Трудности ведения переговоров

Специалист в области переговоров и урегулирования конфликтов Уильям Юри в своей книге «Преодолевая «нет», или переговоры с трудными людьми» рассказывает поучительную историю:

«Один человек оставил в наследство трем сыновьям семнадцать верблюдов. Половина верблюдов должна была отойти старшему сыну, треть — среднему, а девятая часть — младшему. Братья принялись делить наследство, но не смогли договориться, ведь семнадцать не делится ни на два, ни на три, ни на девять. Сыновья обратились за советом к мудрой старухе. Обдумав положение, она сказала: «Поглядим, что выйдет, если вы возьмете моего верблюда». Таким образом, у сыновей оказалось восемнадцать верблюдов. Старший сын забрал свою половину, то есть девять. Средний сын взял треть, то есть шесть. А младший получил девятую часть — двух верблюдов. Девять, шесть и два в сумме дают семнадцать. Один верблюд оказался лишним. Они вернули его мудрой старухе.

Как и задача с семнадцатью верблюдами, — пишет автор, — переговоры могут казаться безнадежными. Тогда, подобно мудрой старухе, вам надо отступить в сторону, посмотреть на проблему под свежим углом зрения и найти восемнадцатого верблюда».

Не стоит отчаиваться, если переговоры зашли в тупик. Какими бы безнадежными они сначала ни казались, при желании сторон всегда можно найти правильное и взаимовыгодное решение. Помочь в таких переговорах, по словам У. Юри, может так называемая стратегия прорыва. В чем ее суть? Она требует поступков, противоположных нашим естественным побуждениям:

«Необходимо сдерживаться, когда очень хочется нанести ответный удар, выслушать, когда подмывает сказать, задавать вопросы, когда уже готовы все ответы, преодолевать различия, когда хочешь настоять на своем, просвещать вместо того, чтобы раздувать конфликт».

Стратегия прорыва основана на уважении к оппоненту. Важно не заставить принять его решение, а дать возможность самому сделать свой выбор, а для этого нужно соответствующим образом изменить обстановку, трансформировать переговоры, превратить противника в партнера по конструктивным переговорам.

У. Юри приводит такой пример:

«Во время Гражданской войны в Америке Авраам Линкольн выступил с речью, в которой сочувственно отозвался о мятежниках-южанах. Пожилая дама обвинила его в том, что он с симпатией говорит о врагах, вместо того, чтобы уничтожать их. Его ответ стал классическим: «Отчего же, мадам, — отвечал Линкольн, — разве я не уничтожаю врагов, делая их своими друзьями?»

Решение организационных вопросов

Началом переговорного процесса считается момент выступления одной из сторон с конкретным предложением о проведении переговоров. Принятие этого предложения является сигналом к подготовке основных моментов переговоров. От тщательности этой подготовки зависят ход и результаты, длительность и качество переговоров.

В организационном плане подготовка к переговорам связана с решением следующих вопросов:

- С кем проводить переговоры?

- Где их проводить?

- Когда их проводить?

- Какие материалы подготовить для демонстрации во время переговоров и для придания весомости своим доводам?

- По какому плану проводить переговоры?

Место для проведения переговоров предлагает инициатор, но не настаивает на своем предложении, а сопровождает его репликами: «Если у вас нет других предложений», «Если вы не возражаете».

Временные рамки переговорного процесса – полтора-два часа.

Начинать переговоры лучше всего в 9.30-10.00, а если невозможно, то в любом случае закончить не позднее 17.00-17.30. День, выбранный для переговоров, - не понедельник и не пятница.