Дмитренко Г.А.

д.е.н. професор

Лекція 1. Основи стратегічного менеджменту

Сьогодні література по стратегічному менеджменту у розвинених країнах Заходу і Азії нараховує тисячі найменувань і складається із багатьох томів, зміст яких немає можливості довести до студентів навіть в найкоротшій формі. Але найголовніше полягає в тому, що в детальному викладі моделей світового стратегічного менеджменту взагалі немає сенсу із-за неповторності досвіду, пов'язаного з різними умовами застосування і різною ментальністю населення.

У зв'язку з цим в даній лекції викладається основний термінологічний апарат стратегічного менеджменту, вже досить сталий в світовому менеджменті, необхідний для засвоєння основоположних понять.

Слід відразу обмовитися про те, що в інтерпретації фахівців розвинених країн поняття "менеджмент" асоціюється в першу чергу і головним чином з діяльністю фірми, а стратегічний менеджмент - з діяльністю фірми, у тому числі в рамках корпорації (компаній, конгломератів), які мають в своєму складі з фірм і управлінського персоналу останніх. В той же час намічається тенденція розширення цих понять, розповсюдження стратегічного менеджменту на некомерційні та інші безприбуткові організації.

На даному етапі потрібно дотримуватись загальноприйнятої на Заході термінології, згідно з якою менеджмент розглядається як самостійний вид діяльності, професійно здійснюваної, направленої на досягнення організацією намічених цілей шляхом раціонального використання людських і матеріальних ресурсів. Термін "менеджмент" застосовується лише до управління соціально-економічними процесами, в яких беруть участь люди.

Стратегічний менеджмент (strategic management) – це діяльність зі стратегічного управління, пов'язана з постановкою цілей і завдань організації і з підтримкою ряду взаємин між організацією і оточенням, які дають можливість їй досягти своїх цілей, відповідає її внутрішнім можливостям і дозволяє залишатися сприйнятливою до зовнішніх вимог.

Потреба корпорації і фірми в стратегічному управлінні зростає з безперервним ускладненням підприємницької діяльності, зростанням нестабільності умов цієї діяльності і їх невизначеності в часі.

Здібності до стратегічного управління передбачають наявність п'яти якостей:

- уміння змоделювати ситуацію;

- здатність виявити необхідність змін;

- здатність розробляти стратегію змін;

- здатність використовувати в ході змін надійні методи;

- здатність втілювати стратегію в життя.

Сама ж стратегія (strategy) розглядається як узагальнююча модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей шляхом координації і розподілу людських і інших видів ресурсів корпорації (фірми).

По суті стратегія охоплює набір правил для прийняття рішення, якими організація керується в своїй діяльності. У загальному вигляді процес розробки стратегії включає:

- визначення корпоративної місії;

- конкретизацію бачення корпорації і постановку цілей;

- розробку і реалізацію стратегії, направленої на досягнення цілей.

Більш детально процес стратегічного управління з розбиттям на етапи представлений на мал. 1.1.

Як бачимо, весь процес стратегічного менеджменту складається з п'яти етапів, перші чотири з яких можуть коректуватися після реалізації 5-го - оцінки кінцевих результатів діяльності фірми або корпорації.

Визначення місії організації

1

Постановка стратегічних цілей та завдань для їх досягнення

Формуваннястратегії для досягнення кінцевих цілей

Реалізація страте-гічного плану

Оцінка результатів та зміна стратегіч-ного плану або методів реалізації

2

3

4

5

Визначення повторно при необхідності

Перегляд при необхідності

Переформу-лювання при неохідності

Переробка при необхідності

Повернення до этапів

1, 2, 3, 4 при необхідності

Рис. 1.1. Процес стратегічного менеджменту

Якщо зважати на те, що кінцеві результати відображають рівень досягнення поставлених на етапі 2 цілей, що виникають з місії організації (етап 1), то очевидно, що систематична оцінка результатів грає роль важеля потужного зворотного зв'язку. Саме цей зв'язок заставляє передивлятися всі етапи процесу стратегічного менеджменту в разі відсутності успіху в досягненні кінцевих результатів.

Нижче розглянемо детальніше вміст всіх етапів, виходячи з теорії і практики розвитку стратегічного менеджменту в країнах Заходу, в першу чергу, США і Японія.

Етап 1. Визначення місії організації

Місія - це найбільш важлива, соціально орієнтована функція організації, її призначення (окрім здобуття прибутку). Формулюється місія перш за все з точки зору підвищення соціальної ролі організації. Корпоративна місія (господарська місія, концепція бізнесу характеризує можливість займатися бізнесом, на який фірма орієнтується з врахуванням ринкових потреб, характеру споживачів, особливостей продукції і наявності конкурентних переваг). Концепція корпоративної місії - надійний елемент ідеологічної бази формування організації.

Правильно сформульовані місії зазвичай включають наступні моменти:

- загальні цінності і принципи;

- визначення сфери діяльності, яка служить задоволенню конкретних потреб, обслуговуванню вибраних сегментів ринку;

- можуть враховувати законні вимоги і претензії зацікавлених сторін (працівників, акціонерів, споживачів, суспільних організацій).

Місія може бути ефективною лише тоді, коли:

- вона дійсно може допомогти організації стати краще;

- у ній сконцентровано дійсне бачення менеджерами організації її майбутнього;

- її розділяють більшість співробітників організації.

Загалом, місія організації - це вербальне вираження соціально значущого функціонального призначення організації в довгостроковому періоді (окрім здобуття прибутку). Формулювання місії може бути отримане при відповіді вищого керівництва організації на питання: " Хто ми, що ми робимо, куди ми рухаємося?"

Як приклад приведемо офіційно сформульовану місію компанії Hewlett-Packard Co: "Ми - головний розробник і виробник електронної продукції, вимірювальних систем і комп'ютерної техніки. Основною метою діяльності НР є забезпечення всім необхідним наших клієнтів у всьому світі з метою підвищення ефективності їх діяльності" (6)¹.

Таким чином, наврядчи викликає сумнів той факт, що добре розроблена, продумана місія фірми або корпорації є важливим елементом ефективного стратегічного менеджменту. Проте для того, щоб місія стала по-справжньому відправною крапкою для початку процесу стратегічних рішень і встановлення стратегічних цілей, слід провести структурований аналіз ринкового середовища, в якому знаходиться корпорація (компанія).

Такий аналіз допомагає команді менеджерів застосовувати стратегічний підхід без необхідності терміново вирішувати глобальні і суперечливі завдання. Він допомагає також структурувати свій підхід до проблеми. Це дозволяє побачити нові аспекти проблеми, яка здається добре відомою, що заставляє менеджерів мислити глибше і сприяє ширшому вживанню ними інструментів і методів стратегічного менеджменту.

Етап 2. Постановка стратегічних цілей і завдань для їх досягнення.

При розгляді стратегічних цілей комерційних організацій, що займаються бізнесом², варто виходити з того, що їм варто діставати прибуток, без якого вони припиняють своє існування. Тому, які б цілі не ставилися організацією - завоювання певної частки ринку, ріст обсягу продажів, соціальна відповідальність, у тому числі за стан навколишнього природного середовища, ріст соціальної захищеності персоналу й ін. - в остаточному підсумку, вони повинні забезпечити прибуток сьогодні або в майбутньому. Іншими словами, забезпечення прибутку є безумовним пріоритетом, незримо присутнім в цільових настановах всілякої властивості, навіть якщо останні звучать як сугубо альтруїстичні й соціально орієнтовані.

Бувають ситуації, коли цілі, не зв'язані безпосередньо з одержанням прибутку, можуть на якийсь час виходити на перший план. Наприклад, виживання може бути основною метою для фірми, що потрапила в складну ситуацію. Однак ця мета повинна розглядатися як тимчасова.

Взагалі ж принципова відмінність мети від місії (при їхній органічній єдності, тому що ціль повинна "випливати" з місії) полягає, по-перше, у більшій динаміці першої мети, по-друге, істотної більшої визначеності цілей, виражених, як правило, кількісними показниками. І якщо таких на сьогодні немає, значить, треба їх шукати. Або, у цьому випадку, робиться інший висновок - ціль сформульована невірно.

Чітка мета - це потужний стимул до прийняття рішень на всіх рівнях керування, а не тільки для вищого керівництва. При цьому мається на увазі, що чітка мета дозволяє вирішити, як мінімум дві задачі, що мають стратегічне значення для ефективної самоорганізації фірми, корпорації (компанії):

• довести ясну кінцеву мету до кожного виконавця, декомпозуючи її на складові;

• наскрізним обрізом реалізувати зворотний зв'язок у системі керування й створити потужну систему цілеорієнтованої мотивації трудової діяльності персоналу.

Приведемо приклад стратегічних цілей компанії, сформульованих у словесній формі, за якою "стоїть" їхня кількісна інтерпретація:

- зайняти міцні позиції на нових динамічних ринках туристичного інвентарю й велосипедів;

- розвиватися на ринку спортивного інвентарю для дорослих американців;

- інтенсифікувати зусилля компанії по виробництву спортивних товарів для потреб жінок;

- рухатися в напрямку розширення числа міжнародних ринків, що обслуговують;

- підвищувати прибутковість за рахунок керування запасами й поліпшення

якості продукції.

Існує диференціація цілей по рівнях стратегії в організації.

У стратегічному менеджменті виділяють чотири рівні стратегії в організації, які вирішують відповідні групи завдань.

Перший рівень - корпоративний, присутній у компаніях, концернах, конгломератах, що діють у декількох сферах бізнесу. Тут головні завдання зводяться до прийняття рішень про види й обсяги виробленого або закуповуваного товару, розробці планів диверсифікованості³, розрахунку стратегічної відповідності між окремими сферами бізнесу, здійсненню глобальної оцінки фінансових ресурсів, із врахуванням якої відповідним чином будується керування цим видом ресурсів й ін.

Другий рівень - бізнесовий. Це рівень перших керівників організацій (фірм), що входять до складу диверсифікованих організацій (компаній, конгломератів), головне завдання яких - забезпечити конкурентноздатність своєї організації в рамках досягнення цілей корпорації.

Третій рівень - функціональний. Це рівень керівників функціональних сфер, що вирішують завдання в області маркетингу, керування персоналом, виробництва, фінансів, науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт й ін.

Четвертий рівень - лінійний (рівень керівників підрозділів організацій або її географічно вилучених частин - філій, представництв й ін.), на якому вирішуються безпосередньо завдання виробництва або реалізації продукції й послуг.

Основним принципом координації стратегічних цілей організації на всіх рівнях є принцип ієрархічної підпорядкованості цілей нижнього рівня цілям корпоративного рівня. Реалізується це через планування, коли стратегічні плани кожного наступного рівня узгоджуються з планами примикаючого верхнього рівня.

Треба ще раз відзначити, що у процесі постановки цілей всіх рівнів керування необхідно враховувати, що цілі повинні бути чітко сформульованими, вимірними, досяжними й певними в часі. Саме по цих ознаках стратегічні цілі відрізняються від словесно сформульованої місії, що контурно відбиває загальне призначення організації.

Однак необхідно звернути найістотнішу увагу на факт складності правильного формулювання місії стратегічних цілей організації без попереднього вивчення й аналізу, як можливостей самої організації, її потенціалу, так і зовнішнього середовища. Таке вивчення повинне враховувати наступні фактори, графічно зображені на рис 1.2.

Рис. 1.2. Основні фактори, які впливають на процес стратегічного управління організацією з врахуванням зовнішнього середовища

Важливо також мати на увазі, що вивчення зовнішнього середовища й внутрішніх факторів грає велике значення й для наступного етапу процесу стратегічного керування.

Етап 3. Формулювання стратегії для досягнення кінцевих цілей.

Для комерційних організацій, що функціонують у ринковому середовищі, принципово важливим питанням (що забезпечують процвітання, виживання або загибель цих організацій) є вибір правильною конкуренткою стратегії⁴ для досягнення намічених цілей.

На рис. 1.3 зображена дія п'яти сил, що визначають суть конкурентної боротьби в тій або іншій галузі. Тут використана модель п'яти сил М.Портера.

Рис. 1.3. П’ять сил, які визначають конкуренцію в галузі

Досліджуючи проблему вибору конкурентної стратегії, М.Портера указав шляхи, за допомогою яких фірмі вдається зайняти міцне положення галузі. Вони допомагають їй захищатися від кожної з п'яти сил конкуренції.

Головний внесок М.Портер в рішення даної наукової проблеми полягає в тім, що він указав на існування тільки двох шляхів досягнення оптимального функціонування організації в ринковому середовищі: або вона стає виробником з низьким рівнів собівартості, або диференціює свою продукцію, послуги в тих напрямках, які цінуються покупцями.

настільки, що ті заплатять найвищу ціну, щоб тільки одержати їх.

Фірми можуть вибирати, чи застосовувати їм ці стратегії на широкому ринку або ж на вузькому сегменті ринку, де сфальсифікована їхня діяльність. Ці можливості (альтернативи) підсумовані в узагальненій формі на рис. 1.4.

Рис. 1.4 Конкурентні стратегії.

Однак прихильникам стратегії лідерства по витратах варто знати про існування декількох ризиків, пов'язаних із цією стратегією:

1. Надмірний акцент на ефективність може привести до втрати фірмою реакції на мінливі вимоги покупців. Зокрема , у багатьох галузях вимоги споживачів стали більше сучасними й індивідуалізованими. Виробник з низькими витратами, які займається виробництвом стандартного, нефірмового продукту, може одного дня виявити, що коло споживачів його продукту скорочений конкурентами, які підлаштовують й удосконалюють свою продукцію відповідно до вимог часу.

2. Якщо галузь дійсно є галуззю по виробництву товарів широкого вжитку, то ризик від стратегії низьких витрат значно вище. Це відбувається з тієї причини, що тут може бути тільки один лідер по витратах. І якщо фірми ведуть винятково цінову конкуренцію, то друге й третє місце по витратах має на увазі лише незначні переваги.

3. Багато шляхів досягнення низької собівартості можуть бути легко скопійовані. Наприклад, конкуренти можуть придбати завод з найбільш ефективним масштабом виробництва, і в міру переходу галузі в стадію зрілості ефект кривої досвіду буде зведений на нуль, бо більшість фірм уже одержала у своє розпорядження всі переваги накопиченого досвіду. Але, імовірно, найбільша загроза виходить від конкурентів, які здатні встановлювати ціну на рівні граничної собівартості, існуючої в даній галузі. Вони це можуть зробити тому, що мають інші, більше рентабельні виробничі лінії виготовлення іншої продукції (диверсифіковані фірми і корпорації), за рахунок яких більш ніж покривають постійні виробничі витрати.

Стратегія диференціації означає не тільки те, що потрібно чимось відрізнятися від інших. Наприклад, пропозиція для продажу самих ненадійних і конструктивно недосконалих для галузі автомобілів не приведе до стійкого положення й успіху на ринку.

Ключем до успіху при проведенні диференціації повинна бути унікальність, що цінується покупцями. Якщо покупці бажають платити за ці унікальні особливості більшу ціну і якщо витрати контролюються, то надбавка до ціни приведе до більшої прибутковості.

Центральним моментом у цій стратегії є розуміння потреб покупця. Необхідно чітко знати, що цінується покупцями, надавати йому сьогодні необхідний набір якостей і відповідно призначати ціну. Якщо фірма домоглася успіху, то певна група покупців на цьому сегменті ринку не буде розглядати товари, пропоновані іншими компаніями, як замінник. Тобто створюється група постійних покупців, що нагадує монополію. Це, у свою чергу, припускає, що в даній галузі може бути мало успішно діючих підприємств, що використають диференціацію.

Успішно проведена стратегія диференціацій зменшує гостру конкуренцію, що часто спостерігається в галузях по виробництву товарів широкого вжитку. Якщо постачальники піднімуть ціни, "віддані" покупці (з малою чутливістю до ціни) швидше за все, приймуть кінцеве підвищення цін, запропоноване виробником ексклюзивного товару. Більше того, прихильність покупців відіграє роль свого роду бар'єра для виходу на даний ринок нових виробників і заміна даного продукту іншими подібними товарами.

Однак стратегія диференціації не є без ризиковою стратегією, тому що можуть мати місце наступні обставини.

1. Якщо те, чим фірма хоче відрізнитися від інших, може бути легко скопійовано. У цьому випадку інші фірми будуть сприйматися споживачами як ті, що пропонують той же самий товар або послугу. Тоді конкуренція в даній галузі, швидше за все, перетвориться в цінову.

2. Якщо фірма орієнтується на широку диференціацію, вона може бути відтиснута компаніями, чиї зусилля спрямовані тільки на певний сегмент.

3. Якщо стратегія ґрунтується на процесі постійного вдосконалювання продукту (з метою бути завжди на крок поперед конкурентів), то фірма ризикує просто виявитися в невигідному положенні Вона буде мати максимальні витрати на дослідження й нові розробки, у той час як конкуренти будуть просто використати результати її діяльності у своїх інтересах.

4. Якщо фірма буде ігнорувати витрати на диференціацію, то підвищення ціни не приведе до підвищення прибутку.

Стратегія фокусування (фокусування) має на увазі вибір сегмента або групи сегментів у галузі й задоволення потреб цього сегмента з більшою ефективністю, ніж це можуть зробити конкуренти, що обслуговують більше широкий сегмент ринку. Стратегія фокусування може застосовуватися як фірмою, що є лідером за собівартістю (яка обслуговує даний сегмент), так і диференціатором, що задовольняє спеціальні вимоги сегмента ринку там способів, що дозволяє призначити високу ціну. Так що фірми можуть конкурувати по широкому фонді (обслуговуючи кілька сегментів) або зосереджувати на вузькому напрямку (цілеспрямована дія).

Обидва варіанти стратегії фокусування ґрунтуються на розходженнях між цільовими сегментами й іншими сегментами галузі. Саме ці розходження можна назвати причиною утворення сегмента, що погано обслуговується конкурентами, що здійснюють широкомасштабну діяльність і не спроможними пристосуватися до специфічних потреб даного сегмента. Фірма, сфальцьована на собівартості, може перевершити фірми, що орієнтуються на широке коло споживачів за рахунок своєї можливості усунути "надмірності", які не цінуються на даному сегменті.

Стратегія фокусування також не є безризиковою стратегією. Головна небезпека криється в тім, що цільовий сегмент може за якимись причинами взагалі зникнути. Або ж хтось ще вступить у цей сегмент, перевершить у фокусуванні й переманить до себе покупців.

Можливий також варіант, що за якимись причинами (зміна моди, смаків, демографії й ін.) сегмент скоротиться.

Крім того, якщо фірма виявила можливість діставати прибуток від реалізації якогось товару по більш високій ціні певним споживачам, то можете бути впевнені в тім, що й інші тоді зуміли розглянути цю можливість. Перш ніж фірма усвідомлює це, нечутливі до цін грошові споживачі будуть мати для вибору величезна кількість фірм, поклавши тим самим кінець можливості встановлювати більше високу ціну.

Таким чином, головне на 3-му етапі процесі стратегічного керування - сформулювати конкурентну стратегію, правильність вибору якої забезпечить організації успіх у сфері конкурентної боротьби. М. Портер вважає, що компанія, що не зробила вибір між стратегіями - чи бути їй лідером в області витрат або ж займатися диференціацією, ризикує застрягти на половині шляху. Такі компанії можуть домогтися переваг на основі, або низкою собівартості, або диференціації, але в результаті не домагаються серйозних успіхів ні там, ні там. Більше того, їм загрожує загибель.

Фірма, що застрягла на половині шляху, може процвітати якийсь період тільки в тому випадку, якщо галузь на підйомі або якщо всі інші фірми перебувають у подібному становищі. Але по мірі входження галузі в стадію зрілості, коли конкуренція стає інтенсивніше, ті фірми та компанії, які не зробили свій вибір між існуючими альтернативними стратегіями, ризикують бути витиснутими.

Етап 4. Реалізація стратегічного плану.

Щоб організація могла повною мірою скористатися перевагами стратегічного менеджменту, у ній повинна функціонувати система стратегічного керування (СУ). Остання містить у собі п'ять взаємозалежних складових, представлених на рис.1.5.

Кожна складова системи стратегічного менеджменту (СМ) в організації важлива сама по собі, але справжній ефект вони можуть дати тільки у своєму органічному взаємозв’язку. Забезпечити ж цей взаємозв’язок може тільки ключова складова - стратег-лідер. Нижче опишемо в короткій формі зміст кожної зі складові системи СМ.

Рис.1.5. Основні складові системи стратегічного менеджменту в організації.

1. Стратег-лідер. Якщо керівник, що стоїть на чолі організації й володіє відповідними повноваженнями, розділяє концепцію СМ по чіткій методологічній основі, впроваджує її у своїй організації й безупинно її вдосконалює, то він є тим самим стратегом-лідером, що здатний забезпечити ефективну реалізацію стратегічних планів організації. Такий лідер буде "наставником" системи СМ у своїй організації, цілеспрямовано формуючи в ній й її культуру й цінності, і адекватну організаційну структуру, систему роботи з персоналом при його наборі, навчанні, використанні потенціалу й ін.

Роль лідера в організації важко переоцінити. Але при одній умові: якщо його повноваження збалансовані з відповідальністю. Це головна умова для успішної діяльності такого лідера, що забезпечується як зовнішнім мікросередовищем (наприклад, діями керівників вищих інстанцій), так і зовнішнім макросередовищем (наприклад, що діється країні законодавством).

Варто помітити, що надзвичайна роль стратега-лідера, що реалізує методологію СМ в організації, полягає не стільки у вмілому здійсненні стратегічного плану, скільки в умінні одержати ефект синергизма (синергії - synergy)⁵.

2. Методологія стратегічного менеджменту. Під методологією розуміється сукупність узагальнених принципів, на яких будується система стратегічного керування організацією. Головний із цих принципів, що одержав широке висвітлення в багатьох працях по менеджменті, - це принцип цільового керування організацією, розглянутої як соціальна система. Реалізація принципу цільового керування обумовлює здійснення іншого принципу стратегічного керування - принципу доцільної діяльності персоналі, що, у свою чергу, "тягне" за собою реалізацію наступного принципу - раціонального використання матеріальних ресурсів (маючи на увазі, що люди розробляють і застосовують ті технології, які дозволяють раціонально використати всі види матеріальних ресурсів).

3. Адекватна структура. Організаційна структура по суті визначає ефективність функціонування системи стратегічного менеджменту в організації.

Структура може або гальмувати реалізацію стратегічних планів і необхідних змін (якщо вона закостеніла, що нерідко відбувається на практиці), або сприяти поліпшенню їх.

Ідеальної структури, як відомо, не існує. Тому фірми продовжують зазнавати труднощів, природа яких полягає саме у формі організації господарської діяльності. Характерна риса зміни організаційних структур - це повільне нагромадження нерозв'язаних питань (працівники роблять тільки те, що входить у коло їхніх безпосередніх обов'язків, передаючи невирішеними питання, що залишилися, на розгляд в інші підрозділи) і різке реформування діючих підрозділів. Останні приводять до скорочення чисельності одних і збільшенню іншого підрозділу, появі нових посад і підрозділів і т.д. Механізму послідовного приведення організаційних структур у стан постійної адекватності умовам:, господарювання ще не знайдено. Щоб організаційна структура "працювала" на стратегії компанії (фірми), потрібно скорегувати роботу підрозділів (відділів) так, щоб вони все разом стрілялася до єдиного результату.

4. Адекватна управлінська культура, стиль і цінності. Важливість культури організації неможливо перебільшити, тому що вона безпосередньо впливає на ефективність реалізація стратегічних планів. Останні взагалі можуть не "піти", якщо йдуть врозріз зі сформованою культурою й цінностями організації.

Наприклад, якщо в організації панує атмосфера конфліктності, забитості й страху (а не змагання, відкритості й довіри), а цінностями для фірми стають безперервні перевірки й підозрілість із боку керівництва, таємність, спостереження за співробітниками, фіксування помилок (а не заохочень) і ін., те важко очікувати від такої організації серйозних рухів на шляху реалізації нехай найефективніших стратегічних планів й установок.

У той же час внутрішньо фірмові загальноприйняті цінності можуть бути дуже сильною рушійною силою. Формуються ці цінності протягом багатьох років як результат традицій, мають звичайно тривалу історію. І виняткова роль у такому формуванні належить керівникам-лідерам організацій.

5. Система роботи з персоналом. Оскільки будь-яка організація є соціальною системою, що складається з людей ("озброєних" технікою), остільки доцільна діяльність персоналу ставить останню "крапку" у реалізації задуманих планів. При правильній роботі з персоналом, починаючи з його підбора й розміщення, навчання й оцінки й т.д., а також організації його взаємодії в рамках методології стратегічного керування організацією, істотно знижується ризик неадекватності й структур, і культур, і цінностей умовам реалізації стратегічних планів. Визначає систему роботи з персоналом знову ж керівник - лідер організації.

Таким чином, перераховані вище 5 складової системи стратегічного менеджменту в організації визначають можливість реалізації задуманої стратегії на рівні практичного виконання. Розглянемо тепер останній, заключний етап процесу стратегічного менеджменту, що грає виняткову роль в удосконаленні всього цього процесу й оцінці його ефективності.

Етап 5. Оцінка результатів і зміна стратегічного плану або методів реалізації.

Як показано на рис. 1.1, від того, що покаже цей етап, залежить зміст змін (або їхня відсутність) на попередніх чотирьох етапах.

У самій технології оцінки результатів діяльності повинен бути дотриманий ключовий принцип - оцінка результатів повинна відбивати рівень досягнення цілей всією фірмою (компанією), її окремими підрозділами, групами співробітників і кожним співробітником окремо. Останнє важко досягнути, однак прагнути до цього необхідно в багатьох випадках (за винятком малих груп, чітко об'єднаних спільними інтересами зі сформованою культурою, системою цінностей, у тому числі при розподілі успіху як невдач). Саме такий підхід дає можливість бачити відхилення від цілей й уживати відповідні дії по виправленню ситуації.

На даному етапі повинен бути реалізований й інший принцип: систематичність оцінки результатів, обумовлена самим технологічним ланцюжком виконання робіт. Як відомо, найбільших успіхів на цьому поприщі домоглися японські фірми, заклавши соціальні норми контролю оцінку результатів діяльності кожного працівника. Призиваючи працівників бачити в кожному наступному після них (по технологічному ланцюжку) виконавці свого споживача, вони домагаються високоякісної роботи від кожного працівника. Виходить, що за спиною кожного співробітника фірми коштує його споживач-контролер, що не дозволяє допускати брак у роботі. Такий соціальний механізм оцінки результатів надзвичайно ефективний, тому що зовсім недорогий економічно, а наслідки його винятково діючі. При цьому керівники не відіграють роль головних наглядачів й "верховних суддів". Дана роль рівномірно розподіляється між співробітниками, хоча керівникам належить роль бути кінцевою інстанцією внутрішнього контролю. Роль же зовнішнього контролю завжди грає споживач.

Тому японська внутрішньофірмова система оцінки результатів діяльності виконує ще й контрольну функцію, хоча головне її призначення виявляти відхилення від цілей і виробляти відповідні зміни. У цьому й полягає стратегічне призначення системи оцінки результатів діяльності у фірмі або компанії.

Таким чином, головний зміст останнього етапу полягає у відстеженні ступеня досягнення стратегічних цілей на всіх ієрархічних рівнях і розробці відповідних змін, починаючи (при необхідності) з найпершого етапу: визначення місії організації й установленні стратегічних цілей. Це робиться в тому випадку, якщо оцінка отриманих результатів до їхній аналіз дають підставу сумніватися взагалі в правильності виробленої стратегії.

РЕЗЮМЕ

Розглянуті в даній лекції питання стратегічного менеджменту в сучасній інтерпретації західних фахівців дозволяють одержати основні відомості в області процесу стратегічного керування фірмою й компанією (корпорацією) з урахуванням її взаємодії із зовнішнім середовищем і реалізації стратегічних задумів за допомогою внутрішнього механізму соціального керування. Рамки конспекту лекцій не дозволяють розширити коло проблем в області стратегічного менеджменту.

Стратегічний менеджмент виник в умовах ускладнення цілого ряду зовнішніх факторів (у першу чергу, нестабільності й невизначеності зовнішнього середовища, посилення конкуренції, ускладнення потреб й, відповідно, виробництва цих потреб, ріст впливу соціальних факторів й ін.) на противагу й одночасно на додаток до реактивного (оперативному) керування. Останнє зводиться, як відомо, до реакції тільки на поточні події, що нерідко ставить організації в найтяжкі ситуації, і яких все-таки можна було б уникати їх при розвитку стратегічного менеджменту.

Характерною тенденцією розвитку стратегічного менеджменту в даний період є все більше поширення його основних положень на некомерційні безприбуткові організації, концентрація зусиль із питань удосконалювання менеджменту в напрямку керування всіма видами організацій по "цілях і результатах", висування фігури керівника-стратега на ключову роль "батька", успішного функціонування як комерційних, так і безприбуткових соціальних об'єктів-організацій.

Зміст основних термінів

1. Стратегія - це визначення основних довгострокових цілей і завдань компанії й вироблення напрямку дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей.

2. Стратегія - це сукупність фундаментальних або принципово важливих рішень щодо цілей і засобів підприємства.

3. Стратегія пов'язана з виробленням довгострокового напрямку руху й визначенням масштабу діяльності компанії. Вона також тісно пов'язана з позиціонуючими організаціями стосовно умов вищого середовища й, особливо, конкурентам.

4. Завдання стратегії - сформувати максимально можливу стійку конкурентну перевагу не шляхом тактичного маневрування, а на основі прийняття загальної довгострокової перспективи.

5. Стратегія компанії - це пошук відповідності між внутрішніми можливостями компанії й зовнішнім середовищем.

6. Стратегія - це визначення напрямку й масштабу діяльності організації в максимальній можливій довгостроковій перспективі, що дозволяє погоджувати ресурси компанії з умовами, що змінюються, зовнішнього середовища й особливо з ринками, споживачами й клієнтами з метою задоволення потреб зацікавлених сторін.

7. Будь-яка стратегія, незалежно від області застосування, повинна мати дві ключові складові: стратегічні цілі (тобто те, що стратегія пропонує досягти) і план дій (тобто засіб, за допомогою якого передбачається досягти намічених цілей).

Стратегічний менеджмент

1. Стратегічний менеджмент - це сукупність рішень і дій, що приводять до формулювання й реалізації стратегій, спрямованих на досягнення цілей компанії.

2. Стратегічний менеджмент має справа з політичними рішеннями , що впливають на всю компанію, і керується загальною метою її позиціювання для ефективної взаємодії із зовнішнім оточенням.

3. Стратегічний менеджмент втілює в себе одночасно й мета й засіб, як ціль він описує бачення майбутнього компанії через кілька років. Як засіб він показує, якими здатностями це бачення буде матеріалізовано.⁶

Питання для повторення

1. Яке зміст понять: стратегія, стратегічний менеджмент, об'єкти стратегічного менеджменту?

2. Що таке "місія організації"? Коли вона може бути ефективної?

3. Як виглядає процес стратегічного менеджменту в схематичній формі?

4. У чому складається принципові єдність і відмінність мети від місії?

5. Чотири рівні стратегії в корпорації (компанії).

6. Назвіть п'ять сил, що визначають конкуренцію в галузі.

7. Назвіть (зобразите на схемі) основні фактори, що впливають на процес стратегічного керування організацією з урахуванням зовнішніх зв'язків.

8. Які дві основні конкурентні стратегії?

9. Лідерство по витратах: розкрийте зміст.

10. Диференціація: розкрийте зміст.

11. Назвіть основні складові системи стратегічного менеджменту в організації? Яка роль кожної складової?

12. Яка сутність і роль етапу "оцінка результатів" у процесі стратегічного керування організацією?

Питання для обговорення

1. Чи має зміст сьогодні вивчати конкурентні стратегії розвинених країн в Україні?

2. Наскільки застосовні етапи процесу стратегічного менеджменту для безприбуткових організацій, скажемо, шкіл або лікарень, а також Міністерства утворення або Міністерства охорони здоров'я як корпорації?