Основные методы
формирования оргструктур:
1) метод аналогий;
2) экспертно-аналитический метод;
3) метод структуризации целей;
4) метод организационного моделирования.
На первой стадии процесса формирования оргструктуры – стадии «композиции», осуществляются:
увязка формируемой структуры с целями производственно-хозяйственной системы и проблемами, решаемыми изменением структуры;
общая спецификация функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих достижение основных целей;
определение числа уровней в системе управления;
определение степени централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях;
использование органов группового действия
определение основных форм взаимоотношений данной организации с другими хозяйствующими организациями, органами государственного управления и местного самоуправления;
формулирование требований к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.
Исходным моментом стадии «композиции» является установления типа и правового статуса организации, степени ее самостоятельности по отношению к вышестоящему органу; внутренних производственных подразделений, числа уровней в аппарате управления организацией и т. п. Все подсистемы, выделяемые в организационной структуре управления, относятся или к непосредственно реализующим достижение конечных производственных, экономических, научно-технических, социальных целей организации, или к создающим условия для достижения установленных целей, или к развивающим организацию, приспосабливающим ее к меняющимся условиям.
На стадии «композиции» организационной структуры определяется также число уровней в системе управления и основные соотношения централизации принятия решений в каждой линейно-функциональной или программно-целевой подсистеме. Число таких уровней характеризуется количеством соподчиненных линейных руководителей по иерархии управления и определяется для организации в целом и для каждой подсистемы экспертно-аналитическим путем, исходя из следующих принципов:
полнота охвата всех необходимых функций аппаратом управления (с учетом его взаимодействия с вышестоящими органами);
обеспечение минимального числа уровней в управленческой иерархии;
устранение дублирования подразделений и задач на разных уровнях в аппарате управления;
сокращение протяженности коммуникаций между подразделениями на основе ликвидации промежуточных звеньев;
выделение самостоятельных подразделении, исходя из рационального сочетания административных и экономических форм и методов управления;
создание организационных условий для более эффективного использования передовой информационно-вычислительной техники;
соблюдение рациональных норм управляемости (максимального числа подчиненных у одного начальника);
обеспечение рациональной пропускной способности системы переработки информации;
минимизация административно-управленческих расходов.
На второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления — стадии разработки состава основных подразделений и связей между ними (стадии «структуризации») — осуществляется разработка организационных решений по крупным линейно-функциональным, продуктовым, территориальным и программно-целевым блокам, а также по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, включая распределение конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.
В результате осуществления стадии «структуризации» должны быть разработаны организационные схемы подсистем аппарата управления, а также положения о базовых подразделениях, целевых программах, руководителях линейно-целевых систем (заместителях директора, главных специалистах, руководителях структурных подразделений и целевых программ и т. д.).
Анализ показывает, что большинство вариантов выделения подразделений в аппарате управления, а также организационных форм и механизмов их координации может быть сведено к набору типовых организационных решений, соответствующих определенным условиям производственно-хозяйственной деятельности, которые поддаются унификации или типизации как в отраслевом, так и в межотраслевом масштабе.
Несмотря на специфику построения каждой отдельной подсистемы управления существуют некоторые общие для всего аппарата управления принципы и критерии. В первую очередь к ним можно отнести:
ориентацию каждого подразделения на одну или группу однородных и взаимосвязанных целей;
обеспечение соответствия подцелей, закрепленных за базовыми подразделениями линейно-функционального блока (службы), соответствующей цели высшего уровня;
концентрацию в подразделении всей полноты ответственности за конечные результаты по закрепленным за ним целям и необходимых полномочий по их реализации;
приоритет функционально-технологической специализации подразделений как наиболее универсальной и устойчивой перед пообъектной (предметной) специализацией;
комплексную увязку взаимосвязанных видов деятельности на основе рационального распределения полномочий и ответственности за достижение промежуточных и конечных результатов;
организационное обеспечение специализированного выполнения функций анализа и оценок для повышения эффективности и качества соответствующих видов производственно-хозяйственной деятельности; сохранение целостности процесса принятия решений;
Методически сложной задачей является построение внутриорганизационных связей. При этом наиболее важно обеспечить:
оптимальное сочетание «вертикального» (между уровнями) и «горизонтального» (между звеньями) способов осуществления связей;
минимизацию числа промежуточных звеньев при осуществлении связей наиболее экономичным и оперативным способом;
реализацию потребностей в дополнительном контроле и координации содержания связей;
использование прогрессивной технологии выполнения управленческих процессов.
предпочтение связей внутри линейно-функциональных блоков межфункциональным связям;
усилению непосредственных связей между участниками процесса разработки и принятия решений межфункционального характера путем создания координационно-совещательных органов и проблемных групп целевого назначения;
опосредствование связей по документообороту через систему автоматизированной обработки информации.
На третьей стадии — стадии «регламентации» организационной структуры — осуществляется разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности, то есть:
определяется состав внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);
распределяются задачи и работы между конкретными исполнителями;
устанавливается ответственность за решение задач и выполнение работ;
определяется проектная численность подразделений, трудоемкость основных видов работ и квалификационный состав исполнителей;
разрабатываются процедуры выполнения управленческих работ в подразделениях;
разрабатывается порядок взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ;
рассчитываются затраты на управление и показатели эффективности аппарата управления для проектируемой организационной структуры.
На стадии «регламентации» проект организационной структуры управления разрабатывается во всей его полноте и утверждаются два главных регламентирующих документа:
штатное расписание подразделений;
схемы внутренних структур базовых подразделений, соответствующих этому расписанию.
Разрабатывается также целый ряд более частных рабочих документов, таких, как технологические карты выполнения управленческих процессов и организационные модели их осуществления, должностные инструкции, операционные карты разработки и использования документов, и т. п.
Определение характера и объема регламентации организационной деятельности в различных подсистемах аппарата управления строится в соответствии с их спецификацией:
для видов деятельности, характеризующихся четкими информационными и материально-вещественными потоками, повторяющимся характером выполняемых работ и требований к ним, отработанной технологией их осуществления целесообразна наиболее детализированная регламентация как требуемых результатов, так и процессов их получения, разработка норм и нормативов по широкому кругу характеристик, максимальная автоматизация процессов переработки информации и принятых решений.
для видов деятельности, связанной с выявлением и решением неповторяющихся задач, высоким удельным весом творческих решений, новизной технологии их поиска и обоснования, большим значением квалификации и опыта специалистов, целесообразна регламентация прежде всего целей и результатов, а не процессов их получения, налаживания систем оценки и стимулирования работ в зависимости от конечных результатов, использование современных информационных технологий.
Характеристика методов проектирования оргструктур
Процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближении к модели рациональной структуры управления. В этом процессе методы проектирования играют вспомогательную роль для выбора, проработки и анализа эффективных вариантов организационных решений, предлагаемых для рассмотрения, оценки и принятия к практической реализации.
Метод аналогий
Данный метод состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственными организациями и определение границ и условий их применения.
Использование метода аналогий основано на двух взамодополняющих подходах:
Выявление для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик (целей, технологии, масштабов деятельности и т. п.) и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, доказывают свою эффективность для определенного набора исходных условий.
Типизация наиболее общих принципиальных решений о номенклатуре, характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, разработка отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.
Типовые организационные решения можно классифицировать по следующим общим признакам:
видам объектов управления;
типам структур управления;
уровню управления (высший, средний, низший);
общеотраслевым особенностям (машиностроение, химия, добывающие и сырьевые отрасли, строительство и т.д.);
масштабам и характеру производства (массовое, серийное, единичный выпуск, смешанное);
видам производственно-хозяйственной деятельности и функциям управления.
Типизация решений – это средство повышения уровня организации управления производством посредством стандартизации и унификации организационных форм управления, ускорения внедрения рациональных форм. Но типовые организационные решения должны быть:
вариантными, а не однозначными;
пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью;
допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.
Экспертно-аналитический метод
Он состоит в исследовании организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы:
выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления;
выработать рациональные рекомендации по формированию или перестройке аппарата управления, исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов.
Данный метод является гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими (с методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. Многообразие форм касается осуществления диагностического анализа особенностей, проблем, выявления узких мест в системе управления конкретной производственно-хозяйственной организации. Сюда же относится многообразие форм проведения экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, и многообразие способов обработки полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.
К экспертным методам необходимо отнести также разработку и применение принципов формирования организационных структур управления, так как принципы – это выведенные из опыта управления и научных обобщений правила, следование которым обеспечит выработку рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления.
Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их организации.
Метод структуризации целей
Метод предусматривает увязку стратегического планирования, где осуществляется выработка системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и анализа организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. Его реализация обычно осуществляется в три этапа:
Разработка (исследование) системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации.
Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, выполнения принципа однородности целей, вменяемых в обязанность каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т. п.
Составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется:
сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация);
конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность;
права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждать и представлять на утверждение, согласовывать, подтверждать, контролировать).
Метод организационного моделирования
Метод представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:
Модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью имитационных моделей (например: модели многоступенчатой оптимизации; модели системной, «индустриальной» динамики).
Графо-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные или графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей, дающие возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т. п.
Натурные модели организационных структур и процессов, обеспечивающие оценку их функционирования в реальных организационных условиях. К такого рода моделям можно отнести:
организационные эксперименты — заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях (организация в этом случае рассматривается как модель);
лабораторные эксперименты — искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями;
управленческие игры — действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий;
Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур, построенные на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях (например, регрессионные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и т. п.).
ВЫВОДЫ
Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.
На стадиях «композиции» и «структуризации» организационной структуры наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод и выявление и анализ организационных прототипов.
Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии «регламентации».
Для проектирования организационных структур новых организаций выше роль формально-аналитических методов и моделей, для совершенствования действующих — диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы.
Выбор метода решения зависит от:
характера решаемой организационной проблемы;
от возможностей проведения соответствующего исследования (наличие методики, необходимой информации, квалифицированных разработчиков) сроков представления рекомендаций.