5. Функциональные стратегии.

Функциональные стратегии приме­няются в зависимости от характера внешних и внутренних воз­действий. Функциональные стратегии разделяют на (П.В. Забелин, 1998): 1) наступательные и оборонительные стратегии; 2)стратегию вертикальной интеграции; 3)стратегии для отраслевых лидеров; 4)стратегии для рядовых отраслевых организаций; 5)стратегии для слабых организаций и организаций в состоя­нии кризиса; 6)стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли.

1.Наступательные и оборонительные стратегии Конку­ренцию можно сравнить с войной. Подобная аналогия породила отдельные термины в СУ(стратегическое управление), например наступление, оборона, «пар­тизанское нападение» и т.д. Величины конкурентных преимуществ в процессе конкурен­ции изменяются. Если у фирмы А имеется конкурентное пре­имущество перед фирмой В, то фирма В вынуждена предпринять действия по повышению своего конкурентного преимущества либо по его снижению у фирмы А. Конкурентное преимущество определенного вида, как правило, имеет свой жизненный цикл. Для продления его стадии зрелости организация вынуждена принимать определенные действия, которые могут носить либо упреждающий характер, либо реагирующий. Совокупность ме­роприятий по удержанию и приобретению конкурентных пре­имуществ упреждающего характера относят к категории насту­пательных стратегий. Оборонительными стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции.

2. Стратегия вертикальной интеграции. Любая организация является поставщиком и потребителем. Основная мотивация для организации в осуществлении стра­тегии вертикальной интеграции — укрепление ее конкурентного потенциала (КП) за счет ослабления конкурентной силы постав­щиков и потребителей. Пример: Организация, занимавшаяся добычей и продажей нефти, инициируя стратегию прямой вертикальной интеграции приступает к переработке нефти и продаже бензина.

Нередко одним из мотивов вертикальной интеграции является желание расширить бизнес в связи со стабилизацией рыночной ситуации и невозможностью увеличения рыночной доли. В таких ситуациях организация уже не имеет возможности расти «вширь» и предпочитает начать рост «в длину».

3. Стратегии для отраслевых лидеров Целью стратегий для отраслевых лидирующих организаций является сохранение за­нимаемых позиций и, возможно, приобретение статуса доми­нантного лидера. Доминантный отраслевой лидер — организация, чья рыночная доля значительно превосходит рыночные доли прочих организаций, вероятность ее значительного снижения минимальна.

4. Стратегии для организаций, следующих за лидером. Такие организации могут быть разделены на две группы — аг-¹ рессоры и спокойные последователи. Первые не удовлетворены своим положением и всячески стремятся отвоевать у лидера и у других отраслевых организаций рыночные доли. Вторые хотят сохранить имеющееся у них положение, будучи удовлетворен­ными получаемыми прибылями. Функциональные стратегии организаций, занимающих вто­рые места, в значительной степени определяются параметрами отрасли. В отраслях с ярко выраженными эффектами масштаба у них имеется лишь две возможности. Первая — увеличение рыночной доли, вторая — уход из отрасли.

5. Стратегии для слабых организаций и организаций в кризисном состоянии У организаций, имеющих слабую позицию, имеется несколько стратегических альтернатив:

*оборонительная стратегия, применимая в тех случаях, ко­гда у организации имеются необходимые финансовые ре­сурсы. Она может базироваться на снижении себестоимо­сти или на применении дифференциальной схемы;

*стратегия агрессивной защиты, подразумевающая радикальные мероприятия по уве­личению продаж, повышению прибыльности и укреплению конкурентной позиции, например, посредством резкого снижения цен.

* стратегия немедленного выхода из бизнеса посредством продажи или ликвидации;

* стратегия снятия урожая, При реализа­ции данной стратегии организация переводит свою ры­ночную долю в финансовые ресурсы. Здесь применяются достаточно стандартные процедуры: расходная часть бюд­жета урезается до минимально допустимого уровня, цены поднимаются, снижаются затраты на продвижение и сбыт, и т.д. Основная задача этих мероприятий — максимизировать в краткосрочном перио­де получение финансовых ресурсов.