Тема 1. Основы менеджмента

1.1.Менеджмент как наука и его эволюция

Управление как наука имеет свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную ос­нову этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении, накопленная за сотни и тысячи лет практики и представленная в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления. На протяжении более чем вековой истории наука управления раз­рабатывает свою теорию, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целе­направленной деятельности людей в процессе управления.

Таблица 1.1. Вклад в науку управления различных школ и научных направлений XX в.

Основателем школы научного менеджмента был Ф.У. Тейлор — инженер-практик и менеджер, решавший в своей повседневной ра­боте вопросы рационализации производства и труда с целью повы­шения производительности и эффективности. Изучая способы вы­полнения работ и трудовых операций, Ф. Тейлор сформулировал четыре принципа управления индивидуальным трудом рабочих:

• научный подход к выполнению каждого элемента работы;

• научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего;

• кооперация с рабочими;

• разделение ответственности за результаты между менеджера­ми и рабочими.

Теоретики и практики управления того времени рассматривали организации как «замкнутые системы». Пожалуй, именно этот подход сформировал сложившуюся в этот период систему взглядов на управление. Ее основные черты научной школы менеджменита:

1. Предприятие — закрытая система, для которой характерна определенная стабильность целей, задач и условий деятельности.

2. Главный фактор успеха и конкурентоспособности – рост масштабов производства продукции и услуг.

3. Главная задача менеджмента состоит в рациональной орга­низации производства, эффективном использовании всех видов ресурсов и росте производительности труда.

4. Главными источниками прибавочной стоимости являются факторы производства и производительность труда производствен­ных рабочих.

5. Основой системы управления является контроль всех видов деятельности, функциональное разделение работ, нормы, стандар­ты и правила, обеспечивающие дисциплину, порядок и эффектив­ное использование всех видов ресурсов.

К такой системе научных взглядов на управление привела ло­гика промышленного (индустриального) развития, выразившего­ся в формировании крупных организаций (предприятий, компа­ний, корпораций), на которых сосредоточиваются большие капи­талы, производственные потенциалы, трудовые ресурсы. Рост числа и размеров предприятий был прямым следствием повыше­ния деловой активности. При этом крупные предприятия, со­стоявшие из большого числа производственных единиц, достигали роста продаж, снижения затрат и повышения доходов путем укреп­ления управленческой координации. Это требовало высокой кон­центрации власти и единоличного принятия управленческих решений.

На рубеже 50—60-х гг. XX в. в научных разработках по управ­лению организациями произошел качественный сдвиг, оказавший влияние на все последующие выводы и положения науки. Это было связано с использованием системного подхода к управлению предприятиями.

Во второй половине XX в. страны-лидеры (страны, занимаю­щие первые места по уровню производительности труда) конста­тировали начало перехода к эре постиндустриального развития, для которой характерны принципиально новые черты и законо­мерности. Главными факторами этих изменений явились научно-технический прогресс и колоссальная концентрация научного и производственного потенциала. Но­вая система взглядов на менеджмент в радикально меняющейся экономической среде была сформулирована в 70—80-е гг. XX в. В ее центре — рассмотрение организации как части более об­щей системы со следующими характерными чертами:

1. Предприятие — это «открытая» система, рассматриваемая в единстве факторов внутренней и внешней среды.

2. Ориентация на качество продукции и услуг, на удовлетво­рение потребителей.

3. Ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности реакции, обеспечивающих адаптацию к условиям существования фирмы, при которых внутренняя рационализация производства ставится в зависимость от требований внешней среды.

4. Главные источники прибавочной стоимости - люди, обла­дающие знаниями, и условия для реализации их потенциала.

5. Система управления, ориентированная на повышение роли организационной культуры и нововведений, на мотивацию работ­ников и лидерский стиль руководства.

Новая парадигма потребовала пересмотра принципов управле­ния, так как старые перестали «работать» в условиях предприни­мательских структур. В 90-е гг. XX в. главное внимание в прин­ципах управления обращается на человеческий или социальный аспект управления: менеджмент направлен на человека, на то, что­бы побуждать людей к совместным действиям, делать их усилия более эффективными; менеджмент неотделим от культуры, осно­ван на честности и доверии к людям; менеджмент формирует ком­муникации между людьми и определяет индивидуальный вклад каждого работающего в общий результат; этика в бизнесе объяв­ляется золотым правилом менеджмента.

Принципы управления (90-е гг. XX в.)

1. Лояльность к работающим

2. Ответственность как обязательное условие успешного менеджмента

3. Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали

4. Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способнос­тей работающих

5. Обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах

6. Своевременная реакция на изменения в окружающей среде

7. Методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой

8. Непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласованной работы

9. Умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер: покупателей, поставщиков, исполнителей, руководителей и т.п.

10. Этика бизнеса

11. Честность и доверие к людям

12. Опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал

13. Видение организации, т.е. четкое представление о том, какой она должна быть

14. Качество личной работы и ее постоянное совершенствование

Новые принципы управления заставили пересмотреть ряд по­ложений, касающихся проектирования и организации труда на предприятиях. Так, серьезное внимание стало уделяться пробле­мам обогащения содержания и ротации работ, сочетанию физи­ческого труда с умственным. Существенно расширяются сферы применения групповой организации работ, в которой стимулиру­ются и общие результаты, и индивидуальные, учитывающие мас­терство и ответственность каждого. Сокращается глубина разде­ления работ между членами групп, широко практикуются многооперационность и взаимозаменяемость. Координация и контроль базируются не столько на правилах и процедурах, установленных менеджерами, сколько на целевых установках самой группы (как части общей цели организации). Все это обеспечивает гибкость и быструю адаптацию к изменяющимся условиям.

Организации все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие из­менения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рын­ках как реальность современной экономической жизни, требую­щей новых приемов менеджмента. Соответственно меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децент­рализации; организационные механизмы больше приспосаблива­ются к выявлению новых проблем и выработке новых решений и т.д.

1.2. Управление и менеджмент. Сущность управления

В нашей экономики наряду с привычным словосочетанием «управление организацией или предприятием» стало не­редким и другое — «менеджмент организации или предприятия». Основанием для этого является оди­наковая сущность категорий, выражаемых русским словом «управ­ление» и английским «менеджмент» (managment). Это находит от­ражение в определениях данных понятий в фундаментальных ра­ботах отечественных и зарубежных авторов, где раскрывается их содержание.

Менеджмент и управление в специальной управленческой ли­тературе рассматриваются практически с одних и тех же позиций, что отражено в табл. 1.2, где представлены наи­более часто используемые подходы к определению их сущности и роли в обществе.

Таблица 1.2. П одходы к определению сущности и роли управления и менеджмента

Управление — это коммерческая деятельность для получения прибыли, в кото­рой участвуют информация, люди, технология, сырье и дру­гие факторы. Эта деятельность обеспечивает окупаемость риска для держателей акций, вознаграждение для служащих, капитал для будущего развития и отчисления государству через налоги. Чем эффективнее работают управляющие, тем успешнее осуществляются эти процессы.

Задача управленческой деятельности — обеспечить эффек­тивное производство товаров и услуг за счет постоянного от­слеживания деловых связей с внешней средой и за счет уп­равления обстановкой во внутренней среде. Внешняя среда — это ресурсы, обеспечивающие производство (информация, люди, сырье, финансы и т.п.), это рынок (потребители, по­ставщики, конкуренты, продукция), это регулирующие госу­дарственные органы (отраслевые организации, законодатель­ство, профсоюзы, правительство). Внешняя среда постоянно изменяется, и задача управляющего — отслеживать эти из­менения, предвидеть тенденции этих изменений. Внутренняя среда — это сама организация, процесс производства продук­ции и услуг.

Структура управления организацией включает несколь­ко уровней управления. Высший уровень решает стратегиче­ские задачи на длительную перспективу. Средний уровень имеет более краткосрочные задачи и большую часть времени тратит на решение тактических проблем. Нижний уровень управления занят реализацией оперативных еженедельных и даже ежедневных целей и задач. Управляющие всех уровней методологически заняты сходными процессами.

Р ис. 1.1. Место процесса управления в организации

Процесс управления — это особый вид деятельности управ­ляющего, осуществляющего целенаправленное воздействие на взаимодействие людей для достижения поставленной цели. К нему относятся следующие процессы.

1. Целеполагание — процесс определения и формулирова­ния целей деятельности организации, групп или индивиду­альных личностей; начальный этап процесса управления и персональной деятельности менеджера.

2. Принятие решений — часть жизни любого человека, важнейшее умение управляющего. Это первичная составля­ющая любой функции управления, сердце управленческой деятельности, механизм движения организации к достиже­нию цели. Принятие решений — одна из главных задач уп­равляющего.

3. Планирование проявляется раньше всех управленческих функций, процессов и операций. Процесс планирования по­стоянен, цикличен и непрерывен. Это — средство и процедуpa, с помощью которых руководители прокладывают мост в будущее.

4. Стратегия предусматривает необходимость соотносить каждодневное действие с соображениями долгосрочных целей и последствий, учитывает влияние будущего на сегодняшнее решение. Стратегия — это всеобъемлющая ориентация пла­нов и действий, которая устанавливает критическое направ­ление и управляет распределением ресурсов организации. Стратегическое планирование как процесс проходит тот же порядок и процедуру разработки, составления и анализа пла­на, только с учетом особенностей его долгосрочности и пер­спективности.

Управляющие обязаны мыслить стратегически и искать любую возможность экономии денег на производственных затратах, издержках, запасах, искать пути продажи большого количества продукции.

5. Построение организационной структуры позволяет преобразовать идею или план в реальность. Организационная структура базируется на формальных и точно определенных взаимоотношениях между ее членами, определяемых струк­турной схемой; демонстрирует управленческую иерархию; показывает основные виды разделения труда.

6. Власть и могущество. Власть — это процесс оказания воздействия на деятельность или поведение людей. Власть — ключ к работе управляющего, с помощью которой мотивиру­ются исполнители. Могущество — способ достижения влия­ния, это потенциальная сила, способная побудить кого-либо действовать в соответствии с желанием других.

7. Лидерство. Это функция, процесс, процедура, способ­ность влиять и убеждать людей в необходимости достижения целей, способ направить их совместные усилия. Лидерство — связующая и движущая сила управления.

8. Делегирование полномочий означает передачу задач, власти и полномочий лицам, которые принимают на себя от­ветственность за их выполнение. Делегирование редко быва­ет эффективным, если объем полномочий не соответствует делегируемой ответственности.

9. Мотивация — это процесс стимулирования самого себя и других на достижение индивидуальных и общих целей орга­низации. Основная задача управляющего в развитии мотива­ции — создание среды, которая позволит служащим развить свое умение и расти в профессиональном и личностном пла­не.

10. Коммуникация — это обмен информацией, связь, это ключ к эффективности управления, это процесс передачи идеи — мост, соединяющий человека с человеком. Коммуни­кации пронизывают все стороны человеческой жизни. В каж­дой организации коммуникация должна осуществляться вверх и вниз по организационной структуре.

11. Изменения и перемены. Управление живо изменения­ми, которые происходят с каждым днем все быстрее. Посто­янным остается врожденное сопротивление человека измене­ниям.

12. Контроль — процесс обеспечения достижения органи­зацией своих целей, средство обратной связи управляющего с исполнителем.

Неко­торые исследователи выделяют и другие функции менеджмента, и в частности подбор кадров, осуществление коммуникации и принятие решений, которые мы будем рассматривать в контексте основных функций управления.

Типы управления организацией. В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изме­нениям в окружении, выделяется два типа управления организацией: 1) механистический тип управления; 2) органический тип управления.

Механистический тип управления организацией характеризует­ся набором следующих характеристик:

• консервативная, негибкая структура;

• четко определенные, стандартизированные и устойчивые за­дачи;

• сопротивление изменениям;

• власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации;

• иерархическая система контроля;

• командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;

• содержанием коммуникаций преимущественно являются рас­поряжения, инструкции и принятые руководством решения.

Для органического типа управления организацией характерны:

• гибкая структура;

• динамичные, не жестко определенные задачи;

• готовность к изменениям;

• власть базируется на знании и опыте;

• самоконтроль и контроль коллег;

• многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизон­тальные, диагональные и др.);

• содержанием коммуникаций являются информация и советы.

Каждый из данных типов имеет определенные преимущества.

Соответственно каждому из данных типов может быть дано опреде­ленное предпочтение в зависимости от характера окружения и уров­ня неопределенности. В том случае, если окружение динамично, если высок уровень неопределенности, более эффективным является ор­ганический тип управления организацией. Если же окружение ста­бильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочте­ние может быть отдано механистическому типу управления.

1.3. Менеджмент: функции управления и принципы их реализации

Процесс управления обеспечивается профессионально подго­товленными специалистами в области управления, которые фор­мируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения — менед­жерами, чья работа состоит в организации и руководстве усилиями всего персонала для достижения целей. Они обеспечивают усло­вия для производительного и эффективного труда занятых в орга­низации работников и получение результатов, соответствующих целям. Поэтому управление — это еще и умение добиваться постав­ленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации.

Смысл менеджмента заключается в том, чтобы работать в условиях про­исходящих во внешней среде изменений, большинство из которых имеют да­леко идущие последствия. Менеджеры должны идти в ногу с постоянно раз­вивающимися технологиями, находить способы включить в свои стратегии и бизнес-модели Интернет и е-бизнес и оставаться конкурентоспособными пе­ред лицом постоянно усиливающейся глобальной конкуренции, неопределен­ной бизнес-среды, сокращений персонала и ограниченности ресурсов, а так­же значительных всемирных экономических, политических и социальных изменений.

Известный теоретик науки управления Питер Друкер поясняет, что менеджеры опреде­ляют направление развития своих организаций, выступают в роли лидеров и принимают решения об использовании имеющихся организационных ре­сурсов для достижения поставленных целей. Обеспечение выполнения работы другими людьми, использование имеющихся других ресурсов и лидерство — вот основная задача каждого менеджера, причем не только высших руководи­телей, но и руководителей служб безопасности аэропортов, начальников бухгалтерских отделов, дирек­торов по маркетингу и т. д. Более того, широко распространена точка зрения, в соответствии с которой менеджмент рассматривается как универсальный вид человеческой деятельности, поскольку направленное на достижение це­лей руководство использованием ресурсов и стремление к высокой произво­дительности имеют место в любой коммерческой и некоммерческой органи­зации. Итак, мы определяем сущность рассматриваемого нами понятия следующим образом:

Менеджмент — это эффективное и рациональное достижение целей организации посредством планирования, организации, руководства и контроля организационных ресурсов.

В нашем определении заключены две важные идеи: 1) основные функции управления, а именно — планирование, организация, лидерство и контроль, 2) эффективное и рациональное достижение целей организации. Выполнение основных функций управления предполагает использование менеджерами раз­личных навыков и умений (некоторые из них, концептуальные, человеческие и технические, мы рассмотрим уже в этой главе). Процесс использования ре­сурсов для достижения организационных целей представлен на рис. 1.2.

Р ис. 1.2. Основные функции управления и их содержание

Основные действия, или функции, которые составляют процесс управления, – планирование, организация, исполне­ние (или руководство), контроль. Они универсальны и не за­висят от содержания и назначения производства и его вида, типа, размера и других особенностей. Существует еще коор­динация – понятие, наиболее близкое к управлению, его синоним, она обеспечивает руководство таким образом, что­бы все работали вместе для достижения общей цели.

Итак, пять основных функций, или действий, составляют управление.

1. Планирование — главная функция управления, которая определяет, чем, как, когда и где достигается цель. Плани­рование решает три основные задачи:

первую – определить место организации в настоящее вре­мя. Управляющий оценивает сильные и слабые стороны орга­низации в финансах, маркетинге, производстве продукции, трудовых ресурсах для выяснения того, чего организация может реально добиться;

вторую – выяснить, куда организация предполагает дви­гаться, ее цель. Оценивая возможности и угрозы в окружа­ющей среде, управляющий определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать их достиже­нию;

третью – определить, как предполагается достигнуть це­лей в общем и конкретном виде. Это – главная задача управ­ления процессом и людьми для достижения цели организа­ции.

Функции планирования непрерывны, так как при дости­жении первоначальной цели разрабатываются новые, к тому же выполнение целей и задач сопровождается постоянной неопределенностью будущих ситуаций, соответственно планы пересматриваются и координируются. Планирование содер­жит следующие действия: формулирование целей и намере­ний, определение основных направлений деятельности, со­ставление планов, учет будущего и разработка программ дей­ствий.

Принципы формирования и реализации функции «целеполагание». Качество выполнения этой функции определя­ет деятельность субъекта и объекта управления на длительный промежуток времени. В условиях действия рыночных отно­шений от него зависит конкурентоспособность, выживаемость, прибыльность и вообще результативность системы управления любого уровня и масштаба.

При выработке целей необходимо предусматривать их все­стороннее и глубокое обоснование, объективность, реали­стичность, соответствие намечаемым результатам, согласо­ванность идей и задач между собой и с ранее принятыми решениями в области целеполагания. Необходимым правилом является также выработка вариантов целей, исключение явно нерациональных и выбор оптимальных путем сравнения аль­тернативных целей по избранным специально для этого пока­зателям (критериям).

Принципы осуществления функции «планирование деятельности». Сущность этой функции заключается в выра­ботке модели функционирования объекта управления в форме совокупности количественных и качественных показателей, характеризующих его деятельность на определенный проме­жуток времени (год, квартал, месяц и т.д.). Поэтому здесь ис­пользуется целый ряд принципов, среди которых главные:

1. прогнозирование – это процесс выявления и предвидения объективных возможных тенденций, состояний развития управляемого объекта, а также альтернативных путей этого развития и сроков их реализации. Прогнозирование осуществ­ляется в целях принятия наиболее рационального планового решения;

2. моделирование – процесс воспроизведения реальных объ­ектов, явлений, процессов в форме теоретических схем и сим­волов разного рода, создания аналогов, в которых отражены их важнейшие свойства.

Моделирование используется в тех случаях, когда аналити­ческое решение невозможно, а непосредственное эксперимен­тирование на реальном объекте затруднено или экономически невыгодно. Такое имитационное моделирование используется в процессе изучения систем с целью выявления и анализа зако­нов, принципов их функционирования, оценки функциональ­ных и организационных структур, разработки методов управле­ния этими системами. Особая роль моделирования заключается в имитации экономических (имущественных) и организацион­ных отношений и связей, что позволяет реализовать системный подход в управлении объектами разного рода.

3. программирование – выработка комплекса мероприятий по достижению единой (одной) цели в намечаемые сроки, обеспечиваемые необходимыми для этого ресурсами. Процесс программирования включает также анализ проблемы, форму­лирование целей и задач, подбор и установление исполните­лей, оценку конечного результата, выбор наиболее предпочти­тельного для данной ситуации варианта решения проблемы;

4. директивность – обязанность руководствоваться вырабо­танными планами, предопределенная договорными отноше­ниями субъектов о сотрудничестве, совместной деятельности или соответствующими законодательными актами государства;

5. единство (компромисс) интересов участников планируе­мой деятельности — в планах должна обеспечиваться реали­зация интересов всех участников совместной деятельности, включая государство, собственников и наемный персонал. Вместе с тем этот компромисс интересов должен способство­вать интенсификации, расширению, активизации этой дея­тельности;

6. сбалансированность — важнейший принцип планирова­ния, сущность которого заключается в равновесии всех про­порций и соотношений, параметров, показателей, планов и по­следствий их выполнения. Этот принцип предполагает возможность и необходимость соизмерять потребности разви­тия с возможностями их удовлетворения, обеспечивать его пропорциональность.

2. Организация — это процесс взаимодействия людей для достижения общей цели. Организовать — значит создать такую структуру, чтобы организация могла выполнить свои планы и достичь своей цели. Организация включает делегирование заданий и влас­ти, возникающих при планировании, их распределение по подразделениям вплоть до каждого исполнителя. Все подраз­деления, работая вместе, обеспечивают в конечном счете ус­пех всей организации. В состав функции организации входит постановка задач исполнителем, разработка организационной структуры, передача полномочий, привлечение исполнителей и средств для выполнения плана, построение материального и социального каркаса организации.

Принципы осуществления функции «организация». Зна­чение этой функции в системах управления столь велико, что некоторые теоретики и практики управления рассматривают ее в качестве самостоятельной, существующей наравне с управле­нием. Но организационная деятельность составляет часть управленческой. Поэтому принципы организации правомерно и логично относить также к управлению. Наиболее важные:

1. специализация. Это правило указывает на объективно су­ществующую зависимость между характером разделения тру­да между управленческими работниками и эффективностью управления. Сущность этого принципа заключается в необхо­димости деления управленческой деятельности на определен­ные виды работ и закреплении их за конкретными работника­ми и подразделениями аппарата управления. Эффективность такого подхода к организации управления кроется в преиму­ществах специализации как прогрессивной формы обществен­ного (совместного) труда. Уровень специализации или степе­ни однородности работ, закрепляемых за исполнителями, обусловливается конкретньми условиями и особенностями реальных систем управления и обосновывается в процессе их организационного проектирования;

2. пропорциональность. Слаженность функционирования систем управления зависит от того, насколько соразмерны их отдельные элементы, части, подсистемы между собой. Этот принцип как раз и указывает на необходимость такого соот­ветствия. Причем он относится ко всем элементам, их свойст­вам, количественным и качественным характеристикам;

3. ритмичность. Сущность этого правила заключается в том, что установленный порядок реализации функций управления должен неукоснительно соблюдаться, а сам этот процесс характеризоваться бесперебойностью и своевременностью. Объективная необходимость указанного качества процесса управления обусловлена требованиями непрерывности и рав­номерности использования управленческих ресурсов (труда специалистов и технических средств) как фактора их эффек­тивности, а также бесперебойностью и непрерывностью воз­действия на объект управления;

4. прямоточность. Если рассматривать управление как про­цесс сбора и обработки информации (включая выработку ре­шений и контроль за их реализацией), то эффективность управленческой деятельности во многом будет зависеть от пу­ти (маршрута) прохождения информационных потоков. В этом смысле «прямоточность» рассматривается в качестве наикратчайшего пути прохождения информации от источника до ее конечного потребителя. Именно от этого во многом бу­дет зависеть скорость, качество обработки информации, опе­ративность ее использования.

3. Руководство (исполнение) включает мотивацию, коммуникацию и лидерство. Во многом успех деятельности управляющего оп­ределяется его способностью быть лидером коллектива испол­нителей. Лидерство — основная составляющая успеха функ­ции исполнения.

Управляющий знает, что даже самые совершенные планы и организационные структуры не имеют смысла, если факти­ческая работа в организации не выполняется. Главная зада­ча управляющего в том, чтобы исполнитель выполнил рабо­ту с готовностью, желанием и умением. Исполнение, осуще­ствляемое с помощью лидерства, не может быть распределено и делегировано по организации.

Функция исполнения – результат сложной деятельности лидера, умеющего мотивировать исполнителей и обеспечивать их надежной коммуникацией связей и распоряжений.

Принципы осуществления функции «руководство». Это особая функция управления, которая определяет содержание труда руководителей, т.е. тех, кто возглавляет системы и под­системы управления. Содержание этой деятельности весьма многогранно, особая роль в ней отводится координированию работы исполнителей. Понятно, что и правил при этом исполь­зуется большое множество. Поэтому выделим основные из них.

1. создание и непрерывная рационализация системы управле­ния. Для успешной деятельности любой руководитель должен сформировать систему управления и поддерживать ее соот­ветствие постоянно меняющимся внешним и внутренним ус­ловиям ее функционирования;

2. работа с персоналом управления. Руководители для обес­печения поставленных целей должны подбирать и расставлять работников, рассматривая этот принцип как наиболее эффек­тивный способ своего воздействия, влияния на управляемые процессы;

3. активизация труда персонала. Этот принцип указывает на важнейшую задачу руководителя любого уровня постоянно побуждать к энтузиазму и творчеству координируемых работ­ников с помощью разнообразных методов;

4. стиль деятельности. Каждый руководитель обязан выра­ботать определенный стиль работы (совокупность методов воздействия на персонал и выполнение работ), постоянно его улучшать, рассматривая его как важнейшее условие системно­го управления организацией, создания необходимой стабиль­ности в коллективе, предсказуемости собственных, действий и их последствий;

5. нормы поведения. Упорядочение работы сотрудников, ус­тановление регламентов, правил и методов общения и взаимо­отношений являются неотъемлемой частью деятельности ру­ководителей, одновременно обязанностью и принципом. Регламентирование норм поведения может осуществляться в форме инструкций, указаний, положений, концепций деятель­ности организаций, регламентов и (или) культивироваться посредством поведения самого руководителя, устных выска­зываний, совокупности методов, способствующих формиро­ванию высоких стандартов общения, поведения персонала.

4. Координация – центральная функция управления, обеспечивающая бесперебойность и непрерывность процесса. Ее главная задача – достичь согласованности в работе всех функций управления, установить рациональную коммуника­цию между ними. Координация – самый близкий синоним управления. Управляющий сегодня выполняет обязанность сложного коммуникационного центра, принимающего и пе­рераспределяющего информацию. Он является ключевой фигурой, обеспечивающей согласование действий, объединя­ет и гармонизирует усилия всего коллектива, обеспечивает налаживание взаимосвязей с подразделениями.

Каждая из основных функций включает только ей прису­щие процессы, операции и инструменты управления, а так­же так называемые связующие процессы, которые участвуют во всех функциях. На рис. 1.2 показана взаимосвязь процес­сов и основных функций очень условно, однако она позволя­ет систематизировать многочисленные процессы управления.

Принципы реализации функций координирования (ко­ординации) и регулирования совместной деятельности субъектов и объектов управления. Эти принципы должны обеспечивать эффективное их взаимодействие, устранение па­раллелизма и дублирования, увеличение результативности на основе четкого разделения обязанностей и прав, повышение степени согласованности действий. Эти качества функциони­рования систем управления обеспечиваются наравне с коор­динированием также функцией регулирования, целью которой является поддержание управляемых процессов в заданных ре­жимах работы (планах, регламентах, проектах, программах). С помощью регулирования на основе информации о состоянии управляемого объекта или процесса осуществляется воздейст­вие на них для устранения отклонений от установленных ре­жимов функционирования и нейтрализации возмущающих воздействий внутренней и внешней среды. К этой группе принципов управления относятся:

1. четкость. Это требование указывает на необходимость строгого разграничения работ, прав, обязанностей между исполнителями функций как условия их согласованного, пред­сказуемого взаимодействия;

2. надежность. Координирование и регулирование должны обеспечивать способность систем управления выполнять воз­ложенные на них функции. В практике управления это дости­гается с помощью различных методов, среди которых наибо­лее распространенными будут дублирование исполнителей и потоков информации, резервирование (увеличение) возмож­ностей ненадежных элементов систем. В общем, этот принцип гласит, что все элементы систем должны в процессе осущест­вления функций координирования и регулирования получить соответствующие для данного промежутка времени и реаль­ных условий функционирования прочность, надежность эле­ментов и их свойств;

3. оперативность. Координирующее и регулирующее воз­действие на объект или процесс управления должно осущест­вляться быстро, для того чтобы ситуация не приобрела бы не­обратимого (неуправляемого, непоправимого) характера, а издержки отклонения от планируемого режима (модели) функционирования были бы минимальными. В этом суть дан­ного принципа управления;

рациональность. Кроме перечисленных правил, имеет оп­ределенную, немаловажную актуальность и рациональность координирующих и регулирующих воздействий, которые должны подчиняться «здравому смыслу» и объективным ус­ловиям протекания процесса управления, учитывать близкие и отдаленные последствия этих воздействий.

5. Контроль – это функция управления, в соответствии с которой управляющие обеспечивают обратную связь, соби­рают информацию о текущем состоянии исполнения внутри организации, сравнивают текущее исполнение с заданием, установленным нормами выполнения, определяют, следует ли изменять организацию, чтобы достигнуть ранее поставленных целей. Контроль — это непрерывный процесс. Управляющие постоянно собирают информацию, сопоставляют и находят новые пути совершенствования производства и управления.

Почти все, что делает управляющий, обращено в будущее через планы и стратегию. За период до планируемых сроков и полученных результатов возможны различные ситуации и непредвиденные обстоятельства, которые могут отклонить движение организации от намеченного курса. Задача контро­ля – найти и исправить эти изменения, не доводя до кризис­ных ситуаций. Контроль содержит следующие этапы: сравне­ние планов с реальными результатами, корректировка пла­нов, накопление опыта для дальнейшего планирования, а также обеспечение того, чтобы все совершалось согласно пла­нам и распоряжениям.

Принципы осуществления функции «контроль». Сущ­ностью контроля как функции управления является сопостав­ление фактического состояния управляемого объекта с задан­ной программой (моделью) его функционирования. При этом используются следующие принципы.

1. быть предупреждающим, чтобы не допускать значитель­ного отклонения от заданного режима функционирования объекта;

2. своевременность контроля обусловлена предыдущим принципом;

3. всесторонность контроля должна обеспечивать полное знание о состоянии объекта, что является непременным усло­вием системного управления организацией, своевременного реагирования на отклонения всех параметров, характеризую­щих состояние объекта, от заданных программой;

4. непрерывность контроля диктуется соображениями не до­пустить такого состояния управляемого объекта, когда вос­становление заданного режима функционирования становится невозможным. Это влечет за собой значительные затраты ре­сурсов или убытки.

Принципы осуществления функции «учет». Содержание функции учета — это наблюдение, измерение, фиксация, ре­гистрация на различных накопителях информации, которая характеризует состояние управляемого объекта и результаты его жизнедеятельности. При этом используются принципы: всесторонность, оперативность, унификация учетных показа­телей плана и фактического состояния объекта и его подраз­делений, точность, доступность, полнота, ясность, экономич­ность, объективность, своевременность.

6. Анализ. Принципы осуществления функции «анализ». Анализ как функция управления должен обеспечивать объективную оценку деятельности объекта управления (организации, пред­приятия, органа управления), выявление причин сложившего­ся состояния, тенденций и резервов развития, несовершенств. Выполнение этой функции связано с применением таких известных принципов, как: объективность, оперативность, системность, конкретность, количественная определенность и такого специфического принципа, как сопоставимость показа­телей.

Основные функции менеджмента по Р. Дафту

Планирование. Планирование определяет «место», в котором компания хотела бы оказаться в будущем, и ведущий туда «маршрут». Под планированием мы понимаем оп­ределение целей и результатов деятельности организации в будущем, а также постановку задач и оценку необходимых для их решения ресурсов.

Ограниченное распространение планирования, а также его недостаточно высокий уровень чреваты низкой эффективностью деятельности организации.

Организация. Вслед за планированием наступает черед организации, т. е. принятия реше­ний о методах и инструментах выполнения плана. Организация предпола­гает назначение рабочих задач, их конкретизацию в отделах компании и рас­пределение ресурсов между ними.

Р ис. 1.3. Основные функции менеджмента по Р.Дафту

Лидерство. Под лидерством понимается использование влияния менеджера на мотивацию работников к достижению целей организации. Эффективное руководство пред­полагает, что все сотрудники организации разделяют ее цели, ценности и куль­туру, стремятся к достижению высоких результатов совместной деятельности. Подразумевается, что мотивировать к решению поставленных задач необходи­мо как непосредственно подчиненных менеджеру сотрудников, так и целые отделы и подразделения. В наш век неопределенности, «упрощения» компа­ний, международной конкуренции и увеличивающейся степени многообразия рабочей силы способность менеджмента сформировать корпоративную куль­туру, донести ее до работников и мотивировать их к достижению целей органи­зации – критически важный фактор успеха бизнеса.

Контроль. Контроль означает наблюдение за действиями работников, за точным следованием организации выбранному курсу и за достижением поставленных целей, а также внесением необходимых корректив. Новые тенденции наделения властью и повышения степени самостоятельности работников привели к тому, что на смену традици­онным формам контроля сверху приходит самоконтроль: работники самостоя­тельно контролируют выполнение работы и исправляют допущенные ошибки, не дожидаясь указаний менеджеров.

Осуществлять контроль, не накладывая на работников жестких ограниче­ний, помогают менеджерам современные информационные технологии.

Недостаток внимания к выполнению функции контроля или отсутствию необходимой информации может привести к возникновению у компании серь­езных проблем. В периоды бурных изменений менеджеры особенно нуждают­ся в эффективных системах контроля, которые помогают им принимать быст­рые и сложные решения.

Организационные результаты. Исходя из определения управления, обязанность менеджера заключа­ется в эффективном и рациональном использовании ресурсов для достижения целей организации. Эффективность организации – это степень ее приближения к поставленной цели, которая показывает, насколько организация преуспела в вы­полнении своих функций, т. е. предоставлении потребителям необходимых им то­варов и услуг. Под рациональностью мы понимаем оценку количества ресурсов, потребовавшихся для достижения целей организации (сырье, материалы, денеж­ные средства и сотрудники, задействованные в производстве данного объема про­дукции или получении определенного результата). По сути, имеется в виду объем ресурсов, необходимый для производства товара или услуги.

Таким образом, менеджмент организации несет непосредственную ответ­ственность за достижение высоких результатов деятельности, т. е. достиже­ние поставленных перед организацией целей посредством эффективного и про­изводительного использования ресурсов.

1.4. Менеджер – профессиональный управляющий

(Характер труда и требования к профессиональной компетенции менеджеров)

Менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми управле­нием. Труд в этой сфере носит название управленческого. По срав­нению с другими видами труда в организации он имеет ряд осо­бенностей, выражающихся в характере самого труда, его предме­те, результатах и применяемых средствах.

Особенности труда менеджеров вытекают из сущности управле­ния как деятельности, направленной на постановку целей и объедине­ние усилий множества людей для их своевременного и эффективного до­стижения. Выполняя эти функции, менеджеры непрерывно сталки­ваются с проблемами, представляющими собой отклонение фактического состояния организации от заданного или желаемо­го. Таких проблем великое множество и они носят самый разно­образный характер. Нередко они требуют немедленного вмеша­тельства, в иных же случаях их решение связано с выработкой концепции развития организации или с радикальным изменени­ем ранее принятой политики поведения фирмы в быстро меняю­щейся обстановке. Это означает, что менеджеры должны не толь­ко вовремя выявлять проблемы, но и владеть методами их реше­ния, иметь четкое представление о том, какие подходы надо применить в каждом конкретном случае.

При всей несхожести решаемых задач менеджер практически всегда стремится при этом ответить на одни и те же вопросы типа. Ответы на эти и множе­ство других вопросов требуют не только времени и усилий, но нередко и огромного умственного напряжения, максимального включения и использования аналитико-конструктивных способ­ностей человека. Таким образом, сама специфика решаемых за­дач предопределяет преимущественно умственный, творческий ха­рактер управленческого труда.

У менеджеров особый предмет труда – информация, работая с которой они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. При этом разнообразие решае­мых задач вызывает необходимость в сборе, обработке, передаче и использовании множества самой разной информации, касаю­щейся организации в целом, ее отдельных подсистем и элементов, а также внешней среды. Количество и растущая сложность управ­ленческих задач непрерывно увеличивают информационные по­требности организации и предъявляют все новые требования к скорости и качеству обработки поступающей информации. Поэто­му особое значение имеют средства работы с информацией, явля­ющиеся орудиями труда менеджеров. В современных условиях это компьютеры, системы телекоммуникаций, Интернет и информа­ционные технологии, позволяющие не только экономить время, связанное с принятием решений, но и повышать их качество.

Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, ме­неджеры должны иметь специальные знания и обладать способ­ностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы (табл. 1.5).

Таблица 1.5. Требования к профессиональной компетенции менеджеров

Специальные знания	Человеческие качества
Понимание природы управлен­ческого труда и процессов управ­ления	Владение искусством управления человеческими ресурсами орга­низации
Знание должностных и функцио­нальных обязанностей, способов и методов достижения целей и повышения эффективности работы	Умение налаживать внешние свя­зи с организациями-партнерами и органами управления (государст­венными, региональными и пр.)
Умение использовать современ­ные средства связи и информа­ционную технологию для работы с информацией и принятия решений	Способность к самооценке, кон­структивному анализу своих действий и непрерывному повы­шению квалификации
Умение мыслить стратегически и управлять в реальном масштабе времени	Искусство создания атмосферы доверия, партнерства, единства целей и действий

Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональ­ную работу в сложнейших условиях, когда: время все чаще ста­новится решающим фактором успеха; поступающая информация может оказаться неполной и недостоверной; принимаемые реше­ния должны отвечать требованиям ситуации; сама ситуация харак­теризуется неопределенностью, быстрой сменяемостью; персонал организации может оказаться неготовым к изменениям. Эти и другие факторы предопределяют требования к специальным зна­ниям и умениям (и даже искусству), которые необходимы менед­жерам:

1. Они должны уметь обосновывать и принимать решения в си­туациях, для которых характерны высокая динамичность и нео­пределенность.

2. Поэтому они должны знать все, что связано с внешней средой организации и с теми изменениями, которые в ней происходят.

3. Они должны иметь четкое представление о том, как развива­ется отрасль, в которой работает предприятие. Уметь своевремен­но воспринимать информацию о характере проводимых в отрасли исследований, о нововведениях в области техники и технологии.

4. Они должны знать законы и принципы рыночной конкуренции, динамики спроса и предложения на продукцию и услуги.

5. Менеджеры должны владеть знаниями принципов построения процессов управления, а также способов и приемов, с помощью которых решаются проблемы.

6. Им необходимы знания по управлению всеми видами ресурсов организации, а также умения по их эффективному распреде­лению и использованию.

7. Они должны владеть методами планирования и прогнозиро­вания работы организации и постоянно совершенствовать свое умение в использовании современной информационной техноло­гии и средств коммуникации.

8. Управляя другими людьми, менеджеры должны знать, как наилучшим образом использовать собственное время, и время, имеющееся в распоряжении организации, для получения наивыс­шего результата.

Вторая группа требований к профессиональной компетенции менеджеров связана с их способностью работать с людьми и управ­лять самими собой. В процессе выполнения своих функций ме­неджеры взаимодействуют с широким кругом лиц — коллега­ми, подчиненными, руководителями, высшими администратора­ми, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями, прямо или косвенно связанными с де­ятельностью данного предприятия. Чтобы работать с людьми, столь резко различающимися по своему статусу и интересам, ме­неджеры должны иметь специфические личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это прежде всего:

• высокое чувство долга и преданность делу;

• честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

• умение четко выражать свои мысли и убеждать;

• уважительное и заботливое отношение к людям вне зависи­мости от их положения в организационной иерархии;

• способность быстро восстанавливать свои физические и душев­ные силы и критически оценивать собственную деятельность. От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квалифи­цированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабаты­вают умение сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных.

Всемирно известный спе­циалист в области человеческих отношений Д. Карнеги дал такую оценку умению строить взаимоотношения: «Успехи того или иного человека в его финансовых делах процентов на 15 зависят от его профессиональных знаний и процентов на 85 — от его умения об­щаться с людьми».

1.5. Типы менеджмента и роли менеджеров в организации

Концептуальные навыки, навыки работы с персоналом и технические навыки менеджеров позволяют им выполнять основные функции управления (плани­рование, организацию, лидерство и контроль) в крупных и небольших, специа­лизирующихся на производстве товаров и предоставлении услуг, коммерческих и некоммерческих организациях. Но каждый менеджер несет ответственность за выполнение определенных обязанностей: руководит ли он деятельностью различных отделов и подразделений, находится ли на разных уровнях орга­низационных структур. Менеджеры занимаются планированием, организацией, лидерством и контролем в своих фирмах — но в разных пропорциях! — и исполь­зуют для исполнения своих функций различные методы.

Вертикальные различия. Один из наиболее важных, определяющих обязанности менеджера факторов — его положение в организационной иерархии (рис. 1.3).

Р ис. Уровни менеджмента в организационной иерархии

На самой вершине пирамиды находятся топ-менеджеры, несущие ответственность за деятельность организа­ции в целом: президенты компаний, председатели советов директоров, главные исполнительные директоры (СЕО) и исполнительные вице-президенты. Топ-менеджеры отвечают за определение целей организации, разработку стратегий их достижения, контроль внешней среды и интерпретацию событий, в ней про­исходящих, а также принятие значимых для всей компании в целом решений. Они работают на долгосрочную перспективу, их интересуют тенденции разви­тия внешней среды и общий успех деятельности фирмы. Среди важнейших обя­занностей менеджеров высшего звена — осуществление коммуникаций, донесе­ние своего видения организации до всех ее членов, формирование корпоративной культуры и поддержание предпринимательского духа. Топ-менеджеры должны вовлекать в процесс труда всех своих подчиненных, предоставлять им возмож­ности наиболее полно реализовывать свои знания, навыки и способности.

Менеджеры среднего звена занимают позиции на промежуточных уров­нях властной пирамиды и отвечают за деятельность важнейших бизнес-еди­ниц и отделов организации. Как правило, «под» средним звеном находятся еще два и более уровней управления. «Золотая середина» организации несет ответ­ственность за реализацию принятых высшим руководством общих стратегий и процедур и ориентирована, прежде всего, на краткосрочные перспективы. Ме­неджеры среднего звена должны поддерживать хорошие отношения с равными себе по должности коллегами, способствовать развитию командной работы и разрешать конфликты.

За последние два десятилетия деятельность менеджеров среднего звена пре­терпела существенные изменения. Во многих компаниях от них попросту отка­зались, что позволило добиться существенного повышения производительно­сти, избавиться от лишнего «жирка». Традиционная пирамидальная структура организации становится более плоской, а значит, уско­ряются передача информации с высших уровней на низ­шие, процесс принятия решений. Обратите внимание, что средняя часть пира­миды на рис. 1.3 вогнута с обеих сторон, так как круг менеджеров среднего звена постоянно сужается.

Необходимо отметить, что, несмотря на сокращение доли менеджеров сред­него звена, значение их роли в организациях возрастает. Менеджеры проектов обеспечивают движение информации и коммуникации не в традиционном вер­тикальном, а в горизонтальном направлении, что ускоряет организационный отклик на изменения внешней среды. Некоторые исследования показывают, например, что менеджеры среднего звена играют важную роль в продвижении инноваций и заставляют организации реагировать на быстрые перемены в окру­жающей бизнес-среде. Именно те люди, которые работают на среднем уровне, и делают эту работу». Люди, добившиеся в совре­менном мире успеха в качестве менеджеров среднего звена, — это те, кто умеет конструктивно критиковать сложившийся статус-кво, располагает большими личными возможностями благодаря хорошим отношениям внутри организа­ции, имеет разносторонние интересы, легко адаптируется, а также имеет хоро­шие навыки межличностного общения, включая умение ставить себя на место другого человека и способность помогать другим в их росте и развитии.

Ценность современных менеджеров среднего звена стала очевидной в тех организациях, которые пострадали от серьезных кризисов, а менеджеры мобилизовали сотрудников и успешно претворили в жизнь планы на случай чрез­вычайных ситуаций или сами предприняли поразительные действия, которые помогли организации подняться и снова двинуться вперед.

Статус менеджеров среднего звена вырос также благодаря тому, что в со­временных организациях постоянно возрастает объем работ, выполняемых в командах или в рамках проектов. Сегодня в корпоративном мире резко вырос спрос на так называемых менеджеров проектов.

Менеджер проекта отвечает за реализацию определенной рабочей задачи. Он требует участия выполняющих различные функции сотрудников с разных уровней организации, а также сторонних специалистов. Современный менеджер проектов может быть руководителем или членом команды по выполнению других рабочих задач; при этом сами задачи могут охватывать несколько географических регионов, культур и функций.

Еще одна тенденция состоит в использовании временных менеджеров, что предполагает временный наем профессиональных управленцев, которые рабо­тают над конкретным проектом или проводят специальную экспертизу. Подоб­ный подход позволяет компании воспользоваться выгодами от специфических навыков без каких-либо долгосрочных обязательств, а также обеспечивает гиб­кую занятость тем менеджерам, которым нравятся сложные задачи, разнообра­зие и возможность научиться чему-то. Временные менеджеры используются на всех уровнях организации, однако могут оказаться особенно полезными на средних уровнях управления.

Менеджеры низшего звена несут непосредственную ответственность за производство товаров и услуг, т. е. находятся на первом или втором уровнях управления, занимая должности мастеров (супервайзеров), линейных мене­джеров, начальников секторов, офис-менеджеров и т. д. Они отвечают за груп­пу подчиненных им работников и обязаны выполнять установленные правила и процедуры, обеспечивая эффективность производства, предоставлять техни­ческую помощь, мотивировать подчиненных, уделяя основное внимание вы­полнению повседневных задач. В обязанности таких менеджеров также входят мотивация и помощь молодым и зачастую неопытным работникам, контроль реализации политики компании.

Горизонтальные различия. Существенное влияние на деятельность менеджеров оказывает их положение в горизонтальной плоскости. Функциональные менеджеры отвечают за рабо­ту отделов, выполняющих одну из необходимых для деятельности организа­ции функций, все сотрудники которых обладают схожими навыками и опытом. К числу функциональных отделов относятся отдел рекламы, отдел продаж, от­дел человеческих ресурсов, производственный отдел, финансовый отдел и бухгалтерия. Линейные менеджеры несут ответственность за деятельность произ­водственного и маркетингового отделов, выпускающих и продающих товары или услуги. Отдельно можно выделить финансовых менеджеров и менеджеров по человеческим ресурсам, функции которых состоят в обеспечении деятель­ности линейных отделов.

Генеральные менеджеры отвечают сразу за несколько отделов, выполняю­щих различные функции. Например, генеральный менеджер самостоятельного подразделения несет ответственность за результаты деятельности всех функ­ционирующих в нем отделов. Обязанности генеральных менеджеров во мно­гом схожи с функциями менеджеров проектов, так как им приходится коорди­нировать работу сотрудников самых разных отделов.

Роли менеджеров

Обязанности мене­джеров столь разнообразны, что для их подробного описания был проведен це­лый ряд исследований. Лучше других на вопросы о повседневной деятельности менеджеров отвечает Генри Минцберг. Ученый многие месяцы буквально сле­довал по пятам за участвовавшими в исследовании менеджерами, фиксируя все выполняемые ими дела. Г. Минцберг выделил три основные характеристики управленческой деятельности и десять основных исполняемых менеджерами ролей. Последующие исследования подтвердили правильность выводов иссле­дователя.

Работы Г. Минцберга и других ученых показывают, что управленческая дея­тельность может быть описана в терминах исполнения менеджерами десяти основных ролей (табл. 1.1). Роль — это набор представлений о поведении ме­неджера. Основные роли могут быть сгруппированы в три концептуальные категории: информационные (управление информацией), межличностные (управ­ление людьми) и связанные с принятием решений (управление действиями). Каждая роль предполагает выполнение определенных видов деятельности, что в конечном итоге и обеспечивают выполнение всех четырех управленческих функций (планирование, организацию, лидерство и контроль).

Таблица 1.1

Десять ролей менеджеров

1.6. Сущность современного управления

Анализ процесса развития управления показывает, что судьба человечества во многом зависит от умения эффектив­но распорядиться людьми, ресурсами, временем и энергией. Ниже приведены главные группы понятий, используемые в современном управлении.

Координация и конфликт. Потребность в координации была основной и существенной причиной, которая привела к зарождению управления как профессии. Специализация орга­низационных и производственных структур потребовала, что­ бы кто-то взял на себя ответственность и объединил разроз­ненные структуры в одну схему. Управление возникло для того, чтобы взять на себя эту ответственность. Однако коор­динация требует целенаправленного вмешательства, которое, в свою очередь, предполагает возникновение конфликта: с одной стороны, оно порождает идеи и инновации, с другой — ведет к неэффективности, потерям, направлено к снижению интереса к работе.

Противоположность конфликту — сотрудничество в значи­тельной мере породило японское экономическое чудо. «Кон­куренция для наших конкурентов — сотрудничество для на­ших друзей» — таков лозунг бизнеса сегодня. Необходимость совместных действий, работа в одной команде — необходимые условия успеха. Воля к совместным согласованным действи­ям, к координации — залог успеха в бизнесе.

Достоинство и долг. Люди работают лучше и испыты­вают гордость за свою работу, если сохраняется их человече­ское достоинство. Каждый человек, когда его берут на работу, обязан воспринимать необходимость полноценного труда в течение дня как свой личный долг, рассчитывая при этом не только на справедливую заработную плату, но и на сохра­нение своего достоинства. Производство разделило человека с природой; достоинство, приобретенное во взаимодействии с природой, было потеряно, и человеку необходимо было сно­ва его отвоевать. Достоинство человека и чувство долга оста­ются не менее важными, чем это было до развития производ­ства. При лишении работающих их человеческого достоинства долг оборачивается зависимостью, а зависимость — недовери­ем.

Эффективность и перемены. Эффективность — основа научного управления; кажется, что путем повышения эффек­тивности можно решить большую часть проблем общества при одновременном увеличении доходов работающих и собствен­ников. Эффективность требует в первую очередь порядка, специализации, стандартизации и структурирования, совре­менная же реальность — гибкости, адаптированности и твор­чества. Эффективность остается значимой, но при этом должны развиваться гибкость, адаптивность и творческий под­ход к происходящим переменам.

Исследования доказали важность эффективности и пока­зали значение инноваций и перемен. Девиз «признание не­определенностей и способность их преодолевать» позволяет успешным управляющим непрерывно адаптировать свои структуры, стратегии, продукты и услуги к изменяющимся требованиям рынка. Фактор обновления — это реальность, и тот, кто сегодня им пренебрегает, рискует своим будущим.

Цель и судьба. Когда речь идет о будущем, управля­ющие могут выбрать два пути: первый — придать форму бу­дущему, предвидеть; второй — положиться на судьбу. Успеш­ные управляющие выбирают первый путь, который, скорее, позволяет направлять судьбу, чем отдаться на ее милость. Планирование, предвидение, цель, назначение организации есть важнейшие факторы управления: если событие не за­планировано, оно вряд ли может случиться. Однако цели и стратегии организации не следует рассматривать как ограни­чения, связывающие инициативу управляющего, ограничи­вая его способность реагировать на новые идеи. В рамках стратегии управляющий должен искать и находить возмож­ности для нетрадиционных подходов к принятию решений.

Рациональность и несовершенство. Человек несоверше­нен перед лицом сложных проблем из-за недостаточности знаний и неполной информации. Управляющий обладает лишь ограниченными знаниями даже относительно простых проблем, по которым он должен принимать решения. В то же время практика показывает, что управляющий в состоянии найти целый ряд ответов в пределах своей ограниченной ра­циональности. Он должен знать как можно больше о реше­ниях, которые он принимает. Информационный поиск следу­ет проводить до тех пор, пока он не перестанет быть эконо­мичным и практичным.

Если рассматривать рациональность как степень информи­рованности, которой мы обладаем, то мы должны стремить­ся получить как можно больше информации. Даже если идеал совершенного знания недостижим, он остается достойной це­лью. Принятие решений — сердце управленческой деятельно­сти, поэтому оно должно получать достаточно информации — «потока крови» для эффективной работы.

Ответственность и компромисс. Управление не толь­ко экономический институт, ответственный за эффективность и рентабельность производства. Управление — часть обще­ства, которая существует для всего общества, и, если оно не будет ему служить, не будет существовать в теперешней фор­ме. Первые управляющие осознавали эту реальность, управ­ляющие наших дней также должны ее понимать.

Наука и искусство управления. Управление — это на­ука и искусство, т.е. научные подходы к проблемам управле­ния тесно переплетаются с символическими и мифическими представлениями об организации и управленческом труде. Исследования показывают, что методы естественных наук не всегда реализуются в управлении и часто непригодны для описания и оценки вновь открываемых аспектов существова­ния организационных структур. При исследовании проблем управления важно сохранить гибкость в вопросах изучения управления. Если ограничить пределы нашего знания только теми явлениями, которые поддаются объективному науч­ному исследованию, то не удастся охватить всего многообра­зия организационных структур и явлений современного уп­равления.

Специализация и заинтересованность в результатах труда. Специализация и разделение труда создали условия для быстрого роста производительности труда, эта их роль сохранится и по мере развития современного общества. В то же время монотонность специализированного труда и связан­ные с этим стрессы принуждают управляющих так организо­вать труд и рабочее место, чтобы работа имела определенный смысл и приносила работающим удовлетворение даже в ус­ловиях узкой специализации. Обоснованность теорий обога­щения труда все еще, подвергается сомнению, однако энтузиазм в работе и заинтересованность в результатах труда оце­ниваются выше, чем даже денежные вознаграждения. Кроме того, по мере роста специализации появляется искушение стать менее восприимчивым к инновациям.

Технология и политика. Тот факт, что управляющему порой приходится координировать работу многотысячных коллективов и распоряжаться миллионными капиталами, предъявляет к управляющему определенные требования. Свою политику управляющий проводит различными спосо­бами: делегирует полномочия, подбирает перспективные кадры, налаживает многосторонние связи с общественнос­тью, чтобы достигнуть поставленной цели. Управляющий также должен владеть техническими приемами управления: планированием, организацией, руководством, исполнением и контролем. Однако оптимально сформулированные и под­готовленные планы не дадут результатов, если не будет уп­равляющих, способных стать лидерами для исполнения пла­нов, и не будет высокомотивированных исполнителей для ихисполнения.

Управляющие редко занимаются непосредственно контро­лем, их работа в основном заключается в создании надежной системы взаимовыгодных связей и обмена информацией. Од­нако такие действия позволяют себе только те управляющие, которые достаточно уверены в себе, для того чтобы дать шан­сы другим, позволить им допускать ошибки, и могут спросить с них за полученные результаты.

Универсальные и ситуативные факторы. Управлен­ческие установки в большей своей части относительны и лишь в редких случаях абсолютны. Ситуация остается важ­ным фактором принятия решения. В современных условиях случайные обстоятельства приобретают все большее значение, особенно в тех случаях, когда необходимо приспосабливать стиль управления к ситуации и действию факторов окружа­ющей среды.

1. 7. Мастерство менеджера

Деятельность менеджера никак не укладывается в одну плоскость и требует от индивида обладания широким спектром навыков. Некоторые исследователи со­ставляют длинные списки навыков и умений, необходимых руководителям орга­низаций или подразделений, но мы объединим их в три категории: концептуаль­ные, человеческие и технические, степень необходимости которых варьируется в зависимости от положения менеджера на служебной лестнице (рис. 1.2). Но независимо от занимаемой должности эффективный руководитель должен обладать всеми тремя основными видами навыков.

Р ис.. Взаимосвязь информацию и способности к планированию.

Концептуальные навыки — это когнитивные (познавательные) способности человека воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко выделять взаимосвязь ее частей. К числу таких навыков относятся мышление менеджера, его умение обрабатывать поступающуюи нформацию и т.д.

Концептуальные навыки необходимы всем менеджерам, но особое значе­ние они имеют для руководителей высших уровней, они должны уметь схваты­вать суть каждой возникающей ситуации, выделять важнейшие ее факторы и предугадывать дальнейшее развитие событий.

По мере того как менеджер продвигается на верхние уровни иерархии орга­низации, он должен уделять все больше внимания развитию концептуальных навыков. В противном случае его путь на вершину «пирамиды» может закон­читься на дальних подступах. Например, старший инженер, который с головой погружен в технические проблемы и не задумывается о стратегии развития организации, вряд ли добьется успеха, если ему будет поручено руководство компанией, ибо такие обязанности высших менеджеров, как принятие реше­ний, распределение ресурсов и проведение изменений, требуют более широких взглядов.

Под навыками работы с персоналом понимают способности менеджера рабо­тать с людьми или при их непосредственном участии, а также умение эффек­тивно взаимодействовать в качестве члена команды, проявляющееся в том, как должностное лицо относится к сотрудникам (мотивирует, содействует их дея­тельности и координирует ее, подает пример, общается и разрешает конфлик­ты). Обладающий развитыми навыками работы с персоналом менеджер моти­вирует подчиненных к самовыражению, стимулирует их вовлеченность в деятельность организации.

Роль навыков работы с персоналом постоянно возрастает, чему способ­ствуют и глобализация, и возрастание степени многообразия рабочей силы, и неопределенность, и конкуренция за высококвалифицированных работников. В прошлом многие руководители высшего звена могли работать без хороших навыков обращения с людьми, но больше такое невозможно. Сегодня работ­ники, советы директоров, клиенты и общественность требуют, чтобы топ-ме­неджеры демонстрировали свою способность вызывать уважение, лояльность и даже восхищение, а не страх. Навыки работы с персоналом важны для менеджеров всех уровней, и особен­но для тех, кто каждый день работает с людьми. Хорошие сотрудники часто уходят из организаций по вине непосредственных начальников, не умеющих проявить уважение и участие.

Технические навыки — это специальные знания и умения, необходимые для выполнения рабочих задач, т. е. навыки использования методов, технологий и оборудования, необходимых при выполнении конкретных функций, таких как исследования и разработки, производство или финансы. Владение мене­джера техническими навыками предполагает наличие профессиональных зна­ний, аналитических способностей и умения правильно применять инструмен­тальные и иные средства для разрешения проблем в данной конкретной области. Наиболее важную роль играют технические навыки на низших орга­низационных уровнях. Многие работники получают свою первую управлен­ческую должность (т. е. становятся менеджерами) прежде всего благодаря навыкам в технической области. Однако по мере продвижения по ступенькам иерархии потребность в них уменьшается, а значение навыков работы с пер­соналом и концептуальных навыков возрастает.

Когда мастерство подводит. В нестабильные времена менеджеры должны твердо стоять на ногах и исполь­зовать все свое мастерство и навыки, чтобы принести пользу организации и заинтересованным лицам — работникам, клиентам, инвесторам, обществу и т. д. В последние годы мы увидели целый ряд получивших широкую извест­ность примеров того, что происходит, когда менеджеры не могут эффективно и этически правильно использовать свое мастерство, чтобы справиться с тре­бованиями неопределенного, быстро изменяющегося мира. Такие компании, как Enron, Tyco и WorldCom, здорово поднялись в 1990-е гг., но потом рухнули под грузом финансовых скандалов. Другие продолжают бороться с последствиями многолетних неправильных действий своего менеджмента. Хотя случаи корпоративной алчности и обмана захва­тывают газетные заголовки, еще больше компаний переживают трудности или становятся банкротами при менее драматичных обстоятельствах. Менедже­ры не умеют прислушиваться к своим клиентам, неправильно интерпретиру­ют рыночные сигналы или не могут создать сплоченную команду и реализо­вать стратегические планы. За последние несколько лет многочисленные СЕО (президенты компаний) лишились своих постов из-за не­способности воплотить в жизнь свои стратегические планы и улучшить ре­зультаты деятельности компаний.

Недавние исследования кое-что говорят об ошибках, которые соверша­ют менеджеры в условиях быстро изменяющейся деловой среды. Вероятно, самой большой ошибкой является неспособность менеджеров осознавать и приспосабливаться к быстрому темпу изменений, которые происходят во­круг них. К примеру, исследовательский центр PARC компании Xerox прак­тически изобрел персональный компьютер, однако высшее руководство от­казывалось входить в компьютерный бизнес, пока не стало слишком поздно вступать в игру из-за слишком маленьких шансов на победу. Связанная с этим проблема заключается в том, что топ-менеджеры — это те люди, кото­рые создают в организации атмосферу страха, и люди боятся сказать им прав­ду. Поэтому плохие новости скрываются, а важные сигналы, поступающие с рынка, не замечаются.

Ошибками менеджмента являются также плохие коммуникационные на­выки и неумение слушать; отношение к людям исключительно как к рабоче­му инструменту; неприятие противоположных точек зрения, а также неспо­собность собрать команду управленцев, которая отличается взаимным доверием и уважением. Финансовые скандалы в начале XXI в., будь то дело Enron или неумелое управление взаимными фондами, отчетливо показали, что может произойти, если топ-менеджеры уделяют больше внимания день­гам и Уолл-стрит, чем своим работникам и клиентам.