В чем польза бизнес симуляций для компании? * Воссоздаваемая реальность бизнес-симуляции («полное погружение») заставляет участников осознать и освоить принципы, приемы, навыки, необходимые компании, до 75%, по некоторым экспертным оценкам. * Ваши сотрудники в полной мере смогут оценить последствия своих действий на итоги деятельности подразделения или компании в целом. Участники становятся более ориентированными на результат уже в реальной работе! * Последовательность и принципы проведения бизнес симуляции способствуют проявлению креативной составляющей и потенциала сотрудников. * В процессе бизнес-симуляции и деловой игры, можно не только отработать, но и оценить уровень развития навыков сотрудников. Вы сможете отфильтровать по- настоящему эффективных и талантливых сотрудников! * Как бизнес-симуляция, так и деловая игра являются отличным способом не только получить новые знания, опыт, но объединить сотрудников для достижения единой цели и сплотить команду. Вы можете воспользоваться уже готовыми бизнес симуляциями и деловыми играми, или разработать симуляцию или игру под заказ.

ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ, метод имитации принятия управленческих решений в различных ситуациях путем игры по заданным правилам группы людей или человека и ЭВМ. Применяются для обучения и отбора руководителей, научно-исследовательских целей, выработки управленческих решений.

Основываясь на известных концепциях лидерства, в компании разработали схему выявления лидерского потенциала сотрудников, которая включила в себя тестирование участников конкурса с целью диагностики лидерских черт, моделирование специальных ситуаций, в которых проявляются лидерские качества человека, интервью с участниками для получения биографических сведений, карьерных планов на будущее. Конкурс "Молодой лидер" проводился в несколько этапов: сотрудники информировались об условиях участия в нем, формировались группы участников, составлялись идеальные профили руководителей различных направлений, отбирались конкурсанты, наиболее соответствующие идеальным профилям, проводилось постдиагностическое интервью с участниками, не прошедшими во второй тур конкурса. После деловых игр второго тура с конкурсантами также проводилось постдиагностическое интервью. Были определены победители, и на каждого участника составлены индивидуальные психологические портреты. Этот опыт оказался чрезвычайно полезен как для компании, так и для молодых сотрудников: практически все участники конкурса зачислены в кадровый резерв, многие повышены в должности, получили материальное поощрение. Подготовлены рекомендации менеджменту компании о возможных направлениях развития кадровой политики. Схема выявления лидерского потенциала С этой целью управление по персоналу и учебный центр ОАО "МГТС" совместно с HR.Лабораторией Human Technologies c 10 сентября по 29 декабря 2003 г. провели конкурс "Молодой лидер". Это мероприятие выявило молодых перспективных сотрудников, обладающих лидерским потенциалом и талантом руководителя для формирования кадрового резерва специалистов МГТС. В организационной психологии существует несколько концепций лидерства, которые можно условно разделить на две группы:

 теории черт;

 ситуационные теории. В концепциях первой группы предполагается, что существует некоторый набор личностных, мотивационных, интеллектуальных черт человека, характеризующих лидера. Сторонники же ситуационных концепций придерживаются мнения, что лидерство проявляется в деятельности человека, то есть в определенных ситуациях. С учетом этих взглядов была разработана следующая схема выявления лидерского потенциала у сотрудников компании:

 тестирование участников конкурса с целью диагностики лидерских черт; отбор наиболее подходящих кандидатов;

 помещение участников в специально сконструированную ситуацию, инициирующую проявление лидерского потенциала (деловые игры); выявление лидеров;

 интервью с участниками для получения биографических сведений, выяснения особенностей профессионального пути, карьерных планов на будущее; утверждение списка победителей. Конкурс "Молодой лидер" Работа по проведению конкурса "Молодой лидер" включала в себя несколько этапов:

 информирование сотрудников МГТС о проведении конкурса и условиях участия в нем (требования к участникам: возраст не старше 35 лет, высшее образование, стаж работы в МГТС не менее 3 лет); сбор анкет и формирование группы участников, в состав которой вошло 140 человек*;

 работа с экспертами, составление "идеальных профилей" руководителей различных направлений (техническое, финансовое, административно.хозяйственное и работа с клиентами);

 тестирование участников;

 отбор 60 конкурсантов, наиболее соответствующих идеальным профилям;

 проведение постдиагностических интервью с 80 участниками, не прошедшими во второй тур конкурса;

 проведение деловых игр в подгруппах из 30 человек (второй этап конкурса);

 постдиагностические интервью с конкурсантами второго тура;

 определение 12 победителей на основании результатов тестирования, деловых игр и интервью;

 составление индивидуальных психологических портретов каждого участника;

 составление группового отчета, рекомендаций по перспективным направлениям развития компании в целом. Каждое из направлений деятельности такой масштабной компании, как МГТС, обладает своей спецификой. Сотрудник, например, может успешно руководить финансистами, но это совсем не обязательно, что он найдет общий язык с операторами абонентских служб. Поэтому разработка так называемых идеальных профилей лидеров проводилась по четырем направлениям: техническому, финансовому, администрати вно.хозяйственному и по работе с клиентами. К участию в выработке критериев привлекалось около десятка молодых менеджеров компании, занимающих в МГТС серьезные руководящие позиции. Но, собственно, разработкой "профилей" участие топ-менеджеров компании и ограничилось. Это явилось необходимым условием объективности психологического исследования: далее конкурсантов оценивали независимые специалисты, которые знали их только по именам. Этапы конкурса. Этап первый. Тестирование На первом этапе конкурса, в котором приняли участие 140 человек, кандидатам предлагалось пройти тестирование по двум психодиагностическим методикам - тесту "Профконсультант" и тесту "Индивидуальный деловой стиль". В основе теста "Индивидуальный деловой стиль" лежит пять шкал: первая шкала - замеряет "увлеченность работой - отчуждение от работы" (руководителю с высоким баллом по этой шкале свойственна пассивность, отсутствие интереса к своей работе, нежелание утруждать себя больше необходимого); вторая шкала - поиск средних решений, стремление к надежному среднему уровню (руководитель с высоким баллом по этой шкале удовлетворится средним результатом; он не хватает звезд с неба, но работает не хуже других); третья шкала - ориентация на создание дружеской атмосферы в коллективе, стремление всегда решать вопросы так, чтобы никто не остался обиженным, гуманное отношение к своим сотрудникам; четвертая шкала - ориентация на высокий темп работы, высокий результат, достигаемый любыми средствами; пятая шкала - ориентация на создание у сотрудников мотивации на высокий результат, на совместную работу, взаимный контроль. Тест "Профконсультант" состоит из 3 блоков: в первом используется 66 парных сравнений и диагностируется сфера профессиональной мотивации; второй (75 вопросов) ориентирован на выявление личностных качеств, а третий блок (72 вопроса) представляет собой задания на определение уровней развития различных способностей. Исследования по первому и второму блоку проводятся без ограничения времени, а на выполнение заданий третьего блока отводится 40 минут (не более полутора минут на один вопрос). Комплекс снабжен несколькими версиями тестовых норм, которые применяются в зависимости от возраста испытуемого. По результатам тестирования для дальнейшего участия в конкурсе было отобрано 60 человек. Не следует думать, что 80 конкурсантов, не прошедших в следующий тур, стали "проигравшими". С каждым из них было проведено собеседование. Психологи отметили, что это та "золотая молодежь", которая сознательно пришла в компанию. Они активны, хотят развиваться как профессионалы, готовы обучаться, а затем реализовывать ставящиеся перед МГТС задачи. Они гордятся своей компанией, хотят быть замеченными и оцененными по достоинству. Этап второй. Деловые игры Затем настал черед организационно-диагностических игр. Специально сконструированные ситуации позволяли психологам выявить тех молодых людей, которые в наибольшей степени соединяли бы в себе все черты лидерства. Идеальный профиль лидера складывается из нескольких составляющих:

 организационное лидерство (умение распределять обязанности, планировать, контролировать и оценивать ситуацию);

 коммуникативное (умение структурировать информацию, умение зарядить своим эмоциональным состоянием, привлечь к себе внимание);

 эмоциональное (умение завоевать доверие со стороны других участников, внимание к людям, их эмоциям, переживаниям);

 творческое лидерство (генерация идей, новаторство). Немаловажное значение имеет и способность конкурсанта не только отстаивать свое мнение, но и учитывать мнение окружающих, ориентироваться не только на индивидуальные, но и на групповые интересы. Очевидно, что в каждой компании в зависимости от специфики бизнеса по.своему расставляются приоритеты значимости граней лидерства. В ОАО "МГТС" определены следующие коэффициенты значимости:

 организационный - 1;

 коммуникативный - 0,7;

 эмоциональный - 0,5;

 творческий - 0,3. Деловые игры проходили в двух группах, в первую были собраны 29 представителей технических специальностей, во вторую - 31 сотрудник административных, финансовых, клиентских служб компании. За каждыми шестью конкурсантами наблюдали два психолога. Оценивалась как работа группы в целом, так и каждый участник конкурса в отдельности. Помимо этого молодые люди давали собственную оценку членам своих временных коллективов. Предложенные ситуации обнаружили объективные трудности в эмоционально.коммуникативной сфере конкурсантов."технарей". Действительно, их деятельность требует максимального сосредоточения на конкретных деталях работы, а не на общении. Поэтому специальная подготовка руководителей в технической сфере стала для МГТС особой задачей. Общая групповая диагностика была проведена и по иным критериям. Оценивалось общее стремление и готовность группы:

 к разработке идей;

 к использованию идей;

 к реализации идей (готовность выполнять приказы);

 к реализации идей (готовность отдавать приказы);

 к деятельности в новой для нее (группы) ситуации. Учитывалась также лояльность как расположенность (доброжелательное, корректное, искреннее отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, а также общее отношение к принципам, позиции, стратегии и философии компании) и лояльность как осознанные действия в интересах компании (осознанное выполнение сотрудниками своей работы в соответствии с целями и задачами фирмы и в интересах фирмы, а также преданное отношение к компании, ее уважение, желание участвовать в ее делах). Группа, в которой собрались технические специалисты, хотя и с удовольствием принимала и использовала уже существующие идеи, но оказалась не чужда рационализаторству. Этой группе в большей степени свойственна исполнительность, ответственность при выполнении работы, распоряжений начальства. Вторая же группа ("администраторы и финансисты") склонна к руководству чуть больше, чем к исполнению. Она более "универсальна", превосходила "технарей" по инициативности, открытости своих действий, ее участники чаще выражали свои склонности и качества, активнее проявляли себя в деятельности, что тоже важно для руководителя. Обе группы в равной степени лояльны компании. Это говорит о том, что коллектив в целом верит в МГТС. Затем с участниками деловых игр были проведены постдиагностические интервью, в ходе которых подробнейшим образом выяснялись особенности карьерного пути конкурсантов, их планы на профессиональное будущее. На основе интервью и по результатам всех этапов мероприятия были составлены психологические портреты каждого из 140 участников, определены 12 призеров (1, 2 и 3 места по каждому из направлений). Все 60 финалистов получили индивидуальные рекомендации о возможных путях самообразования и развития. Итоговые рекомендации Этот опыт оказался чрезвычайно полезен и для МГТС в целом, и для каждого из молодых сотрудников, принявших участие в конкурсе. Он выявил основные ожидания его участников, среди которых немаловажное место занимают возможность получать дополнительное образование и повышать квалификацию для достижения максимальных производственных результатов. На основе этих ожиданий психологи дали рекомендации менеджменту компании о возможных направлениях развития кадровой политики, обучения и мотивации персонала, развития корпоративной культуры. Управлением по персоналу, Учебным центром и Управлением по связям с общественностью МГТС уже предпринимаются конкретные шаги по реализации советов и рекомендаций профессионалов. Практически все участники конкурса зачислены в "кадровый резерв" компании, многие повышены в должности, получили материальное поощрение. Рассматривается вопрос об их дальнейшем обучении. МГТС видит свое будущее именно в молодых, энергичных, инициативных сотрудниках, готовых принимать решения и брать на себя ответственность.

Бизнес-симуляция – это максимально приближенная к реальности компьютерная модель, имитирующая процессы управления и принятия решений.

Участники управляют виртуальным бизнесом: разрабатывают стратегию, принимают пошаговые тактические решения, выстраивают взаимоотношения с клиентами, персоналом, акционерами, т.е. решают все те задачи, с которыми сталкиваются топ-менеджеры в реальном бизнесе. Каждая команда, состоящая из 4-6 участников, руководит своим бизнесом, конкурируя с другими командами на виртуальном рынке. После каждого такта компьютерная модель обрабатывает решения, принятые участниками, и моделирует дальнейшую экономичную ситуацию. Победу одерживает та команда, которая в итоге достигает наивысшей цены акции своего бизнеса. Бизнес-симуляции является одной из наиболее эффективных образовательных технологий, так как позволяют участникам получить практический опыт в процессе обучения. Именно поэтому бизнес-симуляции широко используются в учебном процессе лучших бизнес-школ мира.

Деловая игра №4 "Аргументация"

Продолжительность игры: 2 часа.

I. Цель игры.

Основная цель игровой деятельности – получение и применение на практике навыков использования различных методов аргументации для обоснования собственной точки зрения; определение используемых в процессе межличностных коммуникаций методов аргументирования и уловок; выбор оптимальных контр аргументов.

II. Техническая подготовка

Предварительно перед началом игры необходимо подготовить: 

• идентификаторы участников деловой игры : "начальник" и "подчиненный";

• часы или секундомер;

• таблички с указанием используемых методов аргументации (3-5 методов для каждого участника );

• таблицы наблюдений (5-7 штук) по форме 10.

III. Участники игры и их функции.

Начальник ( заместитель директора по административно-хозяйственной части )получил указание от мэрии города о необходимости уборки закрепленной за предприятием территории. Для уборки необходимо выделить 5 человек. В задачу начальника входит выполнение указания мэрии, то есть отправка на уборку не менее 5 человек и сохранение благоприятного психологического микроклимата в коллективе.         В ходе игры начальник вызывает для беседы подчиненного руководителя отдела.

Подчиненный (начальник отдела) старается минимизировать число работников, направляемых на уборка территории. В процессе диалога с начальником использует предложенные преподавателем методы аргументирования и уловки для обоснования собственной позиции.

Наблюдатели (остальные студенты группы, распределенные по парам) анализируют диалог между начальником и подчиненным, технику аргументирования; выделяют используемые методы и уловки и определяют степень эффективности применения каждого из них. Результаты наблюдений фиксируют в предложенных преподавателем таблицах (см. табл. 10).

IV.Порядок проведения деловой игры.

Студенты группы произвольно "разбиваются" на пары.

Путем жеребьевки в каждой паре определяется "начальник" и "подчиненный". Остальные студенты выступают в роли наблюдателей.

Студенты, выступающие в роли "начальника" и "подчиненного", путем жеребьевки определяют методы аргументации, которые будут использованы ими в ходе деловой игры. Применяемые в процессе переговоров уловки выбираются участниками произвольно.

Переговоры между "начальником" и "подчиненным" продолжаются в течении 5-7 минут, а преподаватель-ассистент фиксирует время. Другой ассистент помогает студентам вести наблюдения и заполнять таблицы, а также фиксирует итоги каждого тура по таблице 11.

Каждой играющей паре для подготовки дается около 3 минут.

По команде ведущего переговоры заканчиваются. В результате "начальник" и "подчиненный" должны прийти к решению о том, сколько человек из отдела будет выделено на уборку территории и сохранить доброжелательные отношения.

Таблица 10 Используемые методы аргументации.

Начальник			Подчиненный			Общий счет (n:m)
Ф.И.О. студентов	Методы аргументации	Уловки	Ф.И.О. студентов	Методы аргументации	Уловки
Иванов А.Ю.	"да-но"		Сидоров В.В.			3:2

   Примечание: n – количество работников отдела, направляемых на уборку территории; m = (5-n).