1. Сущность контроллинга.

Контроллинг – обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки ф-ции менеджмента, планирование и анализа,а также оценки конкретных ситуаций для принятия управленческих решений.

Основные концепции контроллинга явл.

Ориентация – на эффективную деят-сть предприятия на перспективный период (философия доходности, создание информационной системы адекватной целевой управления, разбиение задач контроллинга на циклы, что может обеспечить контроль исполнения и принятие креектирующих решений.

формирование организационной структуры ориентированной на достижение стратегических и тактических целей деят-сти предприятия.

Таким образом, наиболее важнйой составляющей концепцией контроллинга явл. Философия доходности и составляющая задач цикла контроллинга.

Цикл контроллинга вкл. В себя этапы процесса планирование, контроль, исполнение и принятие корректирующих решений.

2. Задачи и функции контроллинга.

Учет, в т.ч. сбор и обработка информации, унификации методов и критериев деят-сти предприятия и его подразделения ведение внутренней деятельности учета на предприятии.

Планирование, в т.ч. информационная поддержка при разработки основных планов (по объему продаж, инвестиций), формирование и совершенствование всех компонентов системы планирования обеспечения потребности в инф-ции отдельных ступеней планирования координации отдельных планов по содержанию и по времени, проверка планов на их выполнение и составление сводного плана.

Информационно-аналитическое обеспечение; разработка архитектуры системы информации, предоставление цифровой инф-ции для осущ. Контроля и управления организацией. Разработка соответствующего инструментария для осущ. Процесса планирования, контроля и принятия решения.

Контроль и регулирование определенная величина контролирования во времени и содержанию, сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения целей, определение допустимых границ конкретных пок-лей.

Объем ф-ций задач контроллинга на предприятии может зависить от следующих факторов:

-экономико-финансовое состояние предприятие.

-Понимания руководства функций контроллинга.

-Численность работающих объема производства

-Квалификация управленческого персонала, в т.ч. сотрудников службы контроллинга.

-Уровня диверсификации производства и номенклатуры выпускамых изделий.

3. Контроллинг маркетинга.

Основной задачей контроллинга в маркетинге явл. Информационная поддержка менеджмента по удовлетворению потребности клиента.

Традиционно рассматривают 4 основные сферы маркетинга:

1. продуктовая политика

2. ценовая политика

3. сбытовая политика

4. коммуникационная политика

Контроллинг в маркетинге ответственен за: планирование, учет и контроль за результатом маркетинговых исследований, но не пути и методы их реализации на практике различны.

Стратегический контроль маркетинга вкл. В себя стратегический контроль и поанирование, кот. предусматривает анализ стратегического портфолио (альтернатив. Деят-сти, матрица продукт-рынок), координация стратегических планов, а также информационную и методическую поддержку принятия стратегических решений.

Оперативный контроль в маркетинге вкл. Формирование и контроль сбытовой политики, ценовой и коммуникационной политики. Среди основных инструментов контроллинга в маркетинге выделяют JIP-анализ, портфолио, анализ, расчет маржинальной прибыли и сравнительный анализ.

JIP-анализ представляет собой установление желательного развития предприятия от ожидаемого, сопоставление желаемых и ожидаемых целевых величин в качестве кот.рассматривают прибыль, рентабельность, объем оборота и т.д. Если на графике динамика ожидаемой величины отличается от динамики целевой величины, то появляются так называемый стратегический люк. Предполагается, что если такой люк не будет закрыт, то предприятие не может гарантировать в долгосрочные перспективы.

4. Контроллинг в системе управления.

Основная задача в контроллинге в системе управления – координировать ф-ции стратегического планирования и системы стратегического информационного обеспечения(стратегический контроллинг).

Основная задача оперативного контрллинга в управлении – это оказание помощи менеджерам в достижении запланированных целей. А рамках стратегического анализа, котосущ. Системой контроллинга необходимо зафиксировать исходную ситуацию и потенциал и стратегические люки предприятия, анализ исходной ситуации позволит выявить его слабые и сильные стороны на этапе оценки стратегии, следует искать и конкретизировать альтернативные ситуации варианты, кот. поволяют достигнуть поставленных целей и устранить люки.

На стадии принятия стратегического решения происходит установление целенаправленных действий, процесс стратегического контроля состоит из 3-х фаз:

-формирование контролируемых величин

-проведение контрольной проверки

-принятие решений по результатам стратегического контроля.

Основная задача оперативного контроллинга – обеспечение методической информационной и инструментальной поддержки менеджмента для достижения запланированных пок-лей в краткосрочном периоде.

5. Финансовый контроллинг.

Основная задача финансового управления предприятием закл. В поддержании соответствующего уровня рентабельности и обеспечения ликвидности.

В связи с этим контроллинг обеспечивает: участие в формировании для предприятий источников финансирования и стратегий финансирования. Составление балансов и отчетов о прибылях и убытках и участие в формировании финансовых планов краткосрочных и долгосрочных.

Контроль важнейших финансовых пок-лей деят-сти предприятия – важнейшей задачей фн.менеджмента и фин. Контроллинга – обеспечение ликвидности предприятия неограниченно в любой момент времени выполнять конкретные обязательства по выплате денежных средств.

Таким образом в задачи контроллинга входит поддержание ликвидных резервов и финансирование как в текущем периоде так и в долгосрочной перспективе. В рамках среднего и краткосрочного финансового планирования для обеспечения текущей ликвидности финансового контроллинга должен обеспечить получение взвешенной структуры финансирования, разумное сочетание заемных и собственных ср-в.

Кроме того, финансовый контроллинг должен распознать недостаток или избыток финансовых средств, в первом случае – финансовый контроллинг должен быть инициатором пересмотра оперативных планов предприятия, в случае избытка фин. Ср-в фин. контроллинга Направлен на достижение возможностей размещения ср-в повышения рентабельности.

6. Контроллинг инвестиций.

Главная задача контроллинга инвестиций направлен на достижение целей предприятия в сфере инвестиционной деят-сти.

Основное направление контроллинга – инвестиционная деятельность:

-планирование и координационное инвестирование деят-сти в рамках стратегического и оперативного план ирования на предприятии.

-Реализация инвестиций (проект контроллинга)

-Контроль за реализацией инвестиций включающий текущий и проверочные расчеты, а также контроль бюджета инвестиционного проекта кроме того в задачи контроллинга инвестиций входит: инициирование новых инвестиционных проектов и выработка предложений по их реализации, а также проведение подготовительных работ перед приобретением новой собственности.

Инвестиционный контроллинг поддерживает процесс по выбору продолжительности проектов на этапах поиска оценки, при том должны быть решены следующие задачи:

-создание системы инвестиционного планирования, формирование методики осущ. Инвестиционных расчетов и определение критериев для принятия решений.

-Установление оптимальных качественных параметров имеющих значение для крупных проектов, расчет эффективности, инвестиционных проектов (смотри методы расчета эффективности на базе статистической рентабельности, срока окупаемости, чистой приведенной ст-сти, внутренние нормы рентабельности)

-В области контроля инвестиционного контроллинга обеспечивает создание целенаправленной системы контроля над реализацией проекта.

7. Контроллинг инноваций.

В настояще время особую роль приобретает процесс управления инновациями в условиях возрастающей динамичности рынков, кроме того технологических инноваций и продуктовые в большинстве своем сопряжены с рисками и значительными объемами инвестиций.

В первую очередь, речь идет о рисках как, технические, временные и финансовые. Инновации на предприятии можно рассматривать как в виде отдельных проектов, поэтому целесообразно использовать концепцию контроллинга (проект контроллинга).

Основная задача проекта контроллинга явл. Надзор за ходом выполнения проекта (анализ источников финансирования, дат, сумм). Контроль и информационная поддержка эффективного управления подразделений контроллинга само не работает план. инвестиц.проекта, но его реализация специалиста находится в составе проекта группы.

Ф-ции контроллеров кот.работают в проект.группе, входят: учт вполненных задач, фиксация фактических и плановых сроков выполнения и использования мощностей.

По данным учета и проводимых расчетов подразделения контроллинга предоставляют руководителю проекта аналитический отчет в кот. указываются отклонения фактических т данных плановых.

8. Контроллинг обеспечения ресурсами.

В рамках контроллинга обеспечение ресурсами (контроллинг закупок) прежде всего рассматривается информационное обеспечение процесса приобретения ресурсов. Контроллинг закупок должен предоставить подразделению по снабжению всю имеющуюся инф-цию о закупленных материалах, чтобы принять соответствующее решение о закупке. Определяется верхний предел цен на покупаемый материал, после этого контроллинг закупок должет провести анализ того какие из материалов могут быть критическими для предприятия, т.е. из-за недостатка кот. может привести к остановки продукции, а также контроля закупок должен предложить по ликвидации узких мест. Инструментами контроллинга закупок могут быть: IBC-анализ и определение верхних границ цен в процессе IBC-анализа, расчитывают ст-сть и кол-во потребляемых материалов и по итогам расчетов формируются три группы товаров:

I- на наиболее коммулированную ст-сть.

B- в пределах 50-90% коммулированной ст-сти

C- минимальная коммулированная ст-сть.

Кол-во Х на его цену равно коммулированная ст-сть.

Коммуоированная ст-сть выражается в % всей ст-сти покупаемых материалов и строит зависимость от кол-ва закупаемых материалов.

Для контроля могут использоваться следующие пок-ли:

-относительная доля ст-сти процесса закупокв общей объеме закупок (деление ст-сти прцесса закупок на объем закупок)

-отношение фактической цены закупок к рыночной цене

-адежность обеспечения предприятия материалами.

9. Контроллинг в области логистики.

Логистика применительна к предприятию представляет собой планирование, управление и контроль за складированием и траспортированием всех видов материальных ресурсов внутри предприятия и вне его.

Основная задача логистики – текущий контроль за экономичностью процесса складирования и транспортировки материальных ресурсов. Контроль обеспечивает руководство предприятия необходимой инф-цией для принятия конкретных решений в области логистики, а также осущ. Согласования материальных потоков с другими процессами имеющими место на предприятии.

Инструментами контроллинга явл. Планирование, потребление материалов, расчет издержек, контроль экономичности, а также информационное обеспечение подготовленных решений.

Контроллинг должен сформировать оптимальное стратегическое предоставление подразделениям материалов, выбрать наиболее подходящую систему пскладирования.

В области контроля над экономичность использования ряда пок-лей:

-степень готовности поставщика

-время приема товаров.

10. Структура бизнеса.

Три вида подразделений (квази-предприятие) – профи-центры (прибыли), сервис-центры, центры-затрат. Каждый из указанных подразделений отличается друг от друга по основным критериям деят-сти, для того чтобы построить адекватную организационную структуру бузнеса предприятия на базе центра-затрат, сервис- и профи-центров – управлять ей должна быть разработана надежная система расчетов.

Главный смысл контроллинга при определении эффективной работы профи-центра следует отвечать можно только за то, что он может оказать прямое влияние. В качестве основного инструмента расчета оценки профи-центра рассматривается методика исчисления мардинальной прибыли на основе ее расчета руководитель профи-центра может оценить эффективность мероприятия продвижения ее на рынок, оценить эффективность работы центра вцелом. Единообразие подобных расчетов явл. Прерогативой контроллинга

11. Бюджетирование в системе контроллинга.

Бюджет представляет собой стоимостное выражение плана характеризует собой доходы и расходы, а также капитал необходимый для достижения заданной цели. Бюджетный период представляет собой как правило короткий временной интервал (год, квартал), но бюджеты связанные с капиталовложениями могут составляться на более длительное время. Работа на составление бюджета проходит несколько этапов:

1. подготовка бюджета и прогноза продаж.

2. определение ожидаемого объема производства.

3. расчет затрат связанных с производством и реализацией продукции.

4. расчет-анализ денежных потоков

5. составление прогноза финансовых отчетов.

Существует бюджет общий (основной), операционный и финансовый.

Контроллер несет ответственность за подготовку и проведение процесса бюджета, хотя планирование проводит менеджер, таким образом контроллер-координатор за выполнение планов и бюджетов ответственных за методы организации работ, ответственность за связь оперативного и стратегического планирования и ответственность за коммуникацию. С точки зрения контроллера к бюджету должны быть предъявлены следующие термины: бюджет должен быть напряженным и доступным. Бюджет – это объединяющий план. Бюджет – это своеобразная инструкция записи по счетам. Бюджет – должен быть неизменным во время бюджетного периода.

12. Технико-экономические показатели оценки деятельности предприятия.

В экономике под показателями деят-сти предприятия понимаются абсолютные и относительные величины отражающие экономические реалии деятельности. Для того чтобы тех.-эконом.пок-ли могли использоваться для контроллинга они должны отражать состояние и результаты , определенность сферы деят-сти предприятия, обладать компактность и динамичность и должны быть ориентированы на прогнозирование.

Системные пок-ли и отдельные пок-ли, кот. применяются в контроллинге можно разделить на логико-дедуктивные и эмпирико-индуктивные. В основе логико-дедуктивных систем находят конкретный верхний пок-ль уровня, кот. постепенно раскладывается на пок-ли более низкого уровня в определенной последовательности. Эмпирико-индуктивные технико-экономические пок-лей созданный на основе статистического отбора информационных более значимых пок-лей.

Известны логико-дедуктивная система ДЮПОЙНТ (Du Point) (ZVEL, RI).

Центральный основной пок-ль в системе Дю пойнт – рентабельность инвестированного капитала

ROI=G/V x V/K

ROI- рентабельность инвестированного капила

G- полученная (запланир.) прибыль

V- полученный (запланир.) оборот

K- использ. (планир.) капитал

Компоненты формулы G/V (рентабельность оборота) и V/K (оборачиваемость капитала) в дальнейшем раскладывается на конкретные составные части: выручки, издержек, капитала.

13. Отклонения в системе контроллинга и их анализ.

Отклонение плановых и фактических величин могут возникать в том числе по стоимостным пок-лям (затраты, поступления, выплаты, Дт- и Кт-задолженность, капитал) по параметрам организационной структуры (места возникновения затрат, закупок и производственного подразделения) по временным параметрам.

Существуют следующие виды отклонений:

-абсолютные отклонения

-относительные отклонения

-серективные отклонения (сравнение производственных по данным текущей по отношению соответственно прошлого года)

-калькуляционные отклонения

-во временном разделе отклонения

В задачу контроллера входит тщательный анализ всех отклонений однако важно знать случайные или регулярные, а также явл. Они контролируемые и не контролируемые.

14. Организация службы контроллинга.

На больших предприятиях служба контроллинга явл. Всегда самостоятельным подразделением, насчитывает десятки и сотни служащих. Создавая службу контроллинга руководитель должен уметь отвечать на вопросы:

1.Какую линию ответственности определяет линейную или штабную.

2.необходимо иметь помимо центральной службы контроллинга и децентрализованные подразделения.

Таким образом, имеется вариации построения управления службой контроллинга:

1.когда контроллер подразделения или направления деят-сти подчинен функцион. Центр. Контроллеру и линейно рук-лю направления.

2.когда контроллер подразделения направлено подчинен линейно центральному контроллеру и функционально рук-лю подразделения.

3.когда центральный контроллер и контроллер подразделения выполняют роль консультантов.

15. Качество контроллера.

Контроллер - специалист, реализующий на предприятии функции и задачи контроллинга..Контроллер выполняет на предприятии сервисные функции в области экономики и управления: обеспечивает прозрачность в отношении затрат и результатов по предприятию в целом, а также по отдельным подразделениям и продуктам; координирует цели и планы подразделений; организует работу по созданию и ведению учета, ориентированного на менеджмент;отвечает за создание методической и инструментальной базы по управлению рентабельностью и ликвидностью предприятия. Профессиональные знания:основы экономики и организации предприятия; финансовый учет (бухгалтерия);расчет затрат на предприятии; умение читать и анализировать баланс предприятия; планирование, расчет и анализ инвестиций; владение методами и инструментами планирования; владение методикой анализа по отклонениям; анализ конкурентов;анализ шансов и рисков предприятия на рынке;анализ слабых и сильных сторон предприятия; Контроллер как координатор в информационной системе предприятия. Цель функционирования информационной системы - предоставлять нужную информацию в нужное время, в достаточном объеме, в нужном месте и требуемого качества. Контроллер как консультант руководства предприятия. 16. Фазы внедрения контроллинга. Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии. Чаще всего основными причинами принятия такого решения являются: ухудшение основных показателей эффективности деятельности предприятия: прибыли, рентабельности оборота и капитала, лик видности и т.п.; устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа; существующие на предприятии методики учета и анализа, не позволяющие дать удовлетворительные ответы на вопросы;наличие на предприятии "трения" между отдельными подразделениями относительно выполняемых функций и отсутствие со гласованных целей;появление новых или изменение существующих целевых установок деятельности предприятия в изменившихся условиях функ ционирования. После того как принято решение о разработке системы контроллинга начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. 1 фаза: Создание службы контроллинга идет о разработка: системы планирования и бюджетирования на; методики расчета маржинальной; методов расчета; системы отчетности; методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия; методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п. 2 фаза:"Вживание" контроллинга в текущую деятельность предприятия. На этой фазе контроллеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности. 3 фаза: Занятие прочных позиций: удовлетворение менеджеров результатами деятельности; появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и коммуникаций; руководство подразделений предприятия в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контроллеров; служба контроллинга получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, и расширяет ся спектр решаемых задач; 4 фаза: Фаза роста значимости и объема функций контроллинга.

17.Информационная компонента контроллинга и менеджмента. Управление современным предприятием требует все большей оперативности. В период быстрых изменений на рынке, более короткого цикла обращения продукции и услуг, изменчивости потребительского спроса важна комплексность информационной базы для принятия оперативных и стратегических решений и контроля над их выполнением. Система поддержки принятия решений (СППР) - информационная поддержка оперативных возможностей и комфортных условий для высшего руководства и ведущих специалистов при принятии обоснованных решений, соответствующих миссии пред­приятия, а также его стратегическим и тактическим целям. Основой такой системы являются: доставка данных и информации аналитического и сводного характера как из внутренних, так и из внешних источников для проведения экономических и финансовых оценок, сопоставления планов, разработки моделей и составления прогнозов в бизнесе; формирование во взаимодействии с руководством системы информационных, финансовых, математических моделей экономических и управленческих процессов. Концептуально решение поставленной проблемы должно базироваться на обеспечении доступа к данным и информации и формировании адаптивной системы моделей бизнеса. При этом необходимо обеспечить: доступ к данным внутренних и внешних источников информации; управление данными и информацией в разнородных комплексах, что позволяет обеспечить их открытость; хранение данных и информации в унифицированных форматах, пригодных для дальнейшего анализа, синтеза;анализ и синтез финансовой и экономической информации, моделирование состояний, процессов и условий; Таким образом, целью создания системы является обеспечение методической и информационной поддержки подготовки принятия решений по ключевым финансово-экономическим вопросам высшим руководством и менеджерами среднего звена предприятия на основе фактографического и статистического анализа и прогноза финансовых и экономических показателей. Это подразумевает использование на постоянной основе методов прогнозирования, мониторинга, анализа и корректировки деятельности предприятия и его подразделений, а также сведений о состоянии рынков и условиях конкуренции

18.Единое информационное пространство и его формирование. Под единым информационным пространством понимается совокупность методических, организационных, программных, технических и телекоммуникационных средств, обеспечивающих оперативный доступ к любым информационным ресурсам предприятия в пределах компетенции и прав доступа специалистов. Критическими при разработке стратегии построения интегрированной АИС следует считать четыре фактора: времени, обеспеченности ресурсами, потенциального развития, преемственности. Фактор времени должен быть принят во внимание и в процессе эксплуатации системы, поскольку в условиях возрастающей конку­ренции качество управления бизнесом и своевременность доставки информации пользователю для ее скорейшего анализа и принятия решений являются стратегическими составляющими успеха. Фактор обеспеченности ресурсами. Вложения в финансирование разработки могут быть значительными, но при этом они должны: достигать цели разработки и внедрения системы; обеспечивать максимальную выгоду (прибыль) от разработки; быть оптимальными по сравнению с другими вариантами реализации. При развитии информационной технологии проявляются пять современных взаимосвязанных и усиливающих друг друга доминирующих информационных тенденций: усложнение информационных продуктов (услуг);обеспечение совместимости; ликвидация промежуточных звеньев; глобализация; конвергенция

19.Источники информации, используемые при контроллинге. Информация- основа маневра в предпринимательской деятельности. Она позволяет получить решение, как эффективнее и экономически выгоднее организовать производство товаров или услуг. Знания и информация становятся стратегическими ресурсами. Предприятие можно рассматривать как информационную систему. В ней сходятся четыре потока информации: два внешних и два внутренних . Внешняя деловая среда (или макросфера) - совокупность экономических и политических субъектов, действующих за пределами предприятия, и отношения, складывающиеся между ними и предприятием.Отношения определяют взаимодействие между предприятием, его реальными и потенциальными клиентами, а также конкурентами. Внутренняя деловая среда - это отношения в коллективе, определяющие насыщенность информационных и интенсивность коммуникационных потоков, а также знания, закладываемые и порождаемые в производстве. Согласно современным оценкам, менеджер в своей деятельности играет три информационные роли: приемника информации; распространителя информации; профессионального представителя во внешнем мире.Информация- главный ресурс роста производительности предприятия, поскольку именно она позволяет: устанавливать стратегические цели и задачи предприятия и использовать открывающиеся возможности; принимать обоснованные и своевременные управляющие решения; координировать действия разрозненных подразделений, направ­ляя их усилия на достижение общих поставленных

20.Функции системы поддержки принятия управленческих решений.

Доставка информации из внешних и внутренних источников может осуществляться по выделенным каналам, глобальным электронным сетям коммерческого или общего назначения, по корпоративным и локальным компьютерным сетям. Для работы с бумажными документами целесообразно использовать современные технологии формирования электронных копий для последующего их использования в рамках электронного архива. Управление информацией исходные данные, поступающие в систему из различных источников, как правило, фильтруются. Хранение информации - Информационное хранилище должно быть построено с учетом предметной ориентации данных, их историчности, интегрированно- сти и неизменяемости во времени. Максимальный срок хранения информации обычно составляет для агрегированной информации не менее 10 лет, для детализированной информации - до 4 лет. Исторические данные по истечении определенных сроков могут "складироваться" в общесистемном ар­хиве данных, предназначенном для долговременного хранения на различных видах носителей (на магнитных лентах, в оптических и/или магнитооптических библиотеках и др.). Анализ информации. Представление информации- Представление информации - один из наиболее существенных фак­торов всей концепции СППР. Обеспечение удобства использования информационно-анали­тической системы во многом зависит от предоставленных пользова­телю средств интерактивного общения. Этим определяется потреб­ность в разработке специальных средств общения конечного пользо­вателя с информационно-аналитической системой, получившей название пользовательского интерфейса (менеджера/аналитика)

21.Система моделей поддержки принятия управленческих решений.

Предварительная Классификация аналитических задач.Классифицировать аналитические задачи можно по следующим критериям: вид постановки задачи; требуемый способ моделирования данных. Типовые возможности аналитического наполнения СППР,такая система должна предусматривать след.аналит.возможности: многоаспектную систему анализа и представления информации конечному пользователю;полную автоматизацию аналитических запросов пользователей; формулировку запросов аналитической системы в доступных пользователю эконометрических терминах с применением диалогового конструктора запросов; наличие профессионального уровня формирования запросов с использованием специальных математических терминов; применение современных математических методов для решения экономических и финансовых задач; возможность для пользователя разрабатывать собственные аналитические модули. Математические и информационные методы поддержки принятия решений явл-ся надежными помощниками при подготовке принятия решений. Они способны играть роль опытного консультанта при подготовке к де­ловым переговорам, при стратегическом анализе рынка и составле­нии прогнозов в финансовой сфере. Финансовые программы решают оптимизационную задачу в условиях неопределенности. Постановка задачи оптимизации. Векторная оптимизация и формирование обобщенных показателей качества.Статистическая оценка показателей. выявление зависимостей. Эконометрика. В настоящее время существует большое количество прикладных программных систем, включающих в себя возможности статистического анализа и моделирования экономических характеристик.