаны и формально закреплены в соответствующих документах. Эти группы могут быть созданы как на постоянной, так и временной основе.
В организации существует три основных типа групп: группы руководителей, рабочие группы и общественные организации.
Неформальные группы образуются членами организации, часто спонтанно, в соответствии с их взаимными симпатиями, общностью интересов, увлечениями, привычками и т. п. На большинстве предприятий существует множество неформальных групп. Их может быть столько, сколько основ для общения. Благодаря формальной структуре люди взаимодействуют друг с другом на протяжении многих лет.
Естественным результатом общения является спонтанное возникновение неформальных групп.
Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы оказывают существенное влияние на поведение членов группы, порою даже большее, чем формальные.
Основные причины вступления в неформальную группу.
1. Принадлежность.
Социальная потребность, потребность в принадлежности к той или иной группе - является одной из самых сильных. Групповая динамика активизирует существующие потребности человека, создает новые и одновременно является источником (средой) их удовлетворения.
2. Помощь.
3. Защита.
Объединение происходит достаточно часто при возникновении какой-либо угрозы, опасности, для совместной защиты личных или групповых интересов.
4. Общение.
В основе неформального общения лежат интересы, ценности, увлечения и т. п. Именно по этой причине на предприятии может быть столько неформальных групп, сколько общих тем для общения.
5. Симпатии, дружеское общение.
Менеджера не может не интересовать состояние взаимодействия в группе, потому что от этого зависит эффективность управления. Так как зачастую неформальные отношения играют большую роль, чем формальные, менеджер должен знать законы групповой динамики и способы влияния на развитие неформальных взаимодействий. Это влияние должно быть целенаправленным.
Групповая динамика — процессы взаимодействия членов группы, а также изучающее эти процессы научное направление, основателем которого считается Курт Левин.
Дисциплина связана с психологией, социологией, теорией коммуникаций, изучает в первую очередь поведение небольших групп.
Группа, малая группа, эталонная группа
Понятие референтной группы было введено в научный оборот Гербертом Хаймоном (Hymon) в его работе “Архивы психологии” в 1942 г. Под референтной группой он понимал группу, которую индивид использует для сравнительной оценки своего собственного положения или поведения. Хаймон проводил различие между группой, к которой принадлежит индивид, и референтной или эталонной группой, которая служит критерием для сравнения. Эталонные (референтные) группы могут быть позитивными и негативными. Позитивная эталонная группа - это та реальная или воображаемая группа, которая служит образцом для подражания, привлекательным эталоном. Чем ближе индивид к ней с точки зрения стиля жизни, тем большее удовлетворение он чувствует. Негативная эталонная группа - это реальная или мнимая (сконструированная) группа, выступающая в качестве отталкивающего примера, это группа, контакта, ассоциации с которой стремятся избежать. Группа - это относительно обособленное объединение нескольких людей (не более 10), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.
Итак, люди объединяются в группы не только для выполнения определенной работы, получения результата и вознаграждения за него. Группа - это среда самоутверждения и самопознания, это объективная потребность человека в коммуникациях.
Ма-лая группа – это группа, в которой общественные отношения высту-пают в форме непосредственных личных контактов. В американском менеджменте под группой понимают двух или более людей, взаимо-действующих друг с другом таким образом, что каждый из них одно-временно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влия-ние.
Формирование и сохранение мотивации
мотивация - это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную целевую направленность.
Процесс мотивации (мотивирования) строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. В самом общем виде потребность - это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный характер при всей общности проявления. Врожденные потребности, общие для всех людей (первичные потребности) получили название - нужда. Например, нужда в еде, сне, сексе и т. п. Приобретенные (вторичные) потребности связаны с существованием человека в группе, носят более персонифицированный характер и формируются под воздействием среды. Например, потребность в уважении, в достижении результата, любви и т. п.
Пока потребность существует, человек испытывает дискомфорт, и именно поэтому будет стремиться найти средства удовлетворения потребности (снять стресс). Устраненная (удовлетворенная) потребность исчезает, но далеко не навсегда. Большинство потребностей возобновляются, при этом меняя форму проявления, переходя на другой уровень иерархии потребностей. Потребности являются основным источником активности человека, как в практической, так и познавательной деятельности.
Осознанная и сформулированная человеком потребность далеко не всегда приводит к действию (мотиву) по ее устранению. Для этого необходимы определенные условия:
наличие достаточно сильного желания изменить ситуацию, удовлетворить потребность (хочу...) на уровне ощущений, что так дальше жить нельзя. Это условие является ключевым и определяет направление усилий для
ресурсного обеспечения (материальных, финансовых, временных) для осуществления действий и
развития способностей, знаний, навыков для удовлетворения потребностей (могу...).
Исходя из вышесказанного следует вывод. Мотивация - это создание условий, оказывающих воздействие на поведение человека.
Мотивационный процесс включает:
оценку неудовлетворенных потребностей;
формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей;
определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.
Рассмотрим элементы процесса мотивации более подробно.
Стимулы выполняют роль раздражителей, воздействующих на работника извне с целью побуждения его к деятельности. Воздействие стимулов переводит существующие потребности в мотивы при условии соответствия их друг другу.
Б качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия, других людей, обещания и обязательства, предоставляемые возможности и т. п., что желал бы получить человек за определенные действия (производственное поведение).
Но побуждение к деятельности может идти не только извне (стимулирование), но и от самого человека (мотив). Здесь источником побуждения является мотивационная структура индивида, которая формируется под влиянием личностных факторов, воспитания, обучения. Мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей или проблемой. Например, мотив достижения, познания и т. п. или мотив страха.
Мотив - это то, что вызывает определенные действия, вызванные собственными потребностями, эмоциями, позицией человека.
Один и тот же мотив может быть порожден в зависимости от ситуации как внешним воздействием (стимулом - внешняя мотивация), так и внутренней мотивационной структурой (внутренняя мотивация). Например: интерес как мотив может быть порожден природный любопытством и/или умелыми действиями руководителя.
Стили управления
Руководитель осуществляет управление группой людей (организацией) в соответствии с присущим ему стилем управления.
Понятие «стиль управления» возникло вслед за выделением управленческого труда в деятельности организации. Но в отличие от менеджмента стиль управления не имеет самостоятельных этапов своего развития и прямой зависимости от развития науки и практики управления. Основное отличие в том, что управление отбрасывает устаревшие методы (методики, модели, положения), обогащаясь новыми формами и методами. Стиль отражает не только передовой опыт. Понятием «стиль управления» обозначается всякая форма, в которой менеджерами выполняются задачи управления. По Мескону, стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации.
Современная типология стилей руководства была разработана К. Левиным, который выделял авторитарный, демократический и анархический стили. Данный подход и положен автором в основу классификации стилей руководства.
Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Этому стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.
Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. В этом случае вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии – все постоянно должны быть на виду (рис. 5.1, а). Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.
Руководитель становится автократом тогда, когда по своим качествам он ниже уровня людей, которыми руководит, или если у его подчиненных слишком низкая общая и профессиональная культура.
Этот стиль руководства не стимулирует проявление инициативы у подчиненных: она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.
Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.
Руководитель-демократ избегает навязывания своей воли подчиненным. Он публично не демонстрирует своего превосходства над членами управляемого им коллектива, старается привлечь своих подчиненных к выработке и принятию решений, поддерживает инициативу и самостоятельность.
Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине группы. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации. Таким образом, приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно различаются.
Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.
Из всего имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он пассивен: «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» такого руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. Руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность не результативна.
Личностное деловое поведение, модели. Модальные установки личности
Деловое поведение – система поступков индивида, связанная с реализацией
его деловых интересов и включающая взаимодействие с партнерами, клиентами,
руководителями, подчиненными, коллегами. Деловое поведение реализуется через
деловое общение, установление взаимоотношений и принятие решений,
способствующих деловому успеху.
Основными моделями делового общения являются:
1. Модель "Монблан" (дикторская модель). Для собеседника, использующего эту модель характерно:
- отстраненность от собеседника, которая обусловлена наличием психологического барьера;
- люди представляются ему безликой массой;
- он соблюдает большую дистанцию;
- общение имеет исключительно информационный характер;
2. Модель "китайская стена" (неконтактная). Для собеседника, использующего эту модель характерно:
- нежелание сотрудничать;
- подчеркивание своего социального статуса, возраста;
- снисходительное отношение к собеседнику;
- устрашение;
- оказание давления на собеседника;
- отсутствие обратной связи;
3. Модель "локатор" (дифференцированное внимание). Собеседник, использующий данную модель, при общении ориентируется не на всех своих собеседников, а лишь на их часть. Например, друзей, врагов, нейтрально настроенных. Педагог-локатор будет уделять свое внимание не всем ученикам в равной степени, а сильным учащимся, слабым или средним.
4. "Тетерев" (гипорефлексивная модель). Для собеседника, использующего эту модель характерно:
- замкнутость на самом себе;
- отсутствие реакции на собеседников;
- отсутствие диалога (слушает только самого себя);
5. Гамлет (гиперрефлексивная модель). Для собеседника, использующего эту модель характерно:
- озабочен не тем, что говорит и чего хочет добиться в результате деловой беседы, а тем, как его воспринимают другие;
- мнителен;
- обидчив;
- его реакции нередко неадекватны;
6. Модель "Робот" (негибкое реагирование). Для собеседника, использующего эту модель характерно:
- он общается по составленной заранее программе;
- у него жесткая логика;
- он невосприимчив к изменениям ситуации, настроения собеседника;
- обратные связи не воспринимаются;
- диалог отсутствует;
7. Модель "Я сам" (авторитарная). Для собеседника, использующего эту модель характерно:
- собеседник стремится сделать себя главным лицом в беседе;
- нередко не дает другим и слова вставить в свой монолог;
- ставит себя выше всех;
- считает свои суждения истиной в последней инстанции;
- обратные связи отсутствуют;
8. Модель "Союз" (активное взаимодействие) -- является самой эффективной моделью делового общения. Для собеседника, использующего эту модель, характерно следующее:
- он ведет диалог;
- внимательно слушает других;
- старается поддерживать мажорное настроение;
- чутко схватывает и адекватно реагирует на изменения в настроении собеседников;
- стремится к тому, чтобы решение было принято совместными усилиями;
- имеется как прямая, так и обратная связь;
Два подхода к деловому поведению работников, формулы проф деятельности и общения
Динамика гpуппы зависит от делового поведения работника. Существуют подходы к определению делового поведения:
1) деловое поведение как способность руководителя к организации индивидуальных рабочих мест, где достижение эффективных результатов зависит от самих работников, от профессиональной квалификации и от умения организовывать дело;
2) деловое поведение как способность руководителя к совместной организации работ, где достижение эффективных результатов зависит от способов партнерского сотрудничества.
Свойства делового поведения.
Деловое общение как процесс предполагает установление контакта между участниками, обмен определенной информацией для построения совместной деятельности, установления сотрудничества и т.д.
Служебные контакты строятся на партнерских началах, исходят из взаимных потребностей, из интересов общего дела. Несомненно, что такое общение повышает трудовую и творческую активность, является важным фактором удачного бизнеса.
Умение вести себя с людьми во время беседы является одним из главнейших факторов, определяющих ваши шансы добиться успеха в бизнесе, служебной или предпринимательской деятельности. Успехи человека в его делах даже в технической сфере или научной сфере только процентов на пятнадцать зависят от его профессиональных знаний и на процентов на восемьдесят пять - от его умения общаться с людьми с которыми он работает. В данной работе рассматриваются механизмы, структура и принципы делового общения, без знания которых очень сложно добиться успеха в сфере бизнеса и предпринимательства.
Деловое общение - это процесс речевого взаимодействия людей, в котором происходит обмен деятельностью, информацией и опытом с целью достижения определенного результата.
Особенностью этого процесса является подчинение установленным ограничениям, которые определяются культурными и национальными традициями, принятыми на данной территории, а также профессиональными этическими принципами, принятыми в данном профессиональном круге лиц.
Деловое общение в наши дни проникает во все сферы общественной жизни общества. В коммерческие, деловые сферы жизни вступают предприятия всех видов и форм собственности, а также частные лица в качестве частных предпринимателей.
Структура мотивов труда и их формирование. Правила формирования труд мотива
Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
В структуру мотива труда входят:
· потребность, которую хочет удовлетворить работник;
· благо, способное удовлетворить эту потребность;
· трудовое действие, необходимое для получения блага;
· цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.
Мотивы труда формируются, если:
· в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;
· для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;
· трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.
Имидж и его слагаемые. Принципы создания имиджа и формула его воздействия
Имидж – это самопрезентация, технология самоподачи. Внешняя сторона образа человека, через которую просвечивают наиболее существенные внутренние характеристики личности.
Формирование имиджа – целенаправленный, управляемый процесс. Зарубежные исследователи считают, что 92% производимого впечатления зависит от того, как человек «звучит и …, конечно, как выглядит. Как человек выглядит, каков его габитарный имидж очень важно. Так как, своим внешним видом мы даем окружающим большое количество информации о себе: - о поле и возрасте; - о профессии; - о национальности; - о социальном положении, статусе; - о личностных особенностях и т.д.
Сформулируем алгоритм действий, необходимых для формирования и воздействия имиджа.
Во-первых, необходимо вырабатывать те личностные качества, которые способствуют созданию имиджа. Это природные качества, связанные с умением общаться и нравиться людям. В создании имиджа важно также наличие нравственных ценностей, знаний психологии человеческих отношений, воспитания. Важен профессиональный и жизненный опыт, позволяющий развить интуицию.
Во-вторых, необходимо выбрать ту группу людей, на которую будет осуществлено воздействие личностного имиджа.
В-третьих, следует определить возможности воздействия на выбранную группу людей. Не затрагивая материальной стороны дела, за счет которой можно обеспечить различные способы воздействия на аудиторию, вернемся к формированию навыков человеческого общения. Воздействовать на людей возможно лишь тогда, когда личностью выработана собственная стратегия общения.
Стратегия общения строится путем постановки цели в достижении успеха, самоорганизации своего характера во имя конкретной цели. Стержень постановки характера – воспитание воли. Воля, преднамеренно вырабатываемая личностью, выступает подъемной силой многих ее положительных качеств. Для волевой личности самореализация самой себя – естественное жизненное состояние. Волевые личности – незаурядные, а потому привлекательные.
Духовная высота личности зримо выступает в благородстве ее целей. Подобный целевой заряд оказывает положительное самостимулирующее влияние на людей.
Но, разработав стратегию общения, необходимо продумать несколько вариантов общения (моделей поведения) в однотипной ситуации и уметь ими оперативно пользоваться.
В процессе общения необходимо также умело обращаться с механизмами людского взаимодействия. Благодаря им, можно ненавязчиво вписываться в конкретный социум, вызывая в нем комфорт общения и духовную совместимость. Речь идет об освоении таких механизмов взаимопритяжения, как привязанность, симпатия, доверие, уважение.
Проявляя желание и усилия в освоении технологии общения, личность сможет избежать любых конфликтов и расположить к себе людей, оказывать положительное влияние.
Что касается внешнего вида личности, который тоже важен при формировании и воздействии имиджа, то он, прежде всего, должен быть аккуратным, соответствовать обстановке, иметь свой стиль.
Обретение достойного имиджа является мощным психотерапевтическим фактором. Как правило, люди, успешно утверждающие свой привлекательный имидж, как бы получают дополнительную биоэнергетику. В итоге они становятся более уверенными, активно коммуникабельными и просто счастливыми.
Осн составляющие ОП
Природа организации формируется в процессе взаимодействия различных сил, многообразие видов которых может быть классифицировано по четырем направлениям — люди, организационные структуры, технологии и внешняя среда, в которой действует данная организация (рис. 1.1). Выполнение рабочих заданий сотрудниками организации предполагает координацию их усилий, а значит, в компании должна быть создана определенная структура формальных отношений. Поскольку в процессе труда обычно используется производственное оборудование, в рабочем процессе взаимодействуют люди, организационные структуры и технологии. Кроме того, рассмотренные нами элементы подвержены влиянию внешней среды и, в свою очередь, оказывают воздействие на нее.
ЛЮДИ. Сотрудники организации образуют ее внутреннюю социальную систему, включающую в себя индивидов и группы (большие и малые, формальные и неформальные) . Одна из основных характеристик групп — их высокая динамика (формирование, развитие и распад). Люди (сотрудники) — это живые, думающие, чувствующие существа, деятельность которых направлена на достижение поставленных перед организацией целей. Мы должны помнить, что организации существуют, чтобы служить людям, и никак не наоборот.
Современные организации существенно отличаются от своих предшественниц. В частности, качественно иной, более разнообразный характер приобретает рабочая сила (высокие личные способности и уровень образования, видение перспектив). Менеджерам приходится решать все более сложные задачи. Кто-то из работников выражает свою индивидуальность через постоянную смену одежды и ювелирных украшений, другие — через брань и пьянство, третьи верят в свою исключительность и ставят личные цели выше обязательств перед организацией. Менеджеры должны не только осознавать неизбежность различных образцов поведения сотрудников, но и быть готовыми адаптироваться к ним.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА. Организационная структура определяет формальные отношения между людьми и позволяет использовать их для достижения целей компании. Осуществление различных видов деятельности предполагает, что в организации трудятся представители самых разных профессий, занимающие различные должности, — менеджеры и рабочие, бухгалтеры и уборщицы. Эффективная координация их усилий предполагает разработку некоей структурной схемы. Отношения индивидов внутри этой структуры создают сложные схемы сотрудничества — согласования, принятия и реализации решений.