18

Тема 1.4. Внутренняя и внешняя среда организации Содержание лекции

Основные внутренние переменные, характеризующие условия функционирования организаций: цели, структура, задачи, .технология, люди. Характеристика основных переменных. Взаимосвязь внутренних переменных.

Определение внешней среды и ее значение для организации. Внешняя среда как ограничение функционирования организаций. Среда прямого воздействия: поставщики, законы и органы государства, потребители, конкуренты. Среда косвенного воздействия: состояние экономики, технология, политические и социокультурные факторы.

Влияние международного окружения на функционирование организации.

Вопросы лекции

1. Содержание внутренней и внешней среды организации

2. Анализ среды и стратегический менеджмент

* * *

Любая организация наводится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключа­ет в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в оп­ределенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования органи­зации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен­циала на должном уровне. Организация находится в состоянии по­стоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезгранич­ны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со сре­дой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Учебные задачи лекции:

1. Исследование содержания внутренней среды организации

2. Определение внешнего окружения организации

3. Анализ влияния внутренней и внешней среды на организацию

4. Выявление возможностей организации

1. Содержание внутренней и внешней среды организации

1.1. Внутренняя среда и ее элементы (см.: Приложение 1)

1. Цели, исходя из сформулированного ранее определения, в прин­ципиальной схеме организации особенно важны, так как ради их достижения и осуществляется вся деятельность такого объедине­ния людей. Не имеющая цели организация бессмысленна и не мо­жет существовать сколь-нибудь продолжительное время. Вместе с тем цели — один из наиболее спорных моментов в понимании организации. Одни ученые считают, что цели необходимы при ана­лизе организационного поведения, другие, напротив, пытаются принизить их значение. Бихевиористы, например, считают, что цели могут быть только у индивидов, а группы и коллективы их не имеют.

Современная наука ставит цели организации на одно из пер­вых мест по значимости. Цель рассматривается как желаемый ре­зультат или те условия, которых пытаются достичь, используя свою активность, члены организации для удовлетворения коллектив­ных потребностей. Совместная деятельность индивидов порожда­ет у них цели разного уровня и содержания. По мнению А.И. Пригожина, существуют три взаимосвязанных вида организационных целей: цели-задания, цели-ориентации и цели-системы.

Цели-задания — это оформленные как программы общих действий поручения, выдаваемые извне организацией более высокого уровня. Предприятиям даются министерством или дикту­ются рынком (совокупностью организаций, включая смежников и конкурентов) задания, которые определяют целевое существо­вание организаций. Очевидно, что эти цели являются приоритет­ными и на их выполнение направлено внимание и основная дея­тельность всех без исключения участников организованного про­цесса. Преподавание в школе, лечение и прием пациентов в боль­нице, лабораторные работы в научно-исследовательских институтах — все это цели-задания, определяющие смысл суще­ствования организации.

Цели-ориентации — это совокупность целей участников, реа­лизуемых через организацию. Сюда относятся обобщенные цели коллектива, включающие и личные цели каждого члена органи­зации. Важным моментом совместной деятельности является со­вмещение целей-заданий и целей-ориентаций. Если они значитель­но расходятся, утрачивается мотивация на выполнение целей-за­даний и работа организации может стать неэффективной. Стре­мясь к выполнению целей-ориентаций, члены организации отмахиваются от целей-заданий или стремятся выполнить их лишь формально.

Цели-системы — это стремление сохранить организацию как самостоятельное целое, т.е. сохранить равновесие, стабильность и целостность. Другими словами, это стремление организации к выживанию в условиях существующего внешнего окружения, ин­теграция организации в ряду других. Цели системы должны ор­ганично вписываться в цели-задания и цели-ориентации. В слу­чаях организационной патологии цели системы могут заслонять другие цели. При этом на первый план выступают желания лю­бой ценой сохранить организацию, невзирая на выполнение ею заданий или удовлетворение коллективных целей участников. Та­кое явление нередко наблюдается при крайних степенях прояв­ления бюрократии, когда организация, утратив реальные цели, существует только для того, чтобы выжить, сохранить свою са­мостоятельность.

Перечисленные цели организации являются основными, или базовыми. Для их достижения организация ставит перед собой множество промежуточных, вторичных, производных целей: укрепление дисциплины, стимулирование работников, реоргани­зация, улучшение качества работы и др. Основные цели разде­ляются на более мелкие, те в свою очередь на еще более мелкие и т.д. Такое дробление целей должно соответствовать разделению организации на уровни (отделы, сектора, лаборатории, цехи, уча­стки и т.п.), где каждое подразделение должно иметь набор производных целей, выполнение которых служит реализации ос­новных или базовых целей.

2. Структура относится к шаблонным, или регулируе­мым, аспектам взаимоотношений между участниками организа­ции. Существуют две точки зрения на социальную структуру груп­пы. Наиболее известна в этом отношении точка зрения К. Дэвиса, который считает, что "всегда в человеческом обществе есть то, что может быть названо двойной реальностью: с одной стороны, нормативная система, ничего не воплощающая, с другой — фак­тический порядок, воплощающий все, что есть". Каждый индивид окружен множеством правил, запретов и раз­решений. Они необходимы для упорядочения общественной жиз­ни, но практически жить постоянно по правилам просто невоз­можно: наша жизнь — это постоянное отклонение от правил, но в то же время ориентация на них.

Нормативная структура включает в себя ценности, нормы и ролевые ожидания. Ценности — это критерии привлекательно­сти и разумного выбора целей, а также оценки окружающих со­циальных норм. Нормы — это управляющие поведением обобщен­ные правила, которые изменяются и совершенствуются, приво­дя индивидов к достижению коллективных целей, целей органи­зации. Роли определяют вклад в общую деятельность в зависимости от занимаемой позиции, а также взаимное ожида­ние участников, взаимный контроль за их поведением. Ценности, нормы и роли организованы так, что составляют относительно свя­занные и стойкие системы взаимного доверия и предписаний, управляющих поведением членов организации.

Что касается фактического порядка, то его можно определить как поведенческую структуру. Она значительно отличается от нормативной структуры прежде всего тем, что в ней на первый план выступают личностные качества участников и их взаимные оцен­ки этих качеств. В соответствии с широко известным учением Дж. Хоманса поведенческая структура состоит из действий, взаимодействий и сантиментов, не регламентированных норма­ми и правилами. Действия и взаимодействия участников здесь во многом зависят от сантиментов, под которыми понимается пер­вичная форма взаимной избирательности членов организации. К сантиментам прежде всего относятся симпатии и антипатии, привязанность и неприязнь. Здесь есть позитивные и негативные чувства, выбор или отторжение окружающих людей. В целом же поведенческая структура — это система отношений между людь­ми, находящаяся в рамках нормативной структуры, но в то же время отклоняющаяся от нормативной структуры в известных пре­делах, обусловленных личностными чувствами, предпочтениями, симпатиями и интересами.

Таким образом, структура включает в себя со­вокупность взаимосвязанных ролей, а также упорядоченных взаимоотношений между членами организации, в первую оче­редь отношения власти и подчинения. Эти отношения изменя­ются в результате обмена ресурсами и изменения характера их использования. Именно последний вид изменений является важнейшим резервом развития организации, который включа­ет в себя прежде всего новшества в области разделения труда, мотивации участников организационного процесса, новые фор­мы социального контроля и обоснованное принятие управлен­ческих решений.

Структура организации различается по степени формализации. Формальная структура — это такая структура, в которой социальные позиции и взаимосвязи между ними четко специализированы и определены независимо от лич­ностных характеристик членов организации, занимающих эти по­зиции. Например, существуют социальные позиции директора, его заместителей, начальников отделов и рядовых исполнителей. Директор может быть деловым и энергичным, полностью соответ­ствующим своей должности, а может быть пассивным и неком­петентным. Но все равно формально он остается директором. Исполнитель может быть сверхталантливым, но все равно он формально должен занимать низшее место в структуре позиций организации. Взаимосвязи между позициями формальной структуры основаны на жестких правилах, регламентах, положениях и закреплены в официальных документах.

В то же время неформальная структура состоит из совокуп­ности позиций и взаимосвязей, формируемых на основе лично­стных характеристик и основанных на отношениях престижа и доверия. С точки зрения неформальной структуры компетентный и добросовестный начальник отдела может иметь более высокий престиж и значить больше, чем директор организации. Часто сре­ди руководителей, формально занимающих позиции одного уров­ня, мы выделяем руководителя, который умеет работать с людь­ми, способен быстро и четко решать поставленные перед ним за­дачи. Отдавая ему предпочтение, налаживая с ним приоритетные деловые контакты, мы тем самым устанавливаем одну из взаи­мосвязей неформальной структуры. Такие взаимоотношения не закрепляются официальными правилами, регламентами и норма­ми и, следовательно, могут быть легко разрушены, например, ес­ли выделенный руководитель не оправдал ожиданий. Таким об­разом, возможен вывод, что неформальная структура более измен­чива, подвижна и неустойчива, чем формальная.

3. Задачи. Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи пред­писываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как не­обходимый вклад в достижение целей организации (рис. 3.5). Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организа­ция будет действовать успешно.

Характеристики задач. Задачи организации традиционно делятся на три категории.

Это работа:

 с людьми,

 с предметами (машинами, сырьем, инструмента­ми),

 с информацией.

Например, на обычном заводском конвейере работа людей со­стоит из работы с предметами. Задача же мастера — это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с инфор­мацией.

Два других важных момента в работе — это:

- частота повторения данной задачи,

- время, необходимое для ее выполнения.

Машинная операция, например, может со­стоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы вы­полнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из за­дач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся харак­тер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Задачи и специализация. С исторической точки зрения изменения в характе­ре и содержании задач были тесно связаны с эволюцией специализации. Как ука­зывал Адам Смит в своем знаменитом примере о производстве булавок, когда работу делят между специалистами, вместо того чтобы поручить ее выполнение одному человеку, потенциальная выгода огромна. Пример из книги "Богатство народов", опубликованной в 1776 г., рассматривается как толчок к промышленной революции. Предприниматели того времени быстро поняли, что специализация задач повышает прибыль, потому что увеличение производитель­ности снижает затраты на производство. Специализация задач быстро нашла свое применение во многих простых операциях. С тех пор и до совсем недавнего вре­мени существовала тенденция расширения специализации и тем самым дробле­ния всей работы на более мелкие операции. В нашем веке технологические ново­введения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специа­лизацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.

4. Члены организации, или участники — важная составляю­щая организации. Это совокупность индивидов, каждый из ко­торых должен обладать необходимым набором качеств и навыков, позволяющих ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль. Все вместе члены организации представляют собой персо­нал, который взаимодействует друг с другом в соответствии с нор­мативной и поведенческой структурой. Обладая различными спо­собностями и потенциалом (знаниями, квалификацией, мотива­цией, связями), участники организации должны заполнить все без исключения ячейки социальной структуры, т.е. все социаль­ные позиции в организации. Возникает проблема расстановки кад­ров, соединения способностей и потенциала участников с соци­альной структурой, в результате чего возможно объединение усилий и достижение организационного эффекта.

5. Технология. Организация с точки зрения технологии — это место, где производится определенного вида работа, где энергия участников применяется для трансформации материалов или ин­формации. Понятию "технология" приписывают обычно три зна­чения.

Во-первых, технология часто представляется как система физических объектов, составляющих организацию (станки, мате­риалы, множительные средства, передающая и принимающая аппаратура и т.д.).

Во-вторых, технология понимается в узком, "ме­ханическом" смысле. Автомобиль и радиоприемник различаются при этом только тем, что к ним по-разному приложена человече­ская энергия — для их изготовления совершаются разные дейст­вия. В таком понимании технология — это физические объекты, соединенные с человеческой активностью.

В-третьих, термин "технология" используется для обозначения совокупности знаний людей о процессах, протекающих в данной сфере функциониро­вания организации. Организация не может заниматься любым ви­дом деятельности без знания того, как использовать средства, пре­образовывать их и реализовывать. Технология в таком понимании (называется ноу-хау) — это систематизированное знание полезных и наиболее рациональных практических действий.

В настоящее время широкую известность получила модель тех­нологии Ч. Перро. Его аргументация соединила в себе ме­тоды изготовления продукции, принятия решений в организации и влияние социальной структуры.

1.2. Внешнее окружение (внешняя среда) организации.

Каждая организация существует в спе­цифическом физическом, технологическом, культурном и соци­альном окружении. Она должна адаптироваться к нему и сосуществовать с ним. Нет организаций самодостаточных, закры­тых. Все они, чтобы существовать, функционировать, достигать целей, должны иметь многочисленные связи с окружающим ми­ром. Если рассматривать современную организацию, то сразу же бросаются в глаза ее связи и взаимозависимости с вышестоя­щими организациями, поставщиками, правоохранительными, политическими и многими другими организациями и института­ми, существующими в данном конкретном обществе. Так, очень немногие организации принимают на себя полную ответственность за социализацию и обучение своих членов. Чаще всего культур­ные образцы, профессии и материальное обеспечение поступают из внешних систем.

За редким исключением (некоторые военные организации, мо­настыри и т.п.), члены организации одновременно входят в со­став и других организаций, интересы которых оказывают зна­чительное, иногда даже решающее влияние на поведение участ­ников. Поэтому одна из характеристик организаций состоит в том, что все они строятся на частичном включении в них уча­стников. Точно так же только незначительное число организа­ций создают собственные технологии. Многое зависит здесь от вида окружения, например от получения со стороны механиче­ского оборудования, информации, программ, обученных рабочих. В дальнейшем ресурсы, приходящие извне, адаптируются в ор­ганизации (например, рабочие продолжают повышать квали­фикацию). Структура также воспринимает свои важ­нейшие компоненты из внешнего окружения. Структурные фор­мы не меньше, чем технология, зависят от окружения.

Изучая внешнее окружение организаций, английский иссле­дователь Р. Тертон выделил основные факторы влияния на них внешней среды:

1) роль государства и политической системы;

2) влияние рынка (конкуренты и рынок труда);

3) роль экономи­ки;

4) влияние социальных и культурных факторов;

5) техноло­гия из внешнего окружения.

Очевидно, что эти факторы внеш­ней среды влияют практически на все сферы деятельности орга­низации структуру внешней среды можно представить в виде схемы (см.: Приложение 2,3).

Для того чтобы организация могла занять надлежащее место в обществе, выжить в соседстве с другими организациями, груп­пами, институтами, она должна адаптироваться к этой внешней среде. Это обстоятельство вынуждает организацию выбирать стратегию поведения по отношению к внешней среде. Если организация стремится максимально изолировать себя от воздействия других организаций и институтов, сохранить свою самостоятель­ность, такая стратегия называется буферной. Если же организа­ция стремится, напротив, расширять и укреплять свои связи с внешней средой, такая стратегия называется стратегией наве­дения мостов.

Буферные стратегии имеют много форм, но специфическая особенность их всех состоит в стремлении к независимости и ук­реплению границ организации. К буферным относятся:

- стратегия ужесточения контроля входа в организацию информации, матери­альных ресурсов и людей из внешней среды;

- стратегия складиро­вания, запасания (тем самым повышается автономность организа­ции);

- стратегия разрастания (расширения) организации и др.

Стратегии наведения мостов призваны упорядочить обменные отношения организации, расширить границы деловых контактов, приобрести новые сферы влияния во внешней среде. Эти страте­гии включают в себя усиление взаимозависимости различных ор­ганизаций, контроль каждого за каждым. Наиболее типичными стратегиями такого рода являются стратегия заключения сделок, стратегия взаимной диффузии, стратегия поиска новых сфер приложения сил организации и др.

Таким образом, организации представля­ются как системы элементов, каждый из которых немыслим без других. Например, цели сами по себе, так же как и отдельно взя­тая структура или технология, не являются ключом к пониманию природы функционирования организаций, как и нет организации, которая может быть понята в отрыве от окружаю­щей среды. В целом можно сказать, что каждый из организационных эле­ментов — структура, цели, члены организации, тех­нология и внешнее окружение — служит важнейшим компонен­том всех организаций, а также важнейшими факторами для выработки стратегии организации.