1. Отношение к контролю.

А. Контроль осуществляется на базе прямых и обратных связей. Цели устанавливаются совместно. Каждый знает, как и почему что-либо происходит или должно происходить, и располагает информацией для самоконтроля.

В. Управление, направленное на улучшение хода производства, базируется на подготовке доходящих до деталей отчетов, инспекциях и контроле. Персонал знает, чем ему заниматься.

С. Руководитель знает сильные и слабые стороны каждого и следит за тем, чтобы никто слишком далеко не отклонялся от общего направления.

2. Как подводить итоги работы?

А. Работа постоянно контролируется, результаты получают оценку. За ошибки и медлительность отвечают виновные.

В. Вся работа происходит в дружеской атмосфере. Нельзя упускать возможность поблагодарить сотрудника.

С. Ход работы должен анализироваться с позиций целесообразности. Предложения по улучшению организации производства идут и сверху, и снизу. По окончании реализации проекта происходит открытое подведение итогов работы, стимулирующее профессиональный рост сотрудников.

3. Отношение к конфликтам.

А. Конфликтов не должно быть, потому что и руководители, и подчиненные стремятся устранить все, что ведет к конфликтам.

В. Конфликты подлежат обсуждению и анализу с тем, чтобы выявить лежащие в их основе причины и, насколько возможно, устранить их. Если это невозможно, об этом следует сказать открыто.

С. Вышестоящее руководство или непосредственный руководитель разбирает конфликт. Принимается решение, обязательное для всех. Конечно, конфликт и дальше может скрыто тлеть, но тут уж ничего не поделаешь.

Задание 9.37

Практикующее упражнение «Положение на заводе»

Вы являетесь директором завода, производящего продукцию в области электроники. Руководство компании, которой принадлежит завод, ведет постоянный поиск путей повышения эффективности производства. Недавно на заводе было установлено новое оборудование и введена новая, более упрощенная система работы. К удивлению каждого, включая Вас, ожидаемого увеличения производительности не произошло. В действительности она даже начала снижаться; также стало снижаться качество, а текучесть персонала расти.

Вы не верите, что это происходит из-за нового оборудования. У Вас есть данные из других компаний, использующих такое же оборудование. Эти данные подтверждают ваше мнение. С Вами еще работают представители фирмы – производителя этого оборудования, и они заверяют Вас, что оборудование работает на пределе эффективности. Вы подозреваете, что какие то элементы новой системы работы порождают создавшуюся ситуацию. Эту позицию не разделяют ваши подчиненные всех четырех уровней управления вплоть до бригадиров, а также начальник отдела снабжения.

Падение производства по-разному связано со слабой подготовкой операторов машин, недостатками системы материального стимулирования и низкой моралью. Все эти проблемы волнуют каждого работника и по ним у ваших подчиненных имеются возможные разногласия. Сегодня утром Вам позвонил начальник управления, которому подчиняется ваш завод. Он получил производственный отчет за последние 6 месяцев и своим звонком выразил интерес к ситуации на заводе. Он сказал, что это Ваша проблема и решать ее должны Вы, решать так, как Вы сочтете нужным. Он предупредил, что хотел бы в течение недели знать, какие меры Вы собираетесь предпринять.

Используя приведенную на рисунке 7.2 модель ситуационного руководства Врума-Йеттона-Яго для решения проблем и принятия решений, изучите в малых группах вышеизложенную ситуацию. Малая группа должна достичь консенсуса по лучшему стилю принятия решения в данной ситуации.

Рисунок 9.9 – Дерево принятия решений в модели ситуационного руководства Врума – Йеттона – Яго

Аспекты (критерии) проблемы:

ТМ – требования к методу

ТО – требования к обязательствам

ИЛ – информированность руководителя (наличие достаточной информации или опыта для принятия качественного решения)

СП – структурированность проблемы

ВП – вероятность подчинения (определенная на основе прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных)

ОЦ – общность целей (согласие подчиненных с целями организации)

ВК – вероятность конфликта (степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы)

ИП – информированность подчиненных

Стили принятия решения:

АI. Руководитель самостоятельно решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся на данный момент информацию.

АII. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решает проблему. Получая информацию, руководитель может сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль подчиненных в принятии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

КI. Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушивает их идей и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Затем руководитель принимает решение, которое отражает или не отражает влияние подчиненных.

КII. Руководитель излагает проблему группе своих подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем руководитель принимает решение, которое отражает или не отражает влияние подчиненных.

ГII. Руководитель излагает проблему группе своих подчиненных. Все вместе они находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия при выборе альтернативы. Роль руководителя схожа с председательской. Руководитель не пытается повлиять на группу, а принимает и выполняет любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Задание 9.38

Ситуация для анализа «Это сладкое слово – свобода»

Попытка бегства

В отделе главного конструктора предприятия, выпускающего электротехническую продукцию, работают 15 чел. Недавно в отдел пришел новый работник – Семенов Виктор, но главный конструктор считает, что за короткий период Виктор проявил себя как один из самым лучших работников. Молодой, энергичный, его компетентность подтверждается выполнением ряда сложных заданий. Свои обязанности по должности он всегда выполняет без напоминаний и в срок. Именно поэтому ему было поручено в течение января осуществить разработку новой продукции. Виктор с удовольствием принялся за порученное дело, которое его заинтересовало настолько, что несколько дней подряд он оставался работать и после окончания рабочего дня. В результате разработка была выполнена в срок и представлена на утверждение руководству предприятия; одобрена и принята к производству. Работа главного конструктора как руководителя отдела отмечена на совете главных специалистов предприятия.

Проверка на сочувствие

В начале февраля Виктор Семенов подошел к руководителю с просьбой: «Вы знаете, мне завтра надо к зубному врачу, я хотел взять талончик на время после работы, однако ситуация складывается таким образом, что по семейным обстоятельствам я не могу оставить дом с 18 до 20 часов. Моя жена в это время на работе, теща уехала на отдых, а тесть находится в больнице. Поэтому мне не с кем оставить дома ребенка, который простудился и не может пойти вместе со мной в поликлинику. Кроме того...». В это время руководитель останавливает его, говоря: «Понятно, понятно. Конечно, ну что Вы, сходите конечно».

Чрезвычайное происшествие

Через несколько дней Виктору потребовалось уйти с работы, чтобы быть дома когда придет слесарь. Он коротко объяснил сложившуюся ситуацию тем, что жена в этот день работала в первую смену. Сообщив это, Виктор замер в ожидании решения руководителя. Главный конструктор, заглядывая в свой календарь и размышляя вслух, принимает решение: «Что там у нас завтра? Кажется ничего, ну да, можете не приходить до обеда».

Уход от рутины

Накануне 8 Марта главный конструктор вызвал Виктора и дал ему поручение исправить выявленные неточности в чертеже, который сразу после выходных должен быть передан в цех для работы. В ответ Виктор сокрушенно говорит: «Простите, но я забыл Вам сказать, что мне сегодня надо забрать из больницы тестя. Он не сможет сам приехать домой». «Ну хорошо, я попрошу сделать это Николая Сидорова», – говорит руководитель.

Передача обязательств

Вскоре после праздников Виктору потребовалось полдня, чтобы отвезти тестя в санаторий. Отпрашиваясь накануне он объяснил, что задание, которое он должен был сделать, выполнит Ирина, с которой он уже договорился. «Хорошо», – говорит руководитель, считая, что в принципе раз работники договорились, то обе стороны довольны и проблем нет.

Аврал

В апреле отдел всем составом начал работать над новой разработкой, для которой руководство предприятия установило достаточно жесткие сроки выполнения. Виктор в привычной для него манере взялся за несколько направлений, работая над каждым из них параллельно. 15 апреля из цеха поступил запрос о проблемах по изготовлению ранее разработанной в отделе конструкции, производство которой должен был сопровождать Виктор. Взяв рекламацию, Виктор приходит к главному конструктору и сказал, что очень занят новой разработкой и поэтому: «Пусть в цех сходит Николай, он помогал мне в разработке этой детали, поэтому ему будет несложно справиться. У меня нет сейчас возможности заниматься этим вопросом». Главный конструктор вынужден согласиться с этим, так как новая работа отдела ограничена во времени.

Свобода. Свобода! Свобода?

Давая очередное задание Виктору, руководитель «пошутил»: «Надеюсь, что сегодня Вам никуда не надо уходить? Вы можете сделать это к понедельнику?» «Могу, давайте, ладно уж», – тоже шутит подчиненный. И тут же добавляет, что не может выполнить другое задание, потому что не занимается этим вопросом уже несколько месяцев.

Аналогичные ситуации имели место еще несколько раз, в результате главный конструктор все чаще начинает свой разговор с Виктором со слов: «Вы не возражаете, если я Вам поручу вот это»?

ВОПРОСЫ К УЧЕБНОЙ КОНКРЕТНОЙ СИТУАЦИИ

1. На каком этапе в данной ситуации имело место делегирование, а на каком самоделегирование?

2. Является ли Виктор хорошим подчиненным?

3. Какой стиль управления преобладает в этой ситуации у главного конструктора?

4. На какой стадии ситуации главным конструктором была допущена ошибка?

5. Какие потребности стремится удовлетворить Виктор в этой ситуации?

6. Каковы возможные сценарии дальнейшего развития ситуации и какие решения могут быть приняты главным конструктором в зависимости от направленности развития событий?

Задание 9.39

Ситуация для анализа «Тефлоновый лидер»

Опыт прежних президентов США может привести к интересным открытиям, основанным на анализе их деятельности в целом и рассмотрении стиля их руководства в свете истории. Так, интересным примером служит президентство Рональда Рейгана. Его часто называли «тефлоновым» президентом, так как ни проблемы, ни скандалы не влияли на его репутацию. У него был примечательный стиль руководства, в котором отмечают следующие особенности:

1. всегда уделял много внимания способности общаться;

2. в любых ситуациях он пытался зарядить аудиторию оптимизмом. Если дела шли плохо, то внимание аудитории акцентировалось на способах улучшения положения;

3. определил свои главные цели и продолжал двигаться к ним в течение всего срока пребывания на посту президента. Последовательность поведения позволяла ему не метаться между различными важными целями;

4. повторял свои национальные цели снова и снова, поэтому каждый знал, что он собирается делать. Это было важно для его сторонников, которые становились его группой поддержки;

5. пытался прийти к компромиссу, когда понимал, что в данном случае ему не удастся достигнуть всего, на что он рассчитывал. Он не попадал в ловушку альтернативы «все или ничего»;

6. концентрировал внимание лишь на важнейших вопросах, не отвлекаясь на принятие повседневных решений; предоставлял это тем, кто был в них более опытен;

7. во время заседания кабинета поощрял свободное высказывание суждений; если люди были не согласны с большинством, они об этом говорили. Это позволяло Рейгану знакомиться с разными точками зрения на проблему;

8. считал, что для руководителя важно окружить себя талантливыми людьми. В таком случае он мог делегировать им полномочия и позволить проводить согласованную политику.

Вопросы для обсуждения ситуации

1. Попробуйте объяснить подход Рейгана к руководству на основе поведенческих теорий. Воспользуйтесь в своем ответе цитатами и примерами.

2. Как можно использовать ситуационные модели руководства для объяснения успешного стиля президента Рейгана?

3. Был ли Рейган харизматическим лидером? Обоснуйте свой ответ. Что у него общего и чем он отличается от последующих президентов, например от Б. Клинтона и Д. Буша?

Задание 9.40

Необходимо выбрать стиль принятия решений (стиль руководства), наиболее подходящий для данной ситуации. Какой подход для выбора стиля руководства целесообразно использовать в данной ситуации? Аргументируйте Ваш ответ.

Ситуация для анализа «Руководитель НИОКР»

Вы – глава научно-исследовательской лаборатории в отделении ядерных реакторов большой корпорации. Обычно неясно, имеет ли данная часть исследований потенциальный коммерческий интерес или они интересны с чисто академической точки зрения. Одна из основных областей исследований настолько продвинулась вперед, что, по вашему мнению, в функциональных подразделениях, относящихся к этой области, можно внедрить или использовать полученные данные.

Недавно две новые разработки, обладающие большим потенциалом для коммерческого использования, были сочтены перспективными в одном из функциональных подразделений. Группа, которая работала над упомянутой темой, идеально подготовлена для исследований в этих новых областях. К сожалению, обе они лишены научного интереса, тогда как проект, которым занята группа в данный момент, представляет большой научный интерес для всех ее членов. В данный момент эта группа является лучшей научной группой или близка к этому. Она очень сплоченная, отличается высоким моральным духом и продуктивностью. Вас беспокоит, что члены группы не хотят переключиться на новые области исследования и что принуждение их к концентрации усилий на этих новых проектах может неблагоприятно сказаться на их моральных качествах, на рабочих отношениях внутри группы и на будущей продуктивности как отдельных ученых, так и всей группы.

Вам требуется совместно с функциональным подразделением в течение двух недель определить, какие ресурсы необходимы для работы над этими проектами, если они вообще нужны. Группа могла бы работать более чем над одним проектом, по каждый проект требует использования навыков всех членов группы, поэтому разделение группы практически невозможно. Это обстоятельство наряду со сплоченностью группы означает, что решение, удовлетворяющее любого члена группы, должно, по всей вероятности, вырабатываться довольно долго, чтобы удовлетворить каждого члена группы.

Ситуация для анализа «Сколько дней в неделю работать»

Шесть месяцев назад Светлана Чистякова стала директором агентства страховой компании в одном из подмосковных городов. Страховая компания «Надежда» занималась страхованием автомобилей, частных домовладений и недавно начала развивать накопительное страхование жизни. Светлана имела высшее образование, окончила факультет радиоизмерительной техники. Недавно ей исполнился 31 год. Со страховым делом она познакомилась, когда участвовала в разработке АСУ для государственной страховой организации. Один из замдиректоров этой организации и пригласил ее в «Надежду» четыре года назад, когда организовал эту частную компанию. Сначала она занималась внедрением компьютерных программ, потом, окончив курсы страхового дела, стала сотрудником отдела развития региональной сети. После полутора лет работы в отделе ей предложили возглавить один из региональных офисов.

Сотрудники агентств работали по 42-часовой рабочей неделе. Недавно в центральной конторе начал работать новый заместитель генерального директора по персоналу. Он провел исследование расходования рабочего времени и установил, что в отдельных агентствах непроизводительные затраты рабочего времени составляют 25-30% за счет отгулов, отлучек по личным делам в течении рабочего дня и т.п. Кроме того, он выдвинул идею непрерывной работы агентств в течение рабочей недели. Все это он предлагал осуществить с помощью перехода на 10-часовой рабочий день, с тем чтобы у сотрудников увеличилось количество выходных дней для решения личных проблем, а непроизводительные затраты рабочего времени были сокращены. При этом предоставлялось право, самим агентствам устанавливать график работы сотрудников при условии, что агентства будут открыты до 20 час. вечера ежедневно, не будут закрыты на перерывы с 12 час. дня до 16 час., так как в это время обычно обеденные перерывы у работников других предприятий. Все это было частью новой программы формирования образа фирмы, ориентированной на клиентов. Фирма выдвигала лозунг – «Вы всегда найдете нас в Ваше свободное время!».

Светлана решила обсудить это предложение со своим заместителем. Георгий поддержал эту идею. «И вообще, - сказал он- по моему, ты слишком либерально относишься к ним. Надо быть жестче. Мало ли у кого какие проблемы». Когда же Светлана захотела посоветоваться с коллективом по этому вопросу, Георгий сказал: «Ты что, с ума сошла? Тебе же платят за то, чтобы заставлять людей работать, не так ли?»

Светлана задумалась. Действительно, не каждому из сотрудников эта схема может понравиться. С другой стороны, насколько ей самой этого хочется? И так постоянно приходится перерабатывать. Редко когда удается уходить с работы вовремя. Значит ей придется работать еще больше. С другой стороны, почему центр должен диктовать, как работать агентствам? Не достаточно ли установить нормативы производительности?

ВОПРОСЫ К КОНКРЕТНОЙ СИТУАЦИИ

1. Какого стиля управления склонны придерживаться действующие лица?

2. Подходит ли эта ситуация для принятия группового решения?

3. Перечислите преимущества и недостатки четырехдневной рабочей недели?

4. Какие рекомендации дали бы вы Светлане?