Реорганизация на gm

В 1984г. началась реорганизация основного для GM производства легковых автомобилей. Руководство фирмы посчитало, что такая реорганизация позволит выполнить график запуска в производство новых моделей, лучше контролировать издержки, ужесточить контроль качества и поможет отделениям фирмы перейти к выпуску более разнообразных моделей взамен нынешних машин, почти неотличимых друг от друга. Задачей реорганизации в компании было повышение конкурентоспособности за счёт отказа от старой философии управления, требующей строгого распределения полномочий, закреплённых чёткими должностными инструкциями по иерархическим уровням организации, централизации власти, авторитарного стиля управления, жесткого и детального контроля сверху за всеми внутренними процессами в корпорации, количественного, формализованного обоснования всех хозяйственных решений.

В GM приняты руководящие принципы, отражающие новую философию управления, и они обязаны быть восприняты персоналом в его повседневном труде. Их можно представить следующей группой тезисов:

1. Утверждать и поддерживать общекорпоративные обязательства отличного исполнения всех элементов продукции и всей предпринимательской практики. Эти обязательства будут направлять всю работу.

2. Ставить выше всего понимание, восприятие нужд и ожиданий наших клиентов.

3. General Motors — это её люди. Успех компании будет зависеть от взаимной вовлечённости в общее дело, а также от индивидуальной обязательности и исполнительности. Каждый занятый будет иметь возможности, условия и стимулы для максимального участия в достижении наших коллективных целей.

4. Торговые агенты, потребители и все работники — это партнёры в бизнесе, и их успех важен для нашего успеха.

5. Всеобщая приверженность к верховенству качества: в продуктах, в производственных процессах и на рабочих местах — является главной составляющей успеха.

6. Брать на себя обязательство поддерживать рост, который даст возможность играть ведущую роль в мировой экономике.

7. Продолжать концентрировать усилия на транспортной продукции и услугах, как личных, так и коммерческих, но и впредь со всей настойчивостью изыскивать новые возможности для использования ресурсов в начинаниях бизнеса, которые сочетают наши орудия труда и наши способности.

8. Предлагать полный набор продукции на североамериканском рынке и выступать с соответствующими продуктами на других рынках повсюду в мире.

9. Достичь мощных промышленных рубежей на высших уровнях технологии и быть конкурентоспособными с любой промышленной единицей.

10. Действовать с чётко выраженной централизованной политикой вкупе с децентрализованной оперативной ответственностью в целях приближения решений к операциям настолько близко, насколько это только возможно.

11. Участвовать в любом обществе, в каком только мы будем делать бизнес, как ответственные и добропорядочные граждане, преданные постоянному социальному и экономическому прогрессу.

Сотрудничество gm и Toyota

В 1983г. фирмы General Motors и Toyota — две крупнейшие автомобильные компании в своих странах — подписали соглашение о создании совместного предприятия для производства автомобилей в районе Сан-Франциско. По соглашению предполагалось производить в год до 200 тыс. небольших переднеприводных автомобилей типа "Ти" в течение 12 лет. Каждая компания вложила в дело $150 млн. Однако GM должна была внести только $20 млн., поскольку получила кредит в $128 млн. под свой завод во Фремонте. Toyota оплатила инженерно-проектировочные работы, тем самым обеспечивая GM экономию примерно в $1 млрд, которые она должна была бы в противном случае вложить в исследования и разработки. В свою очередь, Toyota сэкономила до $1,25 млрд., поскольку ей не нужно было покупать землю в США и строить там свой собственный завод. Примерно половину автомобиля — кузов, сиденья, интерьер и отделку должны были изготавливать в США, все остальное, включая двигатель, производила Япония. В совет директоров вошло равное число представителей фирм General Motors и Toyota, хотя президент был назначен от Toyota.

General Motors стремится сохранить свои позиции на внутреннем рынке и другим путем — через быстро расширяющийся импорт автомобилей японских компаний Isuzu и Suzuki, которые продают под маркой Chevrolet. За предоставление своей торговой марки и сбытовой сети GM получает часть прибыли от продаж импортных машин. С учетом производства на совместном предприятии такая стратегия должна обеспечить GM ежегодный сбыт около 500 тыс. конкурентоспособных малолитражных машин, что эквивалентно примерно 8% от общего объема поставок машин всей американской промышленностью на внутреннем рынке.

General Motors и Ford

В США между компаниями Ford и General Motors и объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности было достигнуто соглашение о замене ежегодного 3%-ного повышения величины заработной платы компенсационным механизмом, предполагающим выплату премий в зависимости от уровня получаемой фирмой прибыли.

General Motors и Ford объединились с профсоюзом автомобилестроителей для создания мелких нововведенческих компаний, которые могли бы предоставить рабочие места автомобилестроителям.

General Motors имеет крупные комплексы и свои программы обучения, внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров для низового и среднего звеньев управления. General Motors использует переподготовку на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами. General Motors и профсоюз автомобилестроителей организовали самый большой в мире частный учебный центр, в котором проходит обучение 400 тыс. человек — повременных рабочих фирмы.

Выявление « + » и « - « в GM

SWOT – анализ GM

S – сильные стороны организации - крупнейший в мире автопроизводитель; - большая занятость населения; - высокое качество выпускаемой продукции; - доверие потребителей; - крупная доля мирового рынка автопрома.	О – возможности организации - захват новых сегментов рынка мирового автопрома; - увеличение численности населения; - появление новых технологий производства, разработка дизайна; - создание новых предприятий, подразделений в других странах, городах; - рост доходов у населения.
W – слабые стороны организации - высокие цены.	Т – угрозы организации - появление конкурентов; - нестабильная экономическая ситуация в стране; - введение международных экологических стандартов; - нестабильная политическая и экономическая ситуация в странах, где планируется создание новых предприятий.

Миссия «GM» – стать мировым лидером по производству и сбыту автомобилей и комплектующих к ним.

«GM» крупнейший в мире автопроизводитель. Для достижения данной цели «GM» должна завоевывать новые сегмента рынка автопрома (это может быть создание СП с другими производителями, открытие филиалов и т.д.).

На начальном этапе рекомендуется использовать стратегию позиционирования на базе использования товара, т.е. подчеркивать его отличительные характеристики: надежность (за счет сборки компанией «GM»), простота в обслуживании и т.д. К рекламе автомобиля следует привлекать авторитетные личности в области автомобилестроения, которые имели бы вес в обществе.

Выработка стратегий позволяет «GM» определить направление и способ ее движения к целям; выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля. Осуществлять стратегический контроль над деятельностью GM должны владельцы «GM т.к. они являются заинтересованными сторонами в успешном развитии бизнеса. Мнения «GM»: для «GM» получение управленческого контроля является приоритетной задачей.

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

• информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

• информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

• на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое — это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

• показатели эффективности;

• показатели использования человеческих ресурсов;

• показатели, характеризующие состояние внешней среды;

• показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию временных предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность.

Также при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей структуру интересов отдельных групп влияния. Цели «GM» формируются на основе баланса интересов различных групп влияния. Такой же подход необходимо реализовывать и при установлении параметров стратегического контроля.

Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.

Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания. Первая система — это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров. Второй подход — это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений СП.

В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания. Третий подход — это так называемый бюрократический подход к контролю.

В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.

Третий элемент системы контроля — сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

Четвертый, заключительный элемент — оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние GM соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.