Работа с информацией

Стратегии динамического роста

Стратегии прибыльности или/и рациональности

Стратегии ликвидации

Стратегии резкого изменения курса

Результатом стратегического планирования является стратегический план организации, который должен обеспечить:

• Выживание организации в конкретной среде, сохранение целостности, стабильности функционирования и перспективы развития организации

• Привлекательность имиджа организации для партнеров, потребителей и работников

1. Гибкость организации и ее способность оперативно реагировать на воздействие внешней среды и адаптироваться к ее изменениям

1. Инструменты реализации стратегического плана

Основными инструментами реализации стратегического плана являются:

• Тактика

• Политика

• Процедуры

• Правила

Тактика - краткосрочная стратегия, направленная на реализацию долгосрочной стратегии.

Тактика - совокупность способов и методов реализации целей и задач в конкретном промежутке времени. Выработку стратегии осуществляет высшее руководство, а к разработке тактики подключаются работники других уровней управления.

Политика - система ценностей и установок определяющие социально-правовое поле деятельности руководителя и среду, в которой реализуется стратегия и тактика.

Процедуры - действие которое целесообразно выполнять в определенной ситуации для достижения конкретной цели с учетом прошлого опыта.

!!! Для эффективного использования правил и процедур необходимо обоснование их содержания, количества, условий и предпосылок из применения.

• Методы реализации стратегического плана

К числу основным методов стратегического плана относятся:

• Разработка бюджета включает распределение ресурсов организации выделенных для достижения поставленных целей. При разработке бюджета возможно решение прямой и обратной задачи. Прямая задача включает определение минимального объема ресурсов необходимого для достижения поставленных целей. Обратная задача определение перечня целей которые могут быть достигнуты при использовании имеющихся ресурсов.

• Основные этапы составления бюджета:

1. Объявление высшим руководством цели организации

2. Составление оперативной сметы

3. Сбор предложений, их анализ, обобщение и при необходимости корректировка проекта бюджета

4. Разработка итоговых бюджетов и их реализация

• Управление по целям:

Основные этапы:

• Выработка кратких точных формулировок целей, построение дерева целей

• Разработка реалистичных планов достижения этих целей. В процессе разработке планов осуществляется конкретизация целей а также анализируется соотношение цели-средство.

• Осуществление систематического контроля за ходом реализации планов. При этом выявляются возникшие проблемы, помехи в достижении целей, определяются пути ликвидации этих помех.

• Корректировка целей в случае необходимости и под влиянием внешней среды.

• Оценка стратегического планирования

Оценка стратегического плана осуществляется по ряду критериев:

1. Количественные критерии:

1. Увеличение доли организации на рынке

1. Рост объема продаж, повышение эффективности производства реализация продукции

1. Качественные критерии:

1. Создание имиджа организации

1. Создание определенного микроклимата в коллективе

Оценка реализации стратегического плана осуществляется путем сопоставления полученных результатов с поставленными целям. При этом необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Соответствует ли стратегия возможностям организации

2. Находится ли степень риска в допустимых размерах

1. Достаточно ли у организации ресурсов

1. Обеспечивает ли стратегия оптимальное использование этих ресурсов

1. Учтены ли все возможности, а также возможные опасности для достижения поставленных целей

Структура организации

1. Выбор структуры организации

1. Бюрократическая структура организации

1. Департаментализация

1. Адаптивные структуры управления

1. Для эффективного выполнения работ, достижение целей и миссии организации необходимо создание индивидуальной обоснованной структурой организации. Важной составляющей этого процесса является процесс делегирования полномочий. Задача руководителя так делегировать полномочия, чтобы структура организации отвечала главному критерию эффективности: достижение целей при минимуме затрат. Формирование структуры организации идет от общего к частному и включает следующие этапы:

1. Выделение основных направлений работы в соответствии с вертикальным и горизонтальным разделением труда.

1. Определение соотношения полномочий и обеспечение специализации управленческой деятельности.

1. Определение должностных обязанностей управленческого состава всех уровней.

1. Основными характеристиками бюрократической структуры:

1. Высокая степень разделения труда

1. Развитая иерархия управления

2. Длинная цепь управленческих программ

3. Большое число норм, правил и процедур, регламентирующих деятельность исполнителей

4. Четкое и детальное разграничение полномочий

Негативная сторона - утрата организацией гибкости, способности адаптироваться к меняющимся условиям.

Сравнение характеристик бюрократической структуры

Характеристика бюрократической структуры	Плюсы	Минусы
Разделение труда	Разделение предельно четкое, появление высокоспециализированных работников	Узкая специализация работников и трудности в их переквалификации
Иерархия управления	Четкий контроль вышестоящих руководителей за действиями исполнителями	Длинная цепь команд, медленно принимаются важные решения, сложно осуществлять их корректировку
Найм на работу осуществляется строго в соответствии с формальными квалификационными характеристиками	Защищенность организации от неспециалистов в руководстве	Затруднена быстрая карьера
Формальная обезличенность принимаемых решений	Ограничение влияния субъективных моментов "произвола руководящего состава"	Отсутствие ответственности исполнителей за свои неэффективные действия если они строго регламентированы

1. Основными факторами влияющими на структуру организации является ее масштаб, характер работы, позиция на рынке, производимая продукция (НИОКР, наукоемкая продукция, традиционная). С учетом этих факторов осуществляется департаментализация, т.е. выделение в структуре организации основных департаментов и блоков являющимися приоритетными в работе организации.

1. Функциональная организационная структура - блоки выделяются в соответствии с функциями производства (поставка ресурсов, реализация готовой продукции). Такой подход кроме производства приемлем для территориальных органов управления.

1. Преимущества:

1. Конкретность ответственности подразделений

1. Стимулирование деловой активности и профессионального роста исполнителя

1. Сокращение дублирования функций

1. Экономия ресурсов

1. Негативное:

1. Не всегда оправдана узкая специализация

1. Продуктовая организационная структура. Такая структура позволяет лучше решать вопросы обновления ассортимента, обеспечивает хорошую реакцию на изменения потребительского спроса. Она характерна только для промышленных предприятий

1. Недостатки:

1. Неизбежное дублирования ряда функций

1. Нерациональное использование ресурсов

1. Организационная структура ориентированная на потребителя

2. Региональные организационные структуры

1. Адаптивные структура. Организационная структура обусловлена в первую очередь стратегией организации, а также воздействием внешней среды. Отсутствие гибкости в организационных структурах предприятия приводит к снижению уровня компетенции руководства и запаздыванию принятия управленческих решений. Основными видами адаптивных структур являются:

1. Проектная - временная структура, объединяющая специалистов различных профилей для решения конкретной задачи. В чистой проектной структуре решение по всем вопросам принимает руководитель проекта. В сводной проектной структуре ведущую роль играют координаты проекта.

2. Матричная структура - конкретные исполнители имеют двойное подчинение линейному и функциональному руководителю.

Крупные организации часто имеют структуру конгломератного типа, т.е. в пределах одного юридического лица принимаются различные организационные структуры.

Контроль, учет и анализ в процессе управления

1. Понятие и виды контроля.

1. Процесс контроля и выбор варианта форм контроля.

1. Типы систем контроля.

1. Контроль и измерение результатов коммерческой деятельности. Действие руководителя при контроле.

2. Понятие и задачи учета на предприятии.

3. Понятие и содержание анализа хозяйственной деятельности предприятия.

1. Контроль - это процесс определения оценки и информации об отклонениях, результат под поставленной задачей или их совпадений.

Предметом контроля должна быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Т.о. можно говорить о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему, которая должна включать в себя отчетность и менеджмент как таковой. Такая система называется Controlling. Контроль должен осуществляться лицами прямо или косвенно зависящими от процесса, который они собираются контролировать. Проверка (ревизия) - осуществление деятельности лицами, не зависящими от процесса. Контроль можно также классифицировать:

1. По принадлежности к предприятию субъекта:

1. Внутренний

1. Внешний

1. По основанию:

1. Добровольный

1. В соответствии с уставом

1. Договорный

2. По законодательству

1. По объему контроля:

1. Контроль за объектом (процессом)

1. За принимаемыми решениями

1. Контроль за результатом

1. По регулярности:

1. Регулярные

2. Не регулярные

3. Специальные

1. Процесс контроля должен пройти следующие стадии:

1. Определение концепции контроля

1. Определение цели контроля

1. Объекты контроля

2. Проверяемые нормы (этических, правовых и производственных)

1. Методы контроля

1. Определение объема и средств контроля. По объему (полный, сплошной, выборочный)

1. Определение сроков и продолжительности проверки

1. Определение допустимых погрешностей

1. Определение значения действительных и запланированных

2. Выработка решений по итогом проверки

1. Документирование своего решения

1. Мета проверка

1. Сообщение решения

1. Последствия контроля

Для принятия решения проведения контроля могут иметь значения ряд критериев.