3. Технологии управления персоналом: наем, подбор и расстановка, адаптация

3.1.Найм персонала. Основной задачей при найме персонала на работу является удо­влетворение спроса на работников в качественном и количествен­ном отношении.

Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров – массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

5. общий анализ потребности (настоя­щей и будущей) в кадрах;

6. формулирование требований к персо­налу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

7. определение основных источников поступления кандидатов;

8. выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу – это рад действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того мо­мента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника на­бора: внутренний (из работников организации) и внешний (из лю­дей, до того никак не связанных с организацией).

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источ­ников привлечения персонала приведены в табл. 3.

Таблица 3

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должнос­ти, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалифика­ции персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготов­ку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.	Более высокие затраты на привлече­ние кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способ­ствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологичес­кий климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации.

Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, адми­нистрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о при­еме на работу.

Альтернативой найму новых работников может быть сверх­урочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в до­полнительных затратах на наем и прием на работу новых работ­ников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают про­блемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, мо­жет выполнять особые задания. Преимущество, которое дает ис­пользование временных работников, состоит в том, что организа­ции не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечи­вать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уво­лить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эф­фективной работе организации. Обращение к специализирован­ным организациям, занимающихся привлечением, наймом, под­готовкой персонала, аналогично найму временных работников, но в этом случае работники не являются временными.

При приеме на работу проводится беседа с поступающим, ко­торому задают заранее подготовленные вопросы.

В нашей стране наибольшее распространение получили следу­ющие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в по­исках работы; объявления в газетах; средние школы, техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведе­ния; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы.

3.2.Подбор и расстановка персонала. Профотбор – часть процесса найма персонала, включающая систему методов и приемов проведения медицинского обследо­вания, психофизиологической диагностики личности в целях выбора из группы работников кандидатов на определенную должность, способных при прочих равных условиях наилучшим образом выполнять конкретные трудовые функции. Формы профотбора:

5. подбор – выбор из нескольких работников, имеющих одина­ковую профессию, специальность, квалификацию, отвеча­ющих одним и тем же требованиям кандидата на должность;

6. профессиональный набор – массовое назначение или выборы на должность специалистов различных профессий и квали­фикаций, прошедших отбор и профотбор;

7. выдвижение – назначение работника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую должность;

8. ротация – назначение, при котором место работы меняется в соответствии с принципом: «Нужному работнику – нужное место». В этом случае формируется специалист с квалифи­кацией широкого профиля.

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов. Под качественными характеристиками персонала следует по­нимать:

• способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

• мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);

• свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

5. разработка требований к должности. В результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

6. широкий поиск претендентов. Ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

7. проверка кадровой службой претендентов с использованием ряда формальных методов с целью отсева худших;

8. отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур. Обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний. В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы.

При этом используются специальные методи­ки, которые учитывают систему деловых и личностных характе­ристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) обществен­но-гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение рабо­тать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией;7) умение своевременно принимать и реализовывать решения; 8)способность увидеть и поддержать передовое; 9) морально-эти­ческие черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность под­чинять личные интересы общественным; умение прислушивать­ся к критике, быть самокритичным; активное участие в обще­ственной жизни; обладание высоким уровнем политической гра­мотности.

Вторая группа объединяет следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отно­шение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов ру­ководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руко­водящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение орга­низовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; спо­собность к самооценке своих возможностей и своего труда; спо­собность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включает такие качества, как умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных орга­низаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подо­брать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно фор­мулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения, четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение читать документы.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить конт­роль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации; способ­ность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверен­ность в себе.

Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; рас­познавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализа­торов, распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и реши­тельность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

В девятую группу входят такие качества, как честность, добро­совестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, оба­ятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность вне­шнего вида, хорошее здоровье.

Расстановка персонала позволяет проводить эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой слу­жебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Она представляет собой один из важнейших этапов кадровой работы и решает три взаимо­связанные задачи: планирование служебной карьеры, определение усло­вий и оплаты труда сотрудников и обеспечение движения кадров в сис­теме управления. При реализации такого подхода вакантные рабочие места организации заполняются с учетом индивидуальных пожеланий сотрудников и их планируемой карьеры.

3.3. Адаптация персонала. Одной из проблем работы с персоналом в организации при при­влечении кадров является трудовая адаптация.

Возможности адаптации человека в органи­зационном окружении зависят как от характеристик этого окружения, так и от личных свойств сотрудника. Взаимодействие человека с органи­зацией всегда выходят за рамки выполнения определенных работ на сво­ем рабочем месте. Непонимание, противодействия и конфликты при взаимодействии с организационным окружением определяются, как пра­вило, несовпадением основных ожиданий индивида и организации.

Сотрудник ожидает от организации удовлетворения от:

• содержания, смысла и значимости работы;

• оригинальности и творческого характера работы;

• увлекательности и интенсивности работы;

• степени независимости, прав и властных отношений на работе;

• степени ответственности и риска;

• престижности работы и социального статуса;

• безопасности и комфортных условий работы;

• признания и поощрения хорошей работы, заработной платы и премий;

• социальной защищенности и других социальных благ;

• гарантий роста и развития;

• дисциплины и других нормативов взаимоотношения;

• конкретных лиц, работающих в организации.

Комбинация отдельных ожиданий, структурная и относительная сте­пень значимости ожиданий зависят от потребностей индивидуума, кон­кретной ситуации, в которой находится лично он и взаимодействующая организация.

Организация ожидает от сотрудника проявления качеств:

• специалиста в определенной области, обладающего знаниями и ква­лификацией;

• члена организации, способствующего ее успешному функционированию и развитию;

• человека, обладающего определенными личностными и моральны­ми признаками;

• члена организации, способного поддерживать хорошие отношения с коллегами, разделяющего ее ценности;

• работника, стремящегося к повышению квалификации и исполни­тельских свойств;

• сотрудника, преданного организации и готового отстаивать ее инте­ресы;

• члена организации, способного занять определенное место и готово­го принять на себя соответствующие обязательства и ответствен­ность;

• сотрудника, следующего принятым в организации нормам поведе­ния, распорядку и распоряжениям руководства.

Совместимость ожиданий сотрудника и организации достигается ус­тановлением его соответствующей личной роли в организационном ок­ружении.

Трудовая адаптация персонала – взаимное приспособление работ­ника и организации, основывающееся на постепенном включении ра­ботника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организацион­но-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Выделяют два направления трудовой адаптации:

• первичную адаптация – приспособление работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, выпускников учебных заведений).

• вторичную адаптация – при­способление работников, имеющих опыт профессиональной дея­тельности (как правило, меняющих объект деятельности или про­фессиональную роль).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо вни­мательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повы­шенное внимание первичной адаптации молодых работников.

Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной про­фессии, включения его в производственную деятельность, усвое­ния им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление но­вичка к социальным нормам поведения, действующим в коллек­тиве, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффектив­ный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Виды адаптации и факторы, на нее вли­яющие, приведены на рис. 4.

В зависимости от того, какие нормы и ценности положительно вос­приняты новым сотрудником, выделяют следующие типы адаптации:

5. отрицание (неприятие никаких норм и ценностей);

6. конформизм (полное принятие всех норм и ценностей);

7. мимикрия (соблюдение вспомогательных норм и ценностей, маски­рующее отрицание основных);

8. адаптивный индивидуализм (полное соблюдение основных норм и ценностей при частичном принятии или отрицании вспомогатель­ных).

В первом и третьем случаях адаптация сотрудника в организационном окружении становится невозможной, что приводит к конфликту и разры­ву связей с организацией. Второй и четвертый случаи позволяют сотруд­нику адаптироваться и включиться в производственную деятельность. Конформизм лучше воспринимается в корпоративной организации, а адаптивный индивидуализм рассматривается как лучший путь воспри­ятия человеком норм и ценностей индивидуалистской организации.

Р ис. 4. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

6. уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

7. снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

8. сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

9. экономия времени руководителя и сотрудников, так как прово­димая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

10. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Механизм управления процессом адаптации предусматривает решение трех важнейших проблем:

4. структурное закрепление функций управления адаптацией в сис­теме управления организацией;

5. организация технологии про­цесса адаптации;

6. организация информационного обеспечения процесса адаптации.

Структурное закрепление функций управления адаптацией мо­жет проходить по следующим направлениям:

4. выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функ­ции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;

5. распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям организа­ции, координация их деятельности со стороны службы управ­ления персоналом;

6. развитие наставничества, которое в последние годы в отече­ственных организациях незаслуженно забыто.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адап­тацией в области организации технологии этого процесса являют­ся: организация семинаров, курсов по различным вопросам адап­тации; интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов подготовки наставников; подготовка проведения индивидуальных бесед руко­водителя, наставника с новым сотрудником; использование мето­да постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

Адаптация человека в организации сопровождается необходи­мостью решения ряда сопутствующих проблем: коррекции и изменения поведения, изменения или модификации организационной структуры. Для успешного взаимодействия в организационном окружении каждый новый сотрудник должен изучить систему ценностей, норм, правил и по­веденческих стереотипов, характерных для организации. Процесс обуче­ния существенно различается в случаях, когда:

3. новый сотрудник понимает нормы и ценности организации, имея предыдущий опыт работы в организации, аналогичной по ценно­стям, нормам и поведенческим стереотипам;

4. сотрудник приходит из среды с существенно отличными ценностя­ми и нормами поведения.

Для новых работников организуется специальный курс обуче­ния и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. На этапе адаптации сотрудника в новом организационном окружении необходимо решить следующие основные задачи: