Лекция 3

Тема: Технология привлечения и отбора персонала

План:

1. Привлечение персонала

2. Отбор персонала

3. Подбор и расстановка персонала

1. Привлечение персонала

Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Ошибки при подборе персонала (особенно когда речь идет о канди­датах на руководящие должности) слишком дорого обходятся органи­зации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые прихо­дится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору но­вых работников.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматриваются как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набирают­ся новые работники. Поэтому им необходимо знание основных принци­пов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужны­ми для этого навыками. Особенно это актуально для небольших органи­заций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров — массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организа­цию. Набор кадров осуществляется в рамках процесса найма пер­сонала.

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлече­ние кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для дости­жения целей, поставленных организацией.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Как мы уже отмечали, есть два возможных источника набора: внут­ренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).

Если организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Следует разрабо­тать систему дополнительных вознаграждений для работников, не полу­чающих почасовую оплату. Для работников, получающих почасовую оп­лату, подразумевается дополнительная оплата. При этом отпадает необходимость в допол­нительных затратах на наем и прием на работу новых работников. Сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работ­ников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длитель­ные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

В некоторых организациях, прежде чем начинать набор работников с помощью внешних источников, администрация предлагает своим ра­ботникам найти среди знакомых или родственников желающих занять вакантные должности.

Существуют разные способы привлечения персонала:

1. Неформальный поиск обычно сводится к тому, что руководитель отдела, в котором появилась вакансия, разговаривает с руководителем отдела по работе с персоналом и они вместе решают, кого из сотрудни­ков можно переместить или повысить.

У этого способа есть недостаток: он оставляет многих сотрудников в неведении и лишает их возможности заявить о себе.

2. Списки квалифицированных сотрудников. В некоторых органи­зациях существуют списки сотрудников, в которых подробно описыва­ются квалификация и способности каждого. При появлении свободной вакансии руководитель обращается к этим спискам и ищет сотрудника, соответствующего требованиям новой должности.

3. Распространение бюллетеней и объявлений о вакансиях включа­ет объявления и предложения в периодических изданиях. Обычно в подобных бюллетенях указывается название отдела и должности, должностные обязанности, заработная плата. Публикация объявлений о вакансиях помогает организации предоставлять равные возможности всем сотрудникам (если речь заходит о дискриминации сотрудников) и сохранять открытую систему привлечения персонала.

4. Учебные заведения. Рекрутирование среди выпускников может эффективным, так как организация получает работника, не «испорченного» другой организационной культурой и еще не до конца соориентировавшегося на рынке трудовых ресурсов. Если такому работнику создать условия, при которых он не захочет покидать организацию, будет самым серьезным образом приобщен к ценностям организации нормам поведения в ней, причем для подобного приобщения не нужно будет ломать сформировавшиеся на другой работе стереотипы.

Таким образом, руководители многих организаций и предприятий стараются устанавливать хорошие отношения с высшими учебными заведениями с той целью, чтобы в дальнейшем можно было использовать выпускников в качестве стажеров, для какой-то административной работы или заполнить появившиеся вакансии. Студенты старших курсов проходят производственную, преддипломную практику на производстве, в научных учреждениях, службах. Практика является одним из важнейших элементов подготовки специалистов и направлена на приобретение практического опыта и навыков производственной работы. Для организации этот метод рекрутирования может оказаться очень дешевым и эффективным: в большинстве случаев студентам не надо выплачивать заработную плату, а за тот период времени, пока студент находится в организации, можно выяснить, следует ли брать его на работу. Довольно часто практикантов, проявивших себя, развивших профессиональную активность в производственном коллективе, приглашают на постоянную работу.

Часто в учебных заведениях существуют службы, специализирую­тся на профессиональной ориентации своих выпускников и их трудоустройстве.

5. Службы занятости. В России бюро по трудоустройству существу­ют в каждом административном округе — республиках, областях, муни­ципальных округах и т. д. Служба занятости имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях - возраст, образование, квалификацию, профессиональный опыт, интересующую работу. Орга­низации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе дан­ных. Использование государственных агентств дает возможность про­вести поиск кандидатов при небольших затратах.

6. Кадровые агентства бывают двух типов. Во-первых, агентства по трудоустройству, действующие в интересах работника, и, во-вторых, рекрутинговые агентства, действующие в интересах нанимателя. Агентства первого типа прежде стремятся удовлетворить потребности клиента и в случае неудачи с текущей вакансией попробовать рекомендовать его на другие проекты. В такие кадровые агентства работодатели обращаются тогда, когда в компании открыто много вакансий, и они настолько загружены работой, что не справляются с потоком соискателей. Другой вариант — когда необходимо в очень сжатые сроки подыскать нового сотрудника или когда позиция нестандартная и, чтобы ее закрыть, нужна помощь профессионала.

Кадровые агентства второго типа работают по заказам, которые они получили от работодателей. Они работают на заказчика и руководствуются его интересами, пожеланиями и представлениями о том, кого сотрудника он хотел бы видеть на той или иной должности. Оплата услуг проводится, как правило, в случае успешного подбора и представляет собой определенный процент его годовой зарплаты 30—50% или выплату половины первой зарплаты.