1.Научная школа менеджмента.

Школа (1885—1920 гг.) положила начало зарождения науки управления и возникновения менеджмента в конце XIX - начале ХХ в.

Возникновение школы связано с работами Тейлора, супругов Гилбрет, Гантта, Эмерсона и Форда.

В 1911 г. Ф. Тейлор, обобщив практику управления промышленными предприятиями, опубликовал книгу «Принципы научного управления». С этого времени теория и практика менеджмента развивалась под воздействием происходящих изменений в мировой экономической системе, постоянного совершенствования рациональности производства и необходимости учета меняющихся социоэкономических факторов.

Школа научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало признаваться как самостоятельная область деятельности и научных исследований. Впервые было доказано, что управление может значительно повысить эффективность организации.

Представителями этой школы:

проводились исследования содержания работы и ее основных элементов;

проводились замеры затрат времени на выполнение приемов труда (хронометраж);

исследовались рабочие движения, выявлялись непродуктивные;

разрабатывались рациональные приемы труда; предложения по совершенствованию организации производства;

предлагалась система стимулирования труда с целью заинтересованности рабочих в увеличении производительности труда и объема производства;

обосновывалась необходимость предоставления рабочим отдыха и неизбежных перерывов в работе;

устанавливались нормы выработки, за превышение которых предлагалась дополнительная оплата;

признавалась важность отбора людей для выполнения соответствующей работы и необходимость обучения;

управленческие функции выделялись в отдельную сферу профессиональной деятельности.

К недостаткам этой школы следует отнести недооценку человеческого фактора.

Ф. Тейлор был промышленным инженером, поэтому основное внимание он уделял исследованию технологии производства, рассматривал человека как элемент производственной технологии (как машину).

Кроме того, эта школа не исследовала социальные аспекты человеческого поведения. Мотивация и стимулирование труда хотя и рассматривались как фактор эффективности управления, однако представление о них было примитивным и сводилось лишь к удовлетворению утилитарных потребностей работников (т.е. физиологических).

2. Административная школа менеджмента.

Представители школы (1920—1950 гг.): Анри Файоль, Джеймс Муни, Урвик и др. Классическая школа:

разрабатывала общие характеристики и закономерности развития организаций;

создала систему универсальных принципов управления (реализация которых приводит к успеху); предлагала рациональную систему управления, деление организации на подразделения по функциональному признаку;

рассматривала управление как универсальный процесс, состоящий из системы определенных функций: планирование, организация, мотивация, контроль;

считала наиболее рациональной структуру организации, основанную на принципе единоначалия, когда работник получает приказы только от одного начальника (М. Вебер); сформулировала 14 принципов управления (А. Файоль), многие из которых до сих пор могут быть использованы;

сформулировала общие функции управления.

Принципы управления Файоля

1)Разделение труда. Специализация явл. естественным порядком вещей. Целью разделения труда явл. выполнения работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2)Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия - там возникает ответственность.

3)Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

4)Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5)Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6)Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7)Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8)Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет варьировать в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильном соотношении централизации и децентрализации. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9)Скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказаться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10)Порядок. Место - для всего и все на своем месте.

11)Справедливость - это сочетание доброты и правосудия.

12)Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13)Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14)Корпоративный дух. Союз - это сила. А она явл. результатом гармонии персонала.

Недостатки школы: 1)недооценка социальных аспектов управления; 2)невнимание к человеческому фактору в организации; 3)недостаточное внимание к научной разработке методов управления; 4)организация рассматривалась как закрытая система, не связанная с внешней средой.

3. Школа человеческих отношений (1930-1950) и поведенческих наук (с 1950-1988).

Возникновение школы было обусловлено развитием социологии и психологии. Представители этой школы: Элтон Мэйо, А. Маслоу,Лайкерт, Фоллетт и др.

Они основное внимание уделяли изучению групповых отношений и групповых норм, психологическим мотивам поведения людей, проблемам «конфликта и сотрудничества», «неформальной организации», «коммуникативных процессов» и др. Школа человеческих отношений:

определяла менеджмент как обеспечение выполнения работы путем организации труда людей; обосновывала роль взаимодействия между людьми в процессе совместной деятельности; объясняла активность деятельности людей и мотивов их поведения потребностями;

вырабатывала определенные приемы управления человеческими отношениями.

В рамках данной школы возникла школа поведенческих наук.

Данную школу можно представить как развитие и углубление концепции человеческих отношений. Представители данной школы изучали:

различные аспекты социального взаимодействия, мотивации; характер власти и авторитета; роль организационной структуры (организационное поведение человека); коммуникации в организации; лидерство; качества трудовой жизни человека и др.

Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившись главным образом на способах налаживания межличностных отношений.

Основной целью школы было повышение эф-ти организации за счет улучшения качества человеческих ресурсов.

Человек рассматривается как главная ценность организации (в основе которой профессиональные и личностные характеристики).

Недостатки:

Отсутствие строгих (точных) математических методов исследования, конкретных расчетов (т.е. эмпирический подход, проверка идей путем экспериментов, изучения практики).

4. Подходы к менеджменту.

Выделяют след. подходы к управлению:

1)процессный подход ( с конца 1950-х гг) один из ранних подходов к управлению, применяемый и в настоящее время. Рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций – планирования, организации, мотивации и контроля.

2)системный подход (с сер. 1970-х гг) рассматривает организацию в виде сов-ти взаимозависимых и взаимосвязанных элементов (подсистем) таких как люди, структура, задачи и технология, ориентированных на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

3)ситуационный подход (1980-е гг) основан на решении проблем в зависимости от складывающейся ситуации. СП не отвергает прежних достижений управленческой науки. Конкретные условия и ситуации требуют от менеджера творческого применения тех или иных подходов в менеджменте, так как одни и те же действия в различных условиях могут дать прямо противоположные результаты. Менеджер должен правильно оценивать ситуации и принимать конкретные меры для эффективного управления. Таким образом, это не набор каких-то конкретных мер, а способ мышления, охватывающий организационные проблемы и методы их решения.

5. Американская и японская модели менеджмента.

Осн. характеристиками АМ явл.: 1)ориентация на корпоративную форму предпринимательства, 2)широкое стратегическое управление, 3)осн. задача – ускорение оборота инвестируемых ср-в и увеличение стоимости акций, 4)при приеме на работу внимание уделяется знаниям и проф. навыкам, 5)ориентация на индивидуальные рез-ты и инд. ответственность, 6) оценка и оплата по индивидуальному вкладу, 7) руководитель – сильный лидер замыкающий на себе весь процесс управления, способный заставить интенсивно работать, 7)четкая формализованная ОСУ, 8)явный формализованный контроль, 9) быстрая оценка и продвижение, 10)стиль управления ориентированный на личность, 11)преобладание формальных отношений, 12)непродолжительность работы в одной фирме, 13)заранее планируемая карьера, 14) узкий круг интересов.

Суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит, прежде всего, от факторов, лежащих в её границах (рациональной организации производства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эф-ти использования всех ресурсов). Фирма рассматривается как закрытая система. При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени; основой стратегии является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам); решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху.

Суть японской модели

Японская модель, являющаяся результатом специфической культуры и эк-ой системы, оценивается специалистами как обеспечивающая наибольшую гармоничность и мобильность организации, так необходимую в современном динамическом мире. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом и трудовыми ресурсами, производством, сбытом, финансами.

Осн. характеристиками ЯМ явл.: 1)формы управления основаны на религиозных и нравственных установках, 2)ориентация на чел. фактор, 3)групповая сплоченность, 4)стремление всех к кач-ву, 5) пожизненный найм, 6)оплата с учетом возраста и по выслуге лет, 7) продвижения в зависимости от выслуги лет, стажа и возраста, 8) групповое принятие решений, 9)корпоративный дух, преданность фирме, 10)коллективная ответственность, 11)гибкая ОСУ, 12)скрытый неформальный контроль, 13)замедленная оценка продвижения, 14)оценка по коллективному рез-ту, 15)оплата по рез-ту группы, 16)заранее непланируемая карьера, 17)преобладание неформальных отношений, 18)широкий круг интересов, 19) система непрерывного обучения преимущественно на производстве.

Принцип оптимизации работы всей производственной системы как целостности является определяющим в организации управления производством.

Если сторонники современной японской системы управления доказывают, что в японских фирмах организацию приспосабливают под человека, то в системе управления американской фирмы, напротив, представления о функциях, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях предшествуют найму работников. По сформулированным требованиям производится поиск наиболее подходящих кандидатов на конкретную должность, иными словами, людей приспосабливают к системе.

6. Формальные и неформальные организации.

В каждом трудовом коллективе наряду с формальной структурой взаимоотношений существуют и неформальные отношения между членами коллектива. Если формальные отношения регламентируются соответствующими инструментами, приказами, распоряжениями, то неформальные не регламентируются никем и ничем. В связи с этим следует иметь в виду, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Однако надо знать, что внутри всякой формальной организации есть и неформальные организации, которые в определенной мере влияют на ее политику. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива принадлежит одновременно ко многим группам.

Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными. Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулируются различными нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д.

Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей (цели), признается неформальной группой (организацией). Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли.

Неформальные, или теневые, группы существуют в каждой организации. Они неизменно «вырастают» из дружеских отношений и отношений, не определяемых организационной схемой. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали.

7. Внешняя среда предприятия туристской индустрии.

Как любая система тур. предприятие взаимодействует с Вн. средой и зависит от нее. Вн. среда – сов. субъектов и факторов активно влияющих на положение, эф-ть и перспективы предприятия. Она явл. источником, питающим предприятия ресурсами.

Специфика работы турфирмы   такова, что на эффективность ее деятельности существенным образом влияют факторы внешней среды. Это обусловлено тем, что ей приходится тесно взаимодействовать с предприятиями занимающимися перевозкой, размещением, питанием и развлечением туристов, которые фактически   определяют ее непосредственное окружение и обеспечивают реализацию туристических продуктов.

В зависимости от внешнего влияния Вн. среда делится на среду косвенного и прямого воздействия.

Среда прямого возд.: потребители, поставщики, конкуренты, законы и государственные органы, контактные аудитории (СМИ, акционеры, банки, страховые компании) и д.р.

К среде косвенного возд. отн. след. факторы: )демографические, экономические, природные, соц-культурные, научно-технические, политико-правовые, международные.

Факторы внешней среды постоянно меняются и могут создавать как благоприятные возможности для предприятия тур. инд. так и угрозы. Их надо отслеживать, реагировать на них и адаптироваться.

8. Внутренняя среда предприятия туристской индустрии.

Каждое предприятие имеет свою внутреннюю среду. Турфирма должна проводить анализ внутренней среды с целью выявления слабых и сильных сторон ее деятельности. Необходимость этого заложена в том, что турфирма не может воспользоваться внешними возможностями без наличия определенного внутреннего потенциала. При этом ей необходимо знать свои слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Под внутренними факторами понимаются такие, которые турфирма в значительной мере может контролировать и на которые может оказывать воздействие.

Основными внутренними переменными организации являются цели и задачи, структура, задачи, технология и люди.

Цели - это желаемый результат, который стремится достигнуть человек или организация.

В ходе управления руководство разрабатывает цели и сообщает их исполнителям. Цели являются мощным мобилизующим фактором. У каждой организации есть множество целей.

В качестве целей на предприятиях торговли могут возникать увеличение объема товарооборота, увеличение каналов сбыта продукции, увеличение доли на рынке, повышение имиджа предприятия и т. д.

Задачи – предписанная работа, которая должна быть выполнена в установленные сроки.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Структура основывается на делегировании полномочий, т. е. работа закрепляется за теми работниками, которые могут лучше выполнить эту работу с точки зрения организации как целого.

Задачи - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

С технической точки зрения задача предписывается не работнику, а его должности.

Предполагается, что если все задачи организации будут выполняться определенным способом в установленные сроки, то деятельность организации будет успешной.

Технология - это технические ср-ва, технологические процессы позволяющие преобразовать сырьё в желаемые материалы (услуги).

Персонал – основа любого предприятия; центральный фактор менеджмента. различаются своими способностями.

Все элементы внутр. среды взаимосвязаны и воздействуя на предприятие изнутри могут изменяться, контролироваться, корректироваться.

9. Характер, содержание и особенности управленческого труда.

УТ – вид общественного труда, осн. задача которого - обеспечение целенаправленной, скоординированной деят-ти как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом с целью достижения опр. цели.

Это планомерная деятельность работников административно-управленческого персонала, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приемами труда, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, возникающими в процессе выполнения управленческих функций.

В зависимости от стиля управления м-ра, от объекта и специфики предприятия, от технической оснащенности, от взаимоотн. членов трудового коллектива содержание УТ включает: 1)постановку и цели и задач, 2)поиск и анализ инф., 3)составление документов, писем, 4)проведение совещаний, переговоров, бесед, 5)разрешение конфликтов, 6)решение хоз-ых, финансовых вопросов. и др.

УТ имеет свои специфические особенности:

1.Информационный характер непосредственного предмета и продукта этого труда, обусловленный принципиальным отличием трудового процесса по его содержанию и результатам от других видов труда. Результаты труда персонала управления оцениваются не по количеству изданных распоряжений и выпущенных документов, а по их влиянию на деятельность коллектива предприятия.

2.Он участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других лиц.

3.В качестве предмета управленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нем.

4.Его результатом являются управленческие решения.

5.Средства этого вида труда - организационная и вычислительная техника.

6.Это труд умственный, поэтому прямое измерение его производительности возможно лишь в отношении технических исполнителей и отчасти специалистов.

С развитием рыночных отношений и углублением процессов разделения и кооперации труда управленческий труд обособляется в относительно самостоятельную сферу и закрепляется опр. организационными формами, образующими в сов-ти автономную систему управления организацией. От уровня УТ зависит не только использование поверхностных, но и глубинных (стратегических) резервов организации. Главная особенность этого вида трудовой деятельности в том, что задачи развития и совершенствования организации руководитель решает в организационном аспекте, воздействуя на людей, которые должны решать такие задачи. Именно эти обстоятельства требуют от человека, занимающегося данной специфической деятельностью, творческого подхода к ней. Качество решений, принимаемых менеджерами, зависит не только от их знаний и квалификации, но и от личностных качеств, практического опыта, интуиции и здравого смысла.

10. Роли и уровни менеджеров.

М-р – проф-ый управляющий, добивающийся целей организации за счет использования труда других людей.

Минцберг выделил 3 группы ролей М-ра: 1)Межличностные роли (роль главы, лидера, роль связующего звена). 2)Информационная роль (получатель инф., распространитель инф., представитель организации). 3) Управляющие роли, связанные с необх. принятия решения (роль инициатора, роль устранителя проблем, роль распределителя ресурсов, роль посредника).

М-ов традиционно разделяют на 3 уровня: высокие, средние и низкие.

Чем выше уровень, тем менеджеров меньше.

Представители низшего уровня руководят непосредственно работниками, обеспечивают выполнение планов и решений среднего звена. Представители среднего уровня координируют и контролируют работу младших начальников, обычно возглавляют крупные подразделения, явл. проводниками политики высшего руководства, выполняют прямое руководство процессами операций.

К менеджерам высшего уровня отн. топ-менеджеры, занимающие ключевые позиции в организации – генеральный директор или президент, члены совета директоров. Они наделены полномочиями принимать важнейшие решения для орг. и решать главные проблемы формирования и развития организации (выбор стратегии, инвестиции, разработка новых направлений тур. продукта, открытие филиалов…)

Чем выше управленческий уровень, тем больше рабочего времени М-ры затрачивают на решение стратегических проблем.

Чем ниже уровень, тем больше м-р занимается решением оперативных вопросов.

11. Требования к менеджеру предприятия туристской индустрии.

Включают в себя: проф-ые знания, личные качества, этические нормы, навыки и организаторские способности.

1)Проф-ые знания – знания менеджмента, маркетинга, соц-ой психологии, хоз-го права, эк-ки, специфики отрасли.

2)ЛК – высокий уровень эрудиции, инициативность, нестандартное мышление, умение расположить к себе, твердость хар-ра, справедливость, ответ-ть, чувство юмора, решительность, доступность к персоналу, терпимость к несогласию.

3)ЭН – умение подобрать работоспособный коллектив; умение планировать, мотивировать, контролировать; умение обеспечить эф-ое функционирование, развитие предпр.; высокая степень влияния на окружающих; изобретательность и способность к инновациям; умение управлять собой; способность работать с людьми, владение навыками администрирования и предпринимательства; умение обосновывать и принимать управл. решения; умение исп-ть современные технологии. Высоко ценится контактность и общительность, высокая работоспособность, наличие деловых связей, знание иностр. языков, красноречие.

Существует также ряд ограничений м-ра (основания для его замены): 1)не умение управлять собой, 2)размытые личные ценности, 3)неумение принимать решения, 4)неумение формировать коллектив, 5)пренебрежение своим здоровьем, 6)неумение управлять компанией, 7)незнание иностр. языков, 8)плохое образование, 9)плохое знание эк-ки, 10)не думает о карьере, 11)отсутствие чувства юмора, 12)не жертвует своим временем ради организации, 13)неприятен в отношениях с людьми, 14) не уважает своих подчиненных, 15)исп-ет собственность фирмы для своей личной выгоды, 16)избегает личной ответственности, 17)не выполняет обещания, 18)часто раздражителен, 19)порождает конфликты в коллективе, 20)не умеет убеждать, прогнозировать события, 21)неряшливо одевается, 22)оценивает работников по личной преданности.

12.Осн. элементы управленческой культуры менеджера предприятия.

Эф-ая организация труда м-ра предполагает высокий уровень к-ры, нравственного развития, соблюдение служебной этики.

Управл. к-ра – сов-ть хар-ых для м-ра ценностей, норм, идей, точек зрения, правил поведения.

В основе к-ры управленческого труда лежат опр. нормы, которые должны строго соблюдаться менеджером: а)юридические нормы управленческого труда, которые отражены в государственно-правовых нормативных актах. Культура менеджера в этом смысле состоит в знании и выполнении юридических норм; б) моральные нормы - нормы, которые регулируют поведение руководителя в такой важной области, как нравственность и мораль; в)организационные нормы - устанавливают структуру организации, состав и порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей; правила внутреннего распорядка и другие нормы организационного плана, принятые и используемые в любой организации; г) экономические нормы - регулируют экономическую деятельность организации.

Имеются и другие виды норм (технические, эстетические и т.п.), которые определенным образом формируют управленческую культуру. В конечном итоге образуется совокупность элементов, аттестующая деятельность менеджера в рамках культуры управленческого труда.

Осн. элементы культуры управленческого труда.

1.Личную к-ра рук-ля, включающую в себя: уровень квалификации, этическое воспитание, личную гигиену и внешний вид, форму обращения к подчиненным;

2.Рациональное распределение рабочего времени. Рациональная организация труда руководителя немыслима без четкого представления о том, что он делает, когда он это делает, сколько времени затрачивает на различные виды работ. Речь идет о строгом планировании личной работы по следующим направлениям: а) работа с документами, б) работа с кадрами и решение социально-экономических вопросов. в) решение коммерческих вопросов; г) совещания, переговоры. Руководителю в то же время следует иметь в виду, что он должен учитывать и планировать не только рабочее, но и свободное время;

3. К-ра содержания рабочего места.

4.К-ра проведения массовых мероприятий. (проведения различного рода совещаний, переговоров и бесед).

5.К-ра приема посетителей. Она предполагает соблюдение правил и требований при приёме работников, как по личным, так и по служебным вопросам.

6.К-ра в работе с документами и письмами. Сюда входит обязательная регистрация писем, определение сроков их рассмотрения, персональная ответственность руководителя за своевременное и правильное реагирование на них, обязательный ответ на каждое письмо.

7.К-ра речи. Около 80 % рабочего времени руководителя связано с контактами с людьми. Поэтому умение говорить (общаться) является важной составной частью культуры труда руководителя.

8. К-ра разговора по телефону.

9.Организационная к-ра, к числу процедур которой можно отнести:

а)подбор и расстановку кадров:

б)работу с кадрами, разработку организационных норм и нормативов, планов личной работы, постановку задач и доведение их до исполнителей, распорядительство, контроль исполнения, принятие решения, диллегирование полномочий и др.

10. Знание ин. языка.11.Знание информатики и компьютера.

13. Понятие и характеристика организационной структуры менеджмента.

ОСУ - упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений), находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих функционирование и развитие П-я как единого целого. По существу, речь идет о логических взаимоотношениях уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся таким образом, чтобы достичь стратегических целей туристской отрасли.

Управлять туристской структурой - значит оптимально распределить цели и задачи между структурными подразделениями и работниками организации. Составляющими организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, службы, отделы, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. Они нах-ся в опр. взаимосвязи и подчинении, объединяются коммуникативными каналами.

К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, производящих продукцию или оказывающих услуги.

14. Типы организационных структур предприятий туристской индустрии.

В управленческой практике туристской отрасли наиболее распространены линейная, функциональная и линейно-функциональная, дивизиональная, проектная и матричная ОСУ.

Линейная ОСУ - одна из простейших организационных структур управления. Она хар-тся тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых ими объектов.

Линейная ОСУ имеет свои преимущества: единство и четкость распорядительства, согласованность действий, простота управления, четко выраженная ответ-ть, оперативность принятия решений, личная ответ-ть рук-ля за результаты.

и свои недостатки: к рук-лю предъявляются высокие требования - должен знать все и быть всесторонне подготовленным, недостаточная гибкость в структуре, недостаточно быстро учитываются изменения в окр. среде, непригодна для больших предприятий.

Функциональная ОСУ - выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. В организации специалисты одного профиля объединяются, как правило, в специализированные структурные подразделения (отделы) - например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает для исполнителей двойное подчинение.

Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование, контроль и т.д.). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Преимущества: стимулирует проф-ую специализацию, разгружает руководство, обеспечивает более проф-ое, конкретное решение задач и принятие решений.

Недостатки: нарушает принцип единоначалия, функциональное подразделение часто отходит от достижения общей цели, уделяет больше внимания внутренним задачам подразделений, слабо реагирует на изменения, непригодно для управления большим предприятием.

Линейно-функциональная структура организации. Представляет синтез линейных и ф-ых структур. Каждый работник подчиняется только одному руководителю. Функциональным руководителям предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных исключительно к их компетенции. В связи с этим при такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив.

Предложения ф-ых р-лей реализуются через л-ых руководителей. т.о. основой ОСУ явл. линейное подразделение, к. занимается производством.

Преимущества: более тщательная подготовка управленческих решений и планов за счет специализации работников, освобождение руководителя от ряда работ требующих глубокого изучения проблемы, централизованный контроль обеспечивающий единство решения задач.

Недостатки: возникновение проблем в межфункциональной координации и необходимости координирования ф-ых служб, не обеспечивает быстрое реагирование на изменение окр. ср., увеличивает время и необх-ть согласования при принятии решения.

Дивизиональная ОСУ создается на базе линейно-ф-ых, хар-ся сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Осн. эл-ми явл. центральный аппарат, т.е. штаб и подразделения. Могут быть: продуктовыми, региональными, смешаными.

Преимущества: позволяет решать проблемы роста предприятия; обеспечить более тесную связь производителя турпродукта с потребителями и быстро реагировать на изменения внешней ср.

Недостатки: рост иерархичности управления; дублирование ф-ий управления на разных уровнях; увеличение затрат на содержание аппарата управления.

Проектная ОСУ предполагает создание временной группы для разработки проектов иил решения новых межфункциональных задач. При этом осн. ОСУ остается традиционной. Проектная группа формируется из высококвалифицированных спец-ов, по завершению проекта группа распускается, а сотрудники проекта уходят на свои прежние места или новые группы.

Матричная ОСУ, как и проектная, базируется на комплексном управлении всей организацией и ориентирована на решение отдельных нестандартных задач. Особенностью данной ОСУ явл, то, что специалисты входящие в нее нах-ся в двойном подчинении: непосредственному рук-лю функционального звена тур. орг. и рук-лю проекта, к наделен необх. управленческими полномочиями; в этом случае возможны конфликтные ситуации из-за нечеткого распределения полномочий.

15. Функции менеджмента, их сущность и взаимосвязь.

ФМ (управления) – виды управленческого труда, связанные с воздействием на объект управления, т.е. это осн. работа м-ра.

Выделяют общие и специальные ф-ии м-та. Общие ф-ии реализуются всеми м-рами во всех областях и сферах д-ти. Это ф-ии: планирования, организации, мотивации и контроля.

Исп-я общие ф-ии управления можно представить цикл управления.(рис) Ф-ии управления представляют процесс управления.

Планирование – непрерывный процесс установления целей развития предприятия, его структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности действий, распределения управленческих ресурсов.

Может быть – стратегическим (на период более 5 лет), среднесрочным (1-5 лет), оперативным (год, месяц).

Задачи планирования: обеспечение целенаправленного развития предприятия; раннее распознавание проблем развития; координация деятельности структурных подразделений и сотрудников фирмы; создание объективной базы для эффективного контроля; стимулирование трудовой активности сотрудников; информационное обеспечение работников.

Организация – процесс распределения задач и ресурсов м/у сотрудниками и подразделениями предпр-я, установление системы их взаимодействия, осуществление координации их действий с целью достижения поставленных целей.

Реализуется через административно-оперативное управление: определение структуры предприятия; распределение функций между подразделениями; установление ответственности (предоставление прав) между работниками аппарата управления; через оперативное управление: периодическое или непрерывное сравнение фактических результатов с плановыми; корректировка результатов.

Организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения поставленных целей в установленный период времени при минимальных затратах производственных ресурсов.

Мотивация – процесс целенаправленного побуждения сотрудников к осуществлению результативных действий по достижению целей и реализации планов. Контроль – процесс сопоставления достигнутых рез-ов с запланированными с целью выявления отклонений и проведение корректирующих действий. Процесс контроля включает: установку стандартов, выработку критериев оценки; изменение фактических результатов; принятие необходимых корректирующих действий.

По форме может быть внутренним и внешним. Эффективная система контроля характеризуется – стратегической направленностью, ориентацией на результат, соответствием контролируемому виду деятельности, своевременностью и гибкостью.

Все функции менеджмента объединены в единый цикл. Целью, которого является обеспечение нормального, эффективного и прибыльного функционирования организации. Просчёты в осуществлении одной из функций менеджмента неизбежно приводит к снижению эффективности всей системы в целом.

!Ф-ии м-та тесно связаны м/у собой связующими процессами коммуникаций и принятия решений. (рис)

Выделяют также 5 дополнительных (специальных) ф-ий, к. реализуются на каждом предприятии: 1)управление производством, 2)у. маркетингом, 3)у. финансами, 4)у. персоналом, 5)у. учетом и анализом хоз. д-ти. Также сущ. и др. дополнит. ф-ии: у. логистикой, у. инновациями, у. инвестициями и др.

16. Планирование как функция менеджмента.

Планирование – непрерывный процесс установления целей развития предприятия, его структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности действий, распределения управленческих ресурсов.

ФП предполагает оценку предыдущего этапа развития, аализ сущ-ей ситуации, постановку реальных задач на будущее.

Задачи:1)обеспечение целенаправленного развития предприятия, 2)координация деят-ти структурных подразделений и работников, 3)оптимальное расходование имеющихся ресурсов, 4)минимизация рисков, 5)создание базы эф-го контроля и оценки, 6)информирование сотрудников, 7) мотивация трудовой д-ти.

Может быть – стратегическим (на период более 5 лет), тактическим (среднесрочным) (1-5 лет), оперативным (год, месяц). Данные виды планов взаимосвязаны, тактич. и оперативное пл. не должны противоречить стратегическим целям.

Опер. пл. должно вкл. конкр. действия по достижению показателей заложенных в тактических и статег. планах.

Принципы планирования: 1-yчacтиe в планировании мaкcимaльнoгo чиcлa coтpyдникoв пoзвoляeт пoвыcить эф-ть выпoлнeния paбoты, тaк кaк yчитывaютcя иx интepecы, a, cлeдoвaтeльнo, пoвышaeтcя yдoвлeтвopeннocть coтpyдникoв paбoтoй; 2)нeпpepывнocть: плaны cлyжaт ocнoвoй для дaльнeйшeй paбoты; 3)гибкocть: вoзмoжнocть кoppeктиpoвки плaнoв в cooтвeтcтвии c измeняющимиcя ycлoвиями; 4)экoнoмичнocть: зaтpaты нa плaниpoвaниe знaчитeльнo мeньшe пoлyчaeмыx выгoд; 5)oбecпeчeниe paбoты нeoбxoдимыми мaтepиaльными и opгaнизaциoнными pecypcaми.

Стратегическое пл. – процесс выбора цели пр-я, стратегии и способов их достижения. Процесс страт. планирования вкл. 8 этапов: 1) определение миссии, 2) анализ внешней среды, 3)анализ внутренней среды (преимуществ и недостатков), 4)формулирование целей и задач, 5)выбор стратегии (способов, путей достижения целей), 6)разработка планов (программ), 7)реализация планов (программ), 8)контроль и оценка результатов.

Тактич. и опер. пл. Осущ-ся м-том среднего и низкого уровня. Чаще всего на предпр. сост-ся годовой план. План предст. собой список конкр. мероприятий, содержащих ответы на след. вопросы: что делать?(содержание мероприятия), когда делать? (сроки выполнения, дата, период), кто делает7 (конкр. исполнитель ответ-ый за выполнение), какими средствами?

Осн. разделы плана: 1)производств. д-ть, 2)техническое и организ. развитие, 3)маркетинг, 4)финансово-хоз-ая д-ть, себестоимость, прибыль, рентабельность, строительство, матер-технич. обеспечение, 5)персонал и оплата, 6)соц. развитие.

На основе годового плана формируются полугодовые, квартальные и месячные планы, а также планы структ. подразд.

Текущий пл. преследует достижение оперативных целей, решение текущих задач пр-я, его страт. подразд.

17. Организация как функция менеджмента.

Организация – процесс распределения задач и ресурсов м/у сотрудниками и подразделениями предпр-я, установление системы их взаимодействия, осуществление координации их действий с целью достижения поставленных целей.

ФО – работа рук-ля по созданию организационных условий для обеспечения эф-го функционирования пр-я в соотв. с его целями и планами.

ФО – процесс создания ОСУ, её упорядочение и совершенствование.

Процесс организации включает: 1)детализацию целей и задач пр-я сформулир-ых в ходе планирования, 2)определение видов работ, к. необх. выполнить для решения поставленных задач, 3)создание конкр. подразделений и служб пр-я (депортаментализация), 4)подбор и расстановка кадров, 5)опред-е ответ-ти и полномочий управленческого персонала, 6)формирование ОСУ, 7)разработка документов, регулирующих и регламентирующих д-ть структурных подразделений, формирование должностных инструкций, штатного расписания, регламентов, нормативов и т.д.

Реализуется через административно-оперативное управление: определение структуры предприятия; распределение функций между подразделениями; установление ответственности (предоставление прав) между работниками аппарата управления; через оперативное управление: периодическое или непрерывное сравнение фактических результатов с плановыми; корректировка результатов.

Организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения поставленных целей в установленный период времени при минимальных затратах производственных ресурсов.

18. Мотивация как функция менеджмента.

Мотивация – процесс целенаправленного побуждения сотрудников к осуществлению результативных действий по достижению целей и реализации планов; - целенаправленное формир-е мотивов чел-ка побуждающих к более эф-ой работе.

Возможности мотивации: позволяет раскрыть потенциальные возможности персонала управления и увеличить степень их использования.

Мотив – побудительная причина, повод к действию.

Поведение чел-ка всегда мотивировано и побуждает его к активным действиям для удовл. потребностей.

Чтобы эффективно использовать мотивацию для усиления управленческого воздействия, необходимо хорошо представлять ее сущность, т.е. внутриличностные элементы - потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки.

В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними, глубинными источниками развития личности и ее деятельности. Более явно выраженную, внешне заметную роль в мотивации играет интерес - форма проявления потребности- глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. Интерес - это катализатор мотивации. На базе личностных ценностей работник принимает решение, что делать и как.

Важное место в мотивации занимает цель - осознанно предсказуемый результат деятельности. Правильно выбранная цель, понятная работнику и принятая им как личностью, мобилизует его на достижение результата.

Сильным мотивирующим элементом явл. ожидание - в какой мере работник предвосхищает вознаграждение (стимул), а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает.

Можно сказать, что с точки зрения управления мотивация и стимулирование есть взаимосвязанные средства повышения эф-ти труда персонала.

- Центральное место в теории мотивации занимает понятие "мотив".

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Существуют различные способы мотивации:

а) нормативная мотивация - побуждение человека к опр. поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

б) принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

в) стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства, с помощью благ (стимулов, побуждающих работника к определенному поведению).

Первые 2 способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, 3 способ - косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

Стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, "искрой", которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой "искры" стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

19. Методы мотивации работников предприятий туринд.

Методы подразд. на 2 группы: эк-ие и неэк-ие.

1)Эк. м: з/п, дополнит. премии, выплаты, бонусы, дивиденды по акциям, льготы в оплате путевок, питания, лечения, жилья, транспорта, страхование, льготы при оплате услуг/товаров в своей фирме, штрафы, санкции, снятие льгот.

Сущ. такое понятие как косвенная мотивация – м. свободным временем (сокращение раб. дня, увеличение отпуска, гибкий график работ, отгулы)

2)Неэк. методы подразд. на организационные и морально-психологич.

Организ-ые: 1)мотивация целями, 2)привлечение к участию делами фирмы, принятию управл. решений, 3)обогащение труда – предоставл. сложной, интересной, творческой работы, требующей самот-ти и ответ-ти, 4)возможность обучения и повышения квалиф., 5)хорошие условия труда (удобное расположение раб. места, чистота, отсутствие шума, хорошо организованный трудовой процесс.

Морально-псих: 1)ощущение полезности своей работы, 2)гордость за причастие к выполненной работе, 3)информированность о планах, делах предприятия, 4)возможность продемонстрировать свои способности и возможности, 5)личная и публичная оценка труда (упоминание в докладах, прессе, получение благодарностей, вручение грамот, присвоение званий…), 6)хорошие отношения в колл-ве, 7)хорошие отн. с руководством, учет рук-ем личных мнений сотрудников, уважение и признание, одобрение со стороны коллег и рук-ля.

Важным методом явл. повышение в должности, возможность карьерного роста, он объединяет в одно целое первые 2 группы.

20. Содержательные теории мотивации.

СТ основываются на определении потребностей и идентификации мотивов личности, побуждающих людей действовать определенным образом.

Наиб. известными СТ мотивации явл. теории Маслоу, Герцберга и Мак-Клелланда.

Иерархия потребностей по Маслоу включает 5 уровней потребностей:

1. Физиологические потребности явл. необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

3. Социальные потребности.

4.Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Теория потребностей Мак-Клелланда основывается на идее о том, что в развитом обществе потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены, и мотивируют поведение чел-ка лишь потребности высших уровней: потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность).

Двухфакторная теория Герцберга. Согласно ей все мотивирующие факторы объединяются в 2 группы: гигиенические факторы ( условия труда) мотивирующие факторы (продвижение по службе, признание рез-ов, высокая степень ответ-ти, возможности творческого роста…).

21. Процессуальные теории мотивации.

ПТ не оспаривают, что человек действует на основе мотивов и для удовлетворения потребностей, они сосредотачивают свое внимание на поведении людей с учетом их воспитания и познания.

К наиболее популярным процессуальным теориям можно отнести:

теорию ожидания Виктора Врума;

теорию справедливости С. Адамса;

комплексную теорию Портера-Лоулера.

1. В соответствии с теорией ожидания мотивация рассматривается как функция трех видов ожиданий: ожидаемого результата работы; ожидаемого вознаграждения от этого результата; ожидаемой ценности вознаграждения.

Величина усилий, прилагаемых человеком для реализации поставленной перед ним задачи, будет непосредственно зависеть от того, какова оценка вероятности успеха при выполнении поставленной задачи, а также вероятность получения за приложенные усилия ценного для него вознаграждения.

Чем выше степень соответствия фактических событий ожидаемым, тем больше вероятность повторения данного типа поведения.

2. Теория справедливости исходит из того, что человек субъективно оценивает результаты труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и вознаграждением других сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и затраченные усилия. При дисбалансе м/у вознаграждениями коллег мотивация также снижается. Устранить дисбаланс можно либо увеличив вознаграждение, либо уменьшив усилия.

3. Модель мотивации Портера-Лоулера рассматривает мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных результатов, восприятия работниками вознаграждения (справедливое-несправедливое), степень удовлетворения.

Результаты труда зависят от затраченных усилий и способностей человека к выполнению конкретной работы.

В свою очередь усилия, затрачиваемые работником для достижения результата, будут зависеть от оценки вероятности получения вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения. Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения.

Внешнее вознаграждение дается организацией в виде заработанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т. п. Внутреннее вознаграждение, исходит от самой работы, реализует потребности высокого уровня, и, как правило, является наиболее вероятной причиной чувства удовлетворенности (значимости, признания, самовыражения).

Важный вывод: результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как это принято считать.

22. Контроль как функция менеджмента.

Контроль – процесс сопоставления достигнутых рез-ов с запланированными с целью выявления отклонений и проведение корректирующих действий.

Сущ. также такие понятия как, Мониторинг – система постоянного наблюдения за отдельными составляющими внешней и внутренней среды пр-я с целью сбора и обработки опр. инф.

Контролинг – система непрерывного планирования, контроля и анализа ориентированная на эф-ть управления и прибыльность пр-я. Гл. задача К – предупреждение кризисных ситуаций.

Выделяют след. виды контроля:

1)предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления - реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалиф-ых людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

2)текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.;

3)заключительный контроль. Проводится после планового периода.

Процесс контроля включает 4 этапа: установку стандартов, показателей работы пр-я; измерение достигнутых рез-ов; сопоставление фактических результатов с плановыми показателями(стандартами); оценка рез-ов, проведение необходимых корректирующих действий.

Методы, формы и организационные приемы К: 1)надзор (наблюдение) за работой подчиненных, 2)запрос письменных отчетов, 3)вызов к рку-лю для заслушивания отчетов, 4)опрос, анкетирование работников, 5)тестирование работников, 6)аттестация раб., 7)анализ документов.

Принципы эф-ти К, требования к К: 1)стратегическая направленность к-ля, 2)заблаговременность, т.е. к-ль должен носить упреждающий хар-р, 3)ориентация на конечный рез-т работы пр-я, 4)объективность, 5)гибкость (к-ль должен адаптироваться к изменениям внутр. и вн. среды), 6)простота к-ля, 7)открытость и гласность (контролируемые должны знать, что и как будет контролироваться и итоги к-ля), 8)экономичность (рез-ты должны оправдывать затраты на его проведение), 9) результативность (по рез-ам должны приниматься меры управл. реш).

23. Принципы менеджмента.

ПМ – осн-ые руководящие правила, положения и нормы, к. руководствуется м-р в своей д-ти.

ПМ определяют цели, структуру, методы и стиль рук-ва.

ПМ – теоретический материал, к достижению к. стремится р-ль. Они определяют эф-ть и научность управления. ПМ(управления) делятся на общие и специальные. Общие пр. хар-ны для всех областей и исп-ся большинством м-ров.

Выделяют следующие принципы менеджмента:

1)сочетание научности и творчества: заключается в том, что деятельность руководителя основывается на профессиональных знаниях и навыках, но в некоторых случаях в связи с невозможностью их использовать принятие управленческого решения основывается на интуиции или импровизации;

2)целенаправленность предполагает, что управленческая деятельность должна быть направлена на достижение определенной цели, разрешение создавшихся проблем;

3)системность предусм., что любой объект управления рассм-ся как система упорядоченных эл-ов, взаимод-их и взаимосвязанных;

4)последовательность базируется на строго определенной последовательности выполняемых действий во времени и пространстве, нарушение которой может привести к неразберихе в работе и, как следствие, затягиванию выполнения задач;

5)иерархичность (наличие уровней управления, вертикальных связей);

6)сочетание централизованного руководства и самоуправления выражается в принятии решений на местах в соответствии с распоряжениями и указаниями менеджера;

7)концентрация внимания на индивидуальных особенностях работников, а также способностях их взаимодействия в коллективе ориентируется на создание благоприятной психологической атмосферы, опр. организационной к-ры, с помощью которых облегчается процесс принятия решений, а, следовательно, увеличивается эф-ть работы;

8)принцип преемственности (должен учитываться опыт прошлых лет);

9) единство интересов у р-ля и подчиненных позволяет работать слаженно;

10)предельно широкое привлечение сотрудников в процесс принятия управленческих решений основывается на том, что при участии в данном процессе руководителей (работников) разных уровней принятое решение более охотно и легко выполняется, чем то, которое в приказном порядке спускается от руководства. и др.

24.Понятие и классификация методов менеджмента.

ММ – сов. приемов и способов воздействия на объект управления для достижения целей орг.

В зависимости от ср-в воздействия ММ подразделяются на 3 группы: 1)административные, 2)эк-ие, 3)соц-психологические.

Адм. М. – набор приемов и способов прямого управленческого воздействия на отношения людей в процессе труда. Через них осущ-ся одна из осн. ф-ий управления – ф-я организации работы подчиненных. Они включают регламентирование (заключается в разработке, утверждении различного рода положений, док-ов общеорганизационного хар-ра регламентирующих работу пр-я в целом (законы РБ «О предприятии» «Об ООО»…), его отдельных подразделений (устав предприятия, учредит. договор, положение о структурных подразделениях), + отдельных работников, должностных лиц (квалификационные требования, должностные инструкции);

нормирование заключ. в разработке нормативных док-ов, к. служат ориентиром, определяющим границы д-ти управляемого объекта. В м-те исп-ся след. нормативы: нормативы времени, численности, обслуживания, управляемости и др.;

инструктирование заключ. в ознакомлении персонала с условиями и правилами работы, объяснении обстановки, задач, предостережении от возможных ошибок.

Т.о. АМ обеспечивают четкость и слаженность работы колл-ва, надежность управления, оперативность УР. Поощряют исполнительность, а не творчество, сдерживают инициативу и активность работника.

ЭМ основаны на использовании эк-их интересов и средств, стимулирующих материальную заинтересованность колл-ва и отдельных работников в достижении наилучших рез-ов. К ЭМ отн: финансирование, кредитование, ценообразование, хозрасчет, стимулирование.

Фин. политика турфирмы зависит от многочисленных внутренних и вн. факторов. В нее входит определение источников финансовых рес-ов; распределение и перераспр. прибыли; финансирование разл. подразделений; определение структуры и хар-ра внутрифирменных операций и расчетов. Гибкость финансовой политики турфирмы опред-ся ее умением приспособиться к рынку, валютному курсу, налоговому законодательству.

Осн. источником ден. ср-в явл. доход тур. пр- от реализ. услуг. Часто этого дохода бывает недостаточно и приходится брать кредит.

Кредит – предоставление денег на условиях возврата с уплатой процентов в обусловленный срок. Различают гос-ый. ипотечный, коммерческий, банковский, потребительский кредиты.

Ценообразование явл. важнейшим рычагом эк-го управления турфирмой. Цена должна отражать затраты на про-во и реализацию т. и у., соответствовать их потребительским свойствам и кач-ву, учитывать спрос и предл-е.

Хозрасчет – механизм относительной эк-ой и управленческой самостоятельности пр-я. Его признаки: хоз. самост-ть, самоокупаемость, маи-ая заинтересованность, мат. ответ-ть, денежный контроль.

Стимулирование включает з/п и ее составляющие: оклад и тариф, надбавку, доплату, премию. Важным стимулирующим фак-ом явл. также улучшение условий труда, получение жилья, наличие возможности оздоровления и лечения и др.

Соц-психологические м. действуют как регуляторы соц-ых, псих-их, идеологических и этических отношений в колл-ве. Подразд. на 2 группы: 1-соц-ые и 2-псих-ие.

С помощью (1) осущ. возд-е на формир-е и развитие колл-ва, осущ. влияние на поведение работников с целью повышения их трудовой активности. К ни отн.:1)повышение соц-производств. активности (выделение лидеров, подражание лидерам, установление стандартов образцового поведения), 2)поддержание соц. преемственности (проведение соревнований, конкурсов, присвоение званий, празднование юбилеев, знаменательных дат и др.), 3)моральное стимулирование (вручение грамот, улыбка руководителя), 4) повышение квалиф., 5)привлечение работающих к управлению, 6)улучшение условий труда, быта, охраны труда и др.

Псих. методы исп-ся в целях установления наиболее благоприятного психологического климата, регулирования межличностных отношений. К ним отн.: 1)гуманизация труда (создание хороших условий труда, ликвидация монотонности, соблюдение установленных санитарно-гигиенических норм и др.), 2) психологическое воздействие (убеждение, внушение, похвала, совет, порицание…), 3)профессиональный отбор и обучение персонала, повышение квалиф., 4) удовлетворение проф-ых интересов, 5)комплектование малых групп, исходя из критерия псих-ой совместимости работников, 6)установление нормальных взаимоотношений м/у рук-ми и подчиненными, 7) поощрение инициативы, творчества, самостоятельности, 8)вовлечение трудящихся в управление, 9) исп-е правильного стиля руководства.

25.Административные методы менеджмента.

Адм. М. – набор приемов и способов прямого управленческого воздействия на отношения людей в процессе труда. Через них осущ-ся одна из осн. ф-ий управления – ф-я организации работы подчиненных. Они включают регламентирование (заключается в разработке, утверждении различного рода положений, док-ов общеорганизационного хар-ра регламентирующих работу пр-я в целом (законы РБ «О предприятии» «Об ООО»…), его отдельных подразделений (устав предприятия, учредит. договор, положение о структурных подразделениях), + отдельных работников, должностных лиц (квалификационные требования, должностные инструкции);

нормирование заключ. в разработке нормативных док-ов, к. служат ориентиром, определяющим границы д-ти управляемого объекта. В м-те исп-ся след. нормативы: нормативы времени, численности, обслуживания, управляемости и др.;

инструктирование заключ. в ознакомлении персонала с условиями и правилами работы, объяснении обстановки, задач, предостережении от возможных ошибок.

Т.о. АМ обеспечивают четкость и слаженность работы колл-ва, надежность управления, оперативность УР. Поощряют исполнительность, а не творчество, сдерживают инициативу и активность работника.

26.Экономические методы менеджмента.

ЭМ основаны на использовании эк-их интересов и средств, стимулирующих материальную заинтересованность колл-ва и отдельных работников в достижении наилучших рез-ов. К ЭМ отн: финансирование, кредитование, ценообразование, хозрасчет, стимулирование.

Фин. политика турфирмы зависит от многочисленных внутренних и вн. факторов. В нее входит определение источников финансовых рес-ов; распределение и перераспр. прибыли; финансирование разл. подразделений; определение структуры и хар-ра внутрифирменных операций и расчетов. Гибкость финансовой политики турфирмы опред-ся ее умением приспособиться к рынку, валютному курсу, налоговому законодательству.

Осн. источником ден. ср-в явл. доход тур. пр- от реализ. услуг. Часто этого дохода бывает недостаточно и приходится брать кредит.

Кредит – предоставление денег на условиях возврата с уплатой процентов в обусловленный срок. Различают гос-ый. ипотечный, коммерческий, банковский, потребительский кредиты.

Ценообразование явл. важнейшим рычагом эк-го управления турфирмой. Цена должна отражать затраты на про-во и реализацию т. и у., соответствовать их потребительским свойствам и кач-ву, учитывать спрос и предл-е.

Хозрасчет – механизм относительной эк-ой и управленческой самостоятельности пр-я. Его признаки: хоз. самост-ть, самоокупаемость, маи-ая заинтересованность, мат. ответ-ть, денежный контроль.

Стимулирование включает з/п и ее составляющие: оклад и тариф, надбавку, доплату, премию. Важным стимулирующим фак-ом явл. также улучшение условий труда, получение жилья, наличие возможности оздоровления и лечения и др.

27.Социально-психологические методы менеджмента.

Соц-психологические м. действуют как регуляторы соц-ых, псих-их, идеологических и этических отношений в колл-ве. Подразд. на 2 группы: 1-соц-ые и 2-псих-ие.

С помощью (1) осущ. возд-е на формир-е и развитие колл-ва, осущ. влияние на поведение работников с целью повышения их трудовой активности. К ни отн.:1)повышение соц-производств. активности (выделение лидеров, подражание лидерам, установление стандартов образцового поведения), 2)поддержание соц. преемственности (проведение соревнований, конкурсов, присвоение званий, празднование юбилеев, знаменательных дат и др.), 3)моральное стимулирование (вручение грамот, улыбка руководителя), 4) повышение квалиф., 5)привлечение работающих к управлению, 6)улучшение условий труда, быта, охраны труда и др.

Псих. методы исп-ся в целях установления наиболее благоприятного психологического климата, регулирования межличностных отношений. К ним отн.: 1)гуманизация труда (создание хороших условий труда, ликвидация монотонности, соблюдение установленных санитарно-гигиенических норм и др.), 2) психологическое воздействие (убеждение, внушение, похвала, совет, порицание…), 3)профессиональный отбор и обучение персонала, повышение квалиф., 4) удовлетворение проф-ых интересов, 5)комплектование малых групп, исходя из критерия псих-ой совместимости работников, 6)установление нормальных взаимоотношений м/у рук-ми и подчиненными, 7) поощрение инициативы, творчества, самостоятельности, 8)вовлечение трудящихся в управление, 9) исп-е правильного стиля руководства.

28. Осн. направления рац. орг. труда менеджера пр-я.

Рац. управ-го труда предполагает созд. таких условий, при к. конечная цель управления достигается с наименьшими затратами труда. Она направлена на исп-ие в процессе труда последних достижений науки и техники менеджмента, а также передового управленческого опыта.

В основе рац. орг. управл. труда лежат опр. принципы:1)комплексность; 2)системность; 3)специализация; 4)стабильность; 5)целенаправленное творчество.

Каждый из принципов имеет самостоятельное значение. Вместе с тем они дополняют друг друга, раскрывая различные способы общего подхода к организации управленческого труда.

Осн. направлениями рац. орг. труда явл. – регламентация, разделение и кооперация труда, диллегирование полномочий, нормирование труда, техническом обеспечении и механизации; созд. благоприятных условиях труда.

регламентация - это установление и строгое соблюдение определенных правил, положений, указаний, инструкций и других нормативных документов, основанных на объективных закономерностях развития системы управления;

Разделение труда - процесс обособления отдельных его видов в самостоятельные сферы трудовой де-ти различных групп управленческих работников. По существу, это специализация работников на выполнении отдельных видов работ. Основополагающий элемент процесса такой организации труда – департментализация - процесс распределения различных видов де-ти и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач. Выделяют: функциональную, по продукту, по потребителям, по геогр. положению, по времени. Кооперация – объединение людей для совместного участия в трудовом процессе. В м-те К устанавливает связи м/у подразделениями и их рук-ями.

Делегирование полномочий означает передачу выполнения ряда задач подчиненным или нижестоящим менеджерам, что освобождает р-ля от рутинной работы, позволяет находить время для решения более важных вопросов.

Осн. рекомендации правильного «Д» полномочий: 1)делегировать необх. заблаговременно; 2) д-ть необх. способным сотрудникам, 3)д-ть необх. с учетом необходимости мотивации и стимулирования сотрудников, 4) задачу по возможности необх. д-ть целиком, 5)объясняйте, на какой срок вы передаете полномочия, 6) необх. вместе с задачей передавать полномочия и компетенцию, 7)крупные и важные задачи следует поручать приказным путем, а при необходимости – в письменном виде, 8)необх. обеспечить сотруднику доступ к необх. инф., 9)необх. контролировать конечные рез-ты, избегая вмешательства в рабочий процесс.

Непосредственной задачей нормирования труда является определение трудоемкости работ и необходимой для их выполнения численности работников. Без обоснованных норм невозможны рационализация процессов разделения и кооперации труда, разработка прогрессивных технологий, совершенствование методов работы аппарата управления.

Техническое обеспечение и механизация. К настоящему времени определились 2 осн. направления в механизации и автоматизации управленческого труда. 1-ое - осуществляется путем внедрения современных электронно-вычислительных систем, разработки экономико-математических методов и моделей и использования их на основе АСУ; 2-ое - посредством применения организационной техники и разработанных на ее основе организационных проектов и систем комплексной механизации и автоматизации управленческого труда.

Требования к раб. месту. Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится менеджер.

Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы.

При организации рабочего места р-ля турфирмы рекомендуется соблюдать ряд требований:1) наличие отдельного кабинета площадью до 20 кв.м.; 2)Удобство мебели. Задача состоит в том, чтобы габариты и форму мебели выбрать с учетом опр. данных личности и удобно разместить ее на рабочем месте. 3)Наличие средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудовано соответствующей оргтехникой, должна быть создана технология ее эффективного использования. 4)Благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда. В помещении должны быть оптимальными температурный режим, освещение, влажность воздуха, цвет стен, мебели и т.п. 5)Рациональный режим труда и отдыха. У менеджера ненормированный рабочий день. Это дает ему возможность установить гибкий график выхода на работу с учетом утомляемости человека.

29. Разделение и кооперация труда менеджеров. Делегирование полномочий.

Разделение труда - процесс обособления отдельных его видов в самостоятельные сферы трудовой де-ти различных групп управленческих работников. По существу, это специализация работников на выполнении отдельных видов работ. Основополагающий элемент процесса такой организации труда – департментализация - процесс распределения различных видов де-ти и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач. Выделяют: функциональную, по продукту, по потребителям, по геогр. положению, по времени. Кооперация – объединение людей для совместного участия в трудовом процессе. В м-те К устанавливает связи м/у подразделениями и их рук-ями.

Делегирование полномочий означает передачу выполнения ряда задач подчиненным или нижестоящим менеджерам, что освобождает р-ля от рутинной работы, позволяет находить время для решения более важных вопросов.

Осн. рекомендации правильного «Д» полномочий: 1)делегировать необх. заблаговременно; 2) д-ть необх. способным сотрудникам, 3)д-ть необх. с учетом необходимости мотивации и стимулирования сотрудников, 4) задачу по возможности необх. д-ть целиком, 5)объясняйте, на какой срок вы передаете полномочия, 6) необх. вместе с задачей передавать полномочия и компетенцию, 7)крупные и важные задачи следует поручать приказным путем, а при необходимости – в письменном виде, 8)необх. обеспечить сотруднику доступ к необх. инф., 9)необх. контролировать конечные рез-ты, избегая вмешательства в рабочий процесс.

30.Организация личной работы руководителя

Охватывать планом лишь 60% раб времени,20%-реш внезапных проблем,20%-творчество.Сначала планир более важные дела. Планировать тот объём работы, с кот справишься, отличать важные дела от срочных,корректировать планы.

По Глухову:-начинать работу в одно время-с позит настроем-учитывать свою работоспособность-утром важные дела-избегать импульсивных действие-не отвлекаться на внезапные проблемы-для важных дел резервировать 1 свободный час-не копить дела-всё до конца-освободить от лишних бумаг стол-не оставлять неразобран бумаги-научитесь рационально читать-создайте команду

31. Создание благоприятных условий труда.

Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится менеджер.

Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы.

При организации рабочего места р-ля турфирмы рекомендуется соблюдать ряд требований:1) наличие отдельного кабинета площадью до 20 кв.м.; 2)Удобство мебели. Задача состоит в том, чтобы габариты и форму мебели выбрать с учетом опр. данных личности и удобно разместить ее на рабочем месте. 3)Наличие средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудовано соответствующей оргтехникой, должна быть создана технология ее эффективного использования. 4)Благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда. В помещении должны быть оптимальными температурный режим, освещение, влажность воздуха, цвет стен, мебели и т.п. 5)Рациональный режим труда и отдыха. У менеджера ненормированный рабочий день. Это дает ему возможность установить гибкий график выхода на работу с учетом утомляемости человека.

Техническое обеспечение и механизация труда.

Необходимость широкого использования средств организационной техники возникает в связи с переходом к рыночным отношениям, ростом про-ва и изменением номенклатуры услуг, а также увеличением объемов информации, требующей быстрой обработки. Традиционные приемы сбора, обработки и передачи информации становятся малоэффективными, а это требует поиска и внедрения высокопроизводительных систем механизации и автоматизации управленческого труда. Широкое использование различных технических средств позволяет осуществить переход на качественно новый уровень управления, способствует эффективному решению многих управленческих задач, обеспечивает обработку информации в минимально короткие сроки.

Вместе с тем они могут оказать действенную помощь в снижении затрат времени на выполнение технических операций по обработке информации и тем самым увеличить ресурсы времени на творческие процессы, сделать управленческий труд более интенсивным и результативным.

К настоящему времени определились два основных направления в механизации и автоматизации управленческого труда. 1-ое - осуществляется путем внедрения современных электронно-вычислительных систем, разработки экономико-математических методов и моделей и использования их на основе АСУ; 2-ое - посредством применения организационной техники и разработанных на ее основе организационных проектов и систем комплексной механизации и автоматизации управленческого труда.

32.Понятие и значение орг. культуры пр-я тур. инд.

ОК – система ценностей, убеждений, верований, норм и правил поведения разделяемая всеми членами колл-ва или его большинством.

ОК неосязаема и зачастую не декларируется. Она формируется под влиянием таких факторов как: личность рук-ля, особенности нац. к-ры, сфера д-ти пр-я и размер пр-я, конкурентная, макроэк-ая и законодат. среда, форма собственности, персонал.

ОК может рассматр-ся как способ управления людьми, ср-во стабильного обеспечения успехов пр-я.

ОК определяет поведение сотрудников орг-ции, рез-ты их деят-ти; формирует имидж пр-я в глазах своих сотрудников, партнёров, потребителей, общества в целом; обеспечивает стабильность и единство пр-я и работников; поддерживает власть, явл. силой удерживающей орг-ю как единое целое.

Содержанием ОК явл. система необх-ых и полезных для ее эф-го существования признаков и хар-к: целей и задач; традиций и обычаев; имиджа фирмы; стиля руководства; корпоративного духа; поведения персонала и др. Эти и многие др. признаки играют важную роль в жизни турфирмы, м-р должен уметь анализировать ОК и оказывать влияние на ее формирование и изменение в нужном направлении.

33.Субъективные и объективные эл-ты ОК пр-я тур. инд.

СЭОК: ценности (цели, принципы, правила поведения, нормы, хар-р взаимоотношений, инициатива, творчество, этика и др.), обычаи и ритуалы, обряды, лозунги и девизы, менталитет.

Обряд это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу.

Ритуал представляет собой совок. спец-ых мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Ритуалы могут быть связаны с принятием в члены организации, проводами на пенсию и пр., но иногда они превращаются в самоцель.

Образы, легенды и мифы явл.элементом знаково-символической подсистемы культуры. Мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, а образы - портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижая неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания.

Лозунги - это призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.

В основе формирования и управления СЭОК лежит стиль руководства.

Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации.

ОЭОК символика, эмблема, товарный знак, цвета, внеше. вид здания, дизайн, месторасположение, кач-во оборудования, мебели, униформа персонала. Т.о. ОК-ру обычно связывают с физ-ми хар-ми.

34.Виды и признаки ОК предприятия.

Чарлз Хэнди выделил 4 осн.типа ОК:

1)К-ра власти – к-ра, в к. доминирует руководитель организации, оказывающий сильное влияние на деятельность сотрудников. Такие организации имеют простую структуру, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, жестко контролируют работников. Этот тип культуры позволяет быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

2)Ролевая к-ра – к-ра, в к. деятельность сотрудников организации детально формализована и стандартизирована. Это к-ра бюрократического типа, основана на должностных полномочиях, четкой системе норм и инструкций, распределением прав, обязанностей и ответственности членов организации, что обеспечивает ее эф-ое существование в течение длительного времени. При этом, эф-ть ролевой к-ры в первую очередь зависит от рац-го распределения работы и ответ-ти, а не от отдельных личностей.

3)К-ра задач – к-ра, в к. основное внимание концентрируется на успешном выполнении поставленных задач или реализации проектов. Эф-ть деят-ти организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Организация с культурой заданий пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо выполнить работу. Для этой культуры характерны: высокая степень автономии, оценка работы по результатам и неформальные рабочие отношения внутри группы, обоюдное уважение, основанное на способностях.

4)К-ра личности – к-ра, в к. центральным пунктом явл.личность. Организации с культурой личности существуют в первую очередь для того, чтобы служить и помогать своим членам. Власть в такой организации основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Она носит лишь координирующий характер.

Признаками ОК явл.: 1-наличие миссии, цели, задач, 2-устойчивое, стабильное положение п-я, 3-высокое кач-во продукции (услуг), 4-заинтересованность и внимательное отн. к потребителям, 5-дисциплина и ответ-ть персонала, 6-честная конкуренция, 7-уважение традиций, преданность пр-ю, 8-положит. имидж, 9-качеств. сервис и к-ра обслуживания, 10-высокий ур-нь з/п, 11-высокая прибыльность, 12-постоянное обучение кадров, 13-приверженность к новому, 14-хорошие отн. рук-ля с подчиненными, 15-отсутствие назойливой рекламы, 16-соврем. дизайн помещений, чистота и порядок, 17-привлекат. стиль рук-ва, 18-хороший внешний вид персонала и язык общения, 19-хорошо организованное питание и др.

35.Управление организационной культурой предприятия

Управление ОК-не навязывание нового поведения, а целенаправл. Создание приоритетов,ценностей и знаний. Формирование ОК – это длит. процесс. Процесс управления ОК:1.опр-е и формирование базовых ценностей2.декларирование 3.внимание и контроль за ОК4.подбор и приём работников, подходящ. Данной ОК5.увольнение раб-ов,отклоняющ от данной ОК6.обучение и тренировка персонала7.созд системы стимулирования для поддержки ОК.8.введение новых ценностей,норм,символики,ритуалов..9.разраб-ка стратегий предприятия с учётом осн ценностей10.совершенствование стиля рук-ва

36.Сущность и классификация упр. решений.

Под УР понимают выбор альтернативы - акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании УР рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Классификация УР: 1)по функциональной направленности: планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие; 2)по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные; 3)по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные; 4)по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив); 5)по масштабам воздействия: общие и частные; 6)по времени действия: стратегические, тактические и оперативные; 7) по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом; 8)по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные; 9)по методам переработки информации: алгоритмические, эвристические; 10) по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные; 11)по направлению воздействия: внутренние и внешние; 12)по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые; 13)по ограничениям на ресурсы: с ограничениями, без ограничений; 14)по способу фиксации: письменные и устные.

37.Процесс принятия и реализации упр. решений.

этапы процесса принятия решений. Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенных действий.

Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптома «болезни», изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы - осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов.

Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя его личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Оценка проблемы - установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке средств для ее решения и степени ее серьезности.

Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть и наметить возможные альтернативы, то есть нужно выделить все возможные действия, устраняющие причины появления этой проблемы.

Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей, то есть ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

38.Методы принятия упр.решений.

Формализованные (математич.) м. основаны на получении количественных рез-ов вычислений, они исп-ся в основном при разрешении хорошо структурированных проблем для оценки вариантов решений, выбора и обоснования оптимального варианта.

В основе их лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.

Неформализованные (эвристические) методы принятия решени исп-ся при разрешении сложных слабоструктурированных и неструктур. проблем, для генерирования вариантов решений, их анализа и оценки, выбора и обоснования наилучшего решения.

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основаны на аналитических способностях лиц, принимающих эти решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформ. методы базируются в основном на интуиции менеджера.

К НМ отн: «мозговой штурм» - совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений. Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» — создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы - многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение. и др.

39.Требования, предъявляемые к управл. решениям.

Для того, чтобы УР было эф-ым и обеспечивало достижение целей тур. предприятия, оно должно отвечать опр. треб: 1)УР должно быть простым, логичным, выполнимым; 2)иметь четкую целевую направленность; 3)быть всесторонне обоснованным; 4)адресоваться конкретным исполнителям; 5)быть своевременным; 6)экономичным и эф-ым; 7)быть правомочным; 8)быть законным, не противоречить сущ-му зак-ву; 9)быть согласованным с ранее принятыми и др. принимаемыми решениями, 10) быть простым, кратким, четким.

40.Условия и факторы, определяющие эф-ть УР.

Процесс разраб. УР, его эф-ть зависит от соблюдения 4 осн. условий: соблюдение иерархии в принятии решений; использование межфункциональных групп; использование прямых горизонтальных связей и централизация руководства.

Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней.

Исп. целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

Исп. прямых горизонтальных связей. В данном случае сбор и обработка инф. осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки и повышению ответственности за их выполнение.

Централизация руководства. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) рук-ля. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, то есть каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим (минуя своего непосредственного начальника).

Факторы опред-е эф-ть УР подразд. на внутренние и вн.

К внутр. отн: 1-согласованность управляющей и управляемой систем, 2-восприимчивость управляемой системой принимаемых решений, 3-личность (авторитет) рук-ля, 4-профессионализм персонала, 5-наличие ср-в и способов манипулировать персоналом, 6-сост-е орг. к-ры, 7-дисциплина персонала, 8-система контроля.

К внешним отн: 1-залонодат. база, 2-соц-эк-ая среда, 3-конкурентная среда, 4-уровень нормативно-прав. регулирования управленческой д-ти и наличие различных ограничений.

Они явл. определяющими.

41.Власть и влияние менеджера.

Власть ‒ возможность управлять людьми и влиять на их поведение.

Руководителю она позволяет распоряжаться действиями подчиненных, направляя их в русло интересов организации. Это право, к. обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в орг. структуре.

Основные формы власти: 1)«В», основанная на принуждении. Подчиненный верит, что руководитель может наказывать его и таким образом помешать удовлетворить его потребности, или может сделать какие-то другие неприятности; 2) «В», основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что р-ль имеет возможность удовлетворить насущную потребность; 3)экспертная власть. Подчиненный верит, что р-ль обладает опр. знаниями, которые позволяют эф-но функционировать предприятию и удовлетворять потребности подчиненных; 4)эталонная власть. Характеристики или свойства р-ля настолько привлекательные для исполнителя, что он хочет быть таким же, как р-ль. Осн. рычагом возд-я при данной форме власти явл. харизма р-ля. Подчиненный безоглядно верит, доверяет р-лю и выполняет его поручения; 5)законная власть. Самая распространенная форма В. Основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации.

Влияние - поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека.

Такие формы влияния как убеждение и участие в управлении явл. самыми эф-ми инструментами влияния.

Убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Оно, как и разумная вера, основано на силе примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью осознает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать. Он как бы «продает» исполнителю то, что нужно сделать.

Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении, авторитете, следовательно, сила влияния возрастает. Это происходит по тому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель понимает, что к нему переходит доля власти руководителя. Этот способ влияния на людей путем их убеждения особенно эффективен, если у руководителя нет или крайне мало формальной власти над другими или если он не может предложить им вознаграждение.

При этом способность влиять зависит от ряда факторов: Прежде всего руководитель должен заслуживать доверие. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень исполнителей. Цель, которую ставит руководитель, не должна противоречить системе ценностей исполнителя.

Важным преимуществом влияния путем убеждения является то, что человек, на которого влияют, постарается выполнить работу лучше и в большем объеме, чем от него требуется, потому что считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности. Слабой стороной влияния путем убеждения является медленное воздействие и неопределенность.

Необходимо иметь ввиду, что оказывать влияние путем убеждения, нельзя отказываться от других форм влияния. Так, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествить себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и вознаграждения усиливает убеждение, повышает доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избежать этого, сила убеждения значительно возрастает.

Оказывая влияние через участие (привлечение) сотрудников в управлении, руководитель не делает ни каких усилий, чтобы навязать исполнителям свою волю или даже мнение. Для того чтобы исполнители приняли сформулированную цель, руководитель просто направляет их усилия и способствует свободному обмену информацией. Влияние при этом имеет успех, потому что люди работают лучше на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

42.Источники и формы власти.

Власть ‒ возможность управлять людьми и влиять на их поведение.

Источники: 1-должностные, формальные полномочия, 2-обладание ресурсами, 3-обладание инф, 4-профессионализм, 5-харизма личности.

Обладая одним из источников власти р-ль может влиять на исполнителей.

Основные формы власти: 1)«В», основанная на принуждении. Подчиненный верит, что руководитель может наказывать его и таким образом помешать удовлетворить его потребности, или может сделать какие-то другие неприятности; 2) «В», основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что р-ль имеет возможность удовлетворить насущную потребность; 3)экспертная власть. Подчиненный верит, что р-ль обладает опр. знаниями, которые позволяют эф-но функционировать предприятию и удовлетворять потребности подчиненных; 4)эталонная власть. Характеристики или свойства р-ля настолько привлекательные для исполнителя, что он хочет быть таким же, как р-ль. Осн. рычагом возд-я при данной форме власти явл. харизма р-ля. Подчиненный безоглядно верит, доверяет р-лю и выполняет его поручения; 5)законная власть. Самая распространенная форма В. Основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации.

43.Управленческое влияние руководителя на подчиненных.

Влияние - поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека.

Такие формы влияния как убеждение и участие в управлении явл. самыми эф-ми инструментами влияния.

Убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Оно, как и разумная вера, основано на силе примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью осознает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать. Он как бы «продает» исполнителю то, что нужно сделать.

Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении, авторитете, следовательно, сила влияния возрастает. Это происходит по тому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель понимает, что к нему переходит доля власти руководителя. Этот способ влияния на людей путем их убеждения особенно эффективен, если у руководителя нет или крайне мало формальной власти над другими или если он не может предложить им вознаграждение.

При этом способность влиять зависит от ряда факторов: Прежде всего руководитель должен заслуживать доверие. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень исполнителей. Цель, которую ставит руководитель, не должна противоречить системе ценностей исполнителя.

Важным преимуществом влияния путем убеждения является то, что человек, на которого влияют, постарается выполнить работу лучше и в большем объеме, чем от него требуется, потому что считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности. Слабой стороной влияния путем убеждения является медленное воздействие и неопределенность.

Необходимо иметь ввиду, что оказывать влияние путем убеждения, нельзя отказываться от других форм влияния. Так, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествить себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и вознаграждения усиливает убеждение, повышает доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избежать этого, сила убеждения значительно возрастает.

Оказывая влияние через участие (привлечение) сотрудников в управлении, руководитель не делает ни каких усилий, чтобы навязать исполнителям свою волю или даже мнение. Для того чтобы исполнители приняли сформулированную цель, руководитель просто направляет их усилия и способствует свободному обмену информацией. Влияние при этом имеет успех, потому что люди работают лучше на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

44.Авторитет менеджера предприятия туристской индустрии.

Успех в управленческой деятельности зависит не столько от силы власти, сколько от воздействия личного авторитета менеджера. Есть такие духовные ценности, без которых не может быть подлинного гражданина, сознательного члена коллектива, хорошего руководителя. К таким ценностям и относится авторитет менеджера.

Авторитет - это заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценностей и результатов работы.

Авторитет руководителя, связанный с выполнением основных функций согласно занимаемой им должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника авторитета (статуса): 1)официальный авторитет, определяемый занимаемой должностью (должностной статус); 2)реальный авторитет — фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей и положительно влияет на них. К решениям авторитетного и неавторитетного менеджера подчиненные относятся по-разному. В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления, с готовностью и выполняется, как правило, без дополнительного административного нажима. Распоряжения неавторитетного руководства всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его решениям.

Следует иметь в виду, что забота об авторитете руководителя - не только его личное дело, но и задач; высшего руководства, руководителя одного с ним уровня и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. С него они должны брать пример добросовестного отношения к труду, организованности, честности, скромности. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление и повышающий его эф-ть.

Укрепляя авторитетом, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им инициативу подчиненных. Приемы создания (формирования) авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам этики и морали. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху: в результате этого появляется мнимый, или ложный, авторитет (псевдоавторитет). А.С. Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета: 1)авторитет расстояния. Руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он находится «подальше» от подчиненных и держится с ними официально; 2)авторитет доброты. «Всегда быть добрым» — таков девиз такого типа руководителя. Такая доброта снижает требовательность. Бывает так, что добрый руководитель оказывает подчиненному «медвежью» услугу; 3)авторитет педантизма. В этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненными, там самым, сковывая их творчество и инициативу; 4)авторитет чванства. Руководитель высокомерен, гордится своими бывшими или мнимыми нынешними заслугами и везде старается их подчеркнуть. Такому руководителю кажется, что эти «заслуги» обеспечивают ему высокий авторитет; 5)авторитет подавления. Менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, порождает перестраховку и даже нечестность.

1.9

9.9

5.5

1.1

9.1