1. Совместная работа формирует представления работников об организационных ценностях и способах следования этим ценностям.

2. Общность. Это означает, что не только все знания, ценности, установки, обычаи, но и многое другое используется группой для удовлетворения глубинных потребностей ее членов.

3. Основные элементы культуры организации не требуют доказательств, они сами собой разумеются.

4. Иерархичность и приоритетность. Любая культура предполагает ранжирование ценностей. Часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна.

5. Системность. Организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.

6. «Сила» воздействия организационной культуры определяется:

   • однородностью членов организации. Общность возраста, интересов, взглядов и т. п.;

   • стабильностью и продолжительностью совместного членства. Кратковременное членство в организации и постоянное изменение ее состава не способствуют освоению культурных особенностей;

   • Характером совместного опыта, интенсивностью взаимодействия. Если члены организации совместными усилиями преодолевали реальные трудности, то сила воздействия организационной культуры выше.

Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:

• идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;

• реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;

• формирование стратегии развития организации;

• единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием требований внешней среды.

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, укрепление (сохранение) и изменение. Формирование организационной культуры требует учета постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер:

1. Осуществление так называемого символического руководства, т. е. создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации.

2. Концентрация усилий на формировании наиболее существенных организационных ценностей и норм.

3. Создание и расширение в организации локальных «островков», на которые распространяются определенные ценности.

4. Изменение поведения сотрудников через переживание реальных успехов организации.

5. Создание знаков организационной культуры, выражающих ценности и нормы.

6. Комбинирование директивных и косвенных способов формирования организационной культуры.

Субъективные элементы организационной культуры: истории об организации, о лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения, лозунги и т. д.

Объективные элементы организационной культуры: ме­сто расположения организации, дизайн помещений, ра­бочие места, оборудование и мебель, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т. д

Для формирования организационной культуры необ­ходимо (по Э. Шайну):

•   решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индиви­дов);

•   решить проблему внутренней интеграции (выбрать под­ходящие методы коммуникации, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полно­мочия и власть, наладить личностные отношения, выра­ботать систему награждений и наказаний, идеологию, а также внушить веру в успех дела).

На формирование организационной культуры влия­ют: культура общества, внутри которого организация функционирует, культура руководства высшего звена управления организацией, напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.

Организационная культура поддерживается:

•   системой оценки и контроля за деятельностью членов организации;

•   способами реагирования на ситуации через установле­ние ролей и обучение персонала;

•   кадровой работой ( найм, обучение, переобучение, от­бор, оценка деятельности, повышение квалификации и т- д.);

•   соблюдением ритуалов, обрядов, традиций. Изменение организационной культуры и поведение

членов организации могут находиться в следующих соот­ношениях:

•   организационная культура может привести к измене­нию поведения членов организации (и наоборот);

•   организационная культура может не привести к изме­нению поведения членов организации;

•   поведение членов организации может измениться без изменения организационной культуры;

•   могут измениться поведение членов организации и организационная культура одновременно.

модели влияния организационной культуры.

•  В модели У. Оучи — семь переменных, влияющих на организационную культуру: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долго­временная или кратковременная работа), оценка выполня­емой работы (с быстрым или с медленным продвижением по службе), планирование карьеры (широкоспециализи­рованная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, основанный на участии всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, ин­дивидуальное), уровень ответственности (групповая, ин­дивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий).

Модель В. Сате

По модели Сате, можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процес­сы, в частности:

•   в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно);

•   в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников;

•   в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу);

•   в процессы найма, оценки и увольнения работников.