5) Управленческая сетка р. Блейка и д. Моутон

6)Вознаграждения и наказания.

Эта концепция рассматривает лидера в качестве управляющего процессом из­менения поведения подчиненных в желательном направлении.

Эта концепция характеризуется четырьмя типами лидерского поведения:

1.наказание без учета качества работы, т.е. степень, с которой лидер использует жесткие меры независимо от того, насколько работник хорошо выполняет задание;

2.наказание за уровень выполнения работы — это степень, с которой лидер использует жесткие меры при выполнении подчиненными работы на низком уровне;

3.вознаграждение без учета качества работы — это степень, с которой лидер вознаграждает подчиненного независимо от того, насколько он хорошо выполняет работу;

4.вознаграждение за уровень выполнения работы — это степень, с которой лидер использует позитивное усилие при выполне­нии подчиненным работы на высоком уровне.

5. Организация деятельности кадровых служб.

В организационной структуре организации различают сле­дующие варианты расположения кадровой службы:

*структурную подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию — сосредоточение всех центральных координирующих служб в одной функциональной под­ системе;

*структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации —близость ко всем сферам руководства организации;

*структурную подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству — повышение статуса кадровой службы;

*организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией — наиболее типичный вариант для большинства организаций.

Рассмотрим последний наиболее типичный вариант.

В основу организации управления персоналом в современ­ной организации положены три парадигмы.

Первая парадигма — экономическая. Человек рассматривается здесь как фактор производства и элемент процесса труда. Функ­ция менеджмента — использование трудовых ресурсов. Главный рычаг воздействия на персонал — заработная плата. Теоретиче­ская основа данной парадигмы — экономическая теория, пред­ложенная Ф. Тейлором.

Вторая парадигма — организационная, подразумевает, что че­ловек — основной ресурс организации. В данной парадигме вопросы управления персоналом рас­сматриваются шире, чем в экономической парадигме, так как административный подход подразумевает частичное управление жизненным циклом человека, а социальный подход — ком­плексное управление его жизненным циклом.

Третья парадигма — гуманистическая. Человек рассматривает­ся как главный субъект организации и член организации-семьи. В основу стимулирования здесь положена концепция качества трудовой жизни. Теоретическую основу этой парадигмы составля­ют социальная психология и философия японского менеджмента.

Владение методами и подходами всех трех парадигм управления персоналом — обяза­тельное условие для эффективной работы менеджера современ­ной организации.

5. Стратегическое управление.

Стратегическое управление (СУ) — это технология управления организацией в условиях повышенной неста­бильности внешней среды и ее неопределенности.

СУ как технология эффективного управления в условиях по­вышенной нестабильности и неопределенности факторов внеш­ней среды является актуальным для организаций, имеющих ди­версифицированный портфель сфер бизнеса.

Цикл стратегического управления организацией состоит из пяти этапов (П. В. Забелин, 1998): определение бизнеса и миссии организации; разработка долгосрочных и краткосрочных целей организации; разработка стратегии организации; реализация стратегии; оценка эффективности стратегии и коррекция предшествую­щих этапов.

1. определение бизнеса и миссии организации; Определение бизнеса (сферы деятельности) организации пред­полагает: определение удовлетворяемой потребности; идентификацию потребителей; определение способа удовлетворения потребностей иден­тифицированных потребителей. Другими словами, для того чтобы определить сферу деятельности, необходимо ответить на вопрос: «Что, кого и как мы удовлетворяем?»

Миссия организации — основное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли). Формулировка миссии может быть получена при ответе выс­шего руководства организации на вопросы: «Кто мы? Что мы делаем? Куда мы движемся?» Миссия эффективна лишь в тех случаях, когда: она действительно может помочь организации стать лучше; в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами организации ее будущего;

2. Затем необходимо определить долгосрочные (3—5 и более лет) и краткосрочные (1—2 года) цели организации. Иногда не производится распределение целей на долгосрочные и кратко­срочные, а формируются цели высшего порядка, называемые стратегическими.

В стратегическом управлении организацией выделяют четы­ре уровня стратегии: корпоративный, сферы бизнеса, функциональный, линейный.

Корпоративный уровень присутствует в организациях, дей­ствующих в нескольких сферах бизнеса, т.е принимаются решения о закупке сырья, про­даже изделий, ликвидации предприятий, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса.

Уровень сферы бизнеса — уровень первых руководителей уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основ­ной целью которой является повышение конкурентоспособно­сти организации и её потенциала. Функциональный уровень — уровень руководителей функ­циональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производст­ва, управления персоналом и т.д.

Линейный уровень — уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например представительств, филиалов. Основной принцип координации стратегического управле­ния на всех уровнях — принцип иерархической подчиненности.