- •1. Сутність концепції жц реально існуючих технічних та соціально економічних систем
- •2. Необхідність вивчення та прогнозування взаємовпливу жц продукції, технології, організаційної форми, підприємства, галузі тощо.
- •3.Жц конкурентної переваги та її роль у формуванні підприємства.
- •5.Вплив зовнішніх та внутрішніх факторів на конфігурацію та тривалість жц підприємства.
- •6. Методи аналізу впливу факторів на життєздатність підприємства.
- •7.Прогнозування тривалості та конфігурації жц підприємства, зміст підходів щодо управління жц підприємства: основні характеристики системи управління на різних етапах жц.
- •8.Криза як одна з фаз жц системи.
- •9.Кризовий стан середовища та його вплив на діяльність підприємства.
- •10.Загальна характеристика статичних та динамічних моделей середовища функціонування підприємства: переваги та обмеження.
- •15.Оцінка можливостей розвитку окремих галузей та підприємств на різних фазах макроекономічних циклів.
- •16.Багатоваріантність визначення кризових явищ на макро- та мікрорівнях в економіці: збій, кризова ситуація, локальна криза, системна криза, стратегічна криза, катастрофа.
- •17.Сутність, загальні та особливі характеристики кризових явищ.
- •18.Типологія кризових явищ та причин їх виникнення.
- •20.Роль кризи зростання та кризи занепаду як рушіїв розвитку або занепаду системи
- •21.Особливості кризових явищ на підприємствах різного типу та механізмів їх протікання.
- •22.Симптоми, причини, джерела та рівні прояву кризових явищ на підприємствах України.
- •19,23.Принципова схема взаємозв'язку кризових явищ у формуванні системної та стратегічної кризи підприємства.
- •24.Можливості попереднього діагнозу та методи ідентифікації кризових явищ різної глибини в умовах підприємств України: підходи, моделі, показники, технології отримання та використання інформації.
- •25.Слабкі сторони підприємства як основа визначення "кризових точок".
- •26.Механізми визначення та прогнозування типу, глибини та наслідків розвитку кризових явищ на підприємстві.
- •29.Ринкові процеси як джерело та внутрішні фактори кризи збуту.
- •27.Симптоми, причини та механізми формування локальної кризи збуту підприємства під впливом зовнішніх та внутрішніх факторів.
- •28.Типологія кризових ситуацій, що призводять до кризи збуту.
- •30.Аналіз складу, структури та реалізації продукції, що випускається, рівня конкурентоспроможності продукції.
- •32.Характеристика способів та підходів до ідентифікації кризи збуту.
- •33.Виникнення стратегічної кризи збуту та роль маркетингу у її подоланні.
- •34.Можливості та обмеження впливу підприємства на перетворення кризи збуту у системну кризу всього підприємства.
- •35.Блок-схеми механізмів розвитку "керованої" та "некерованої" кризи у системну, стратегічну кризу.
- •36.Сутність та методи проведення продуктової реструктуризації. Загрози для продуктово-товарних стратегій.
- •37.Характеристика та варіанти побудови антикризової стратегії збуту
- •39.Антикризові компоненти підсистеми маркетингу та збуту, як забезпечення керованості (запобігання) кризи
- •40.Симптоми, причини та механізм формування фінансової кризи підприємств України.
- •41.Місце фінансової кризи підприємства у формуванні системної кризи, зв'язок з іншими локальними кризами.
- •42.Механізм появи феномену неплатоспроможності; "вузькі місця" у фінансовій системі підприємства, загальні та типові причини неплатоспроможності різних підприємств.
- •43.Види аналізу неплатоспроможності підприємства (зовнішній та внутрішній, "горизонтальний" та "вертикальний").
- •45.Комплексні підходи щодо оцінки фінансового стану підприємства: двохфакторна модель, z-розрахунок Альтмана, підхід у.Бівера.
- •46.Механізм діагностики фінансового стану підприємства.
- •49.Ідентифікація стратегічної фінансової кризи підприємства, оцінка можливостей її подолання.
- •50.Сутність та механізм проведення фінансової реструктуризації.
- •52.Програма фінансового оздоровлення підприємства.
- •53.Антикризові компоненти у фінансово-економічній підсистемі підприємства як забезпечення керованості подолання (запобігання) кризи.
- •54.Симптоми, причини та механізм формування локальної кризи постачання підприємства під впливом зовнішніх та внутрішніх факторів.
- •55. Типологія кризових ситуацій, що призводять до кризи постачання.
- •56. Зв'язок кризи постачання з іншими локальними кризами на під-ві.
- •57. Можливість та обмеження діяльності в «зонах стратегічних ресурсів» під-ва.
- •58. Моделі та методи аналізу системи постачання, окремих постачальників та зон стратегічних груп.
- •59. Можливості ідентифікації кризи постачання, а також впливу на її подолання.
- •61."Загрози" для стратегій діяльності у "зонах стратегічних ресурсів".
- •63. Перегляд переліку та змісту контрактів6 критерії оцінки та технологія внесення змін.
- •64.Логістика постачання, як антикризовий компонент системи управління.
- •65.Симптоми, причини та механізм формування локальної виробничо-технологічної кризи.
- •67.Зв'язок виробничо-технологічної кризи з іншими локальними кризами при формуванні системної кризи.
- •69.Зв'язок виробничого та науково-технічного потенціалів підприємства.
- •70.Аналіз видів та рівня технологій, що використовуються на підприємстві (в т.Ч. Методи визначення тривалості та конфігурації їх жц).
- •71.Визначення характеру виробничо-технологічної кризи: стратегічна чи локальна?
- •72.Місце інноваційного процесу у подоланні кризи підприємства, робота з "технологічними ризиками".
- •73.Сутність та характеристика процесу виробничо-технологічної реструктуризації.
- •74.Методи формування антикризових виробничо-технологічних стратегій та оформлення їх у вигляді відповідних планових документів.
- •101. Основні підходи до подолання кризових явищ на підприємстві.
- •102. Типи антикризової реакції та антикризового управління (реактивне,активне,планове).
- •106.Часові характеристики та черговість впровадження оперативних заходів.
- •109.Концепція та методи подолання стратегічної кризи підприємства.
- •111.Формування стратегічної антикризової програми та забезпечення її виконання.
- •112. Плани санації та реструктуризації, як антикризові плани.
- •114.Сутність, причини та ознаки банкрутства підприємства.
- •115.Поняття "банкрутство", "фіктивне банкрутство", "недобросовісне банкрутство", "санація", "ліквідація".
- •116.Причини та глибина кризових явищ, як основа вибору способів впливу на них.
- •117. Історичний огляд становлення процедур банкрутства в Україні та за її межами.
- •118.Законодавство України, що регулює процедуру банкрутства (основна характеристика).
- •119.Ознаки банкрутства та підстави для початку процедури банкрутства згідно із Законом України "Про банкрутство".
- •121.Основні документи, що використовуються при порушенні справ про банкрутство.
- •122.Процедура визнання підприємства-боржника банкрутом.
- •123.Склад та механізм створення ліквідаційної комісії. Взаємодія ліквідаційної комісії з банкрутом та кредиторами в процесі ліквідації підприємства.
- •59.Можливості ідентифікації кризи постачання, а також впливу на її подолання.
- •62.Характеристика та варіанти побудови антикризової стратегії постачання.
- •75.Антикризові компоненти у виробничій підсистемі підприємства, як забезпечення керованості у подоланні (запобіганні) кризи.
- •86. Симптоми, причини та механізм формування організаційної кризи підприємства.
- •92.Роль організаційної кризи у формуванні системної та стратегічної криз підприємства
- •93.Сутність, основні принципи та технологія впровадження організаційно-управлінської реструктуризації(оурп).
- •94.Організаційно-правові форми юридичних осіб та їх характерні особливості з позицій реструктуризації
- •95.Розподіл багаторівневої організаційної системи: створення юридично незалежних автономних організаційних формувань, дочірніх та залежних товариств, представництв та філій.
- •96.Створення об'єднань юридичних осіб, як варіант реструктуризації.
- •98.Антикризова підсистема підприємства, як організаційно-управлінське забезпечення запобігання криз та виводу підприємства з кризи.
- •99.Стратегічний та оперативний контролінг як організаційні важелі подолання кризи підприємства.
- •2.Необхідність вивчення та прогнозування взаємовпливу жц продукції, технології, організаційної форми, підприємства, галузі тощо.
- •38.Стцуктура. Механізми Формування та узгодження відповідних планових документів.
- •51.Характеристика та варіанти побудови антикризової фінансової стратегії, оцінка її ефективності.
- •79.Характернстнка типових реакцій персоналу на розвиток кризових явищ ("шок", "відкат назад", "визнання кризи", "робота по подоланню кризи").
- •80.Оцінка кадрового потенціалу, його відповідності новим умовам господарювання: методи, технологія, основні показники.
- •84.Стратегії накопичення людського капіталу, як антикрнзова стратегія.
- •86.Симптоми, причіпні та механізм формування організаційної кризи підприємства.
- •100.Стратегії організаційного розвитку підприємств їх документальне оформлення.
- •13. Зв'язок довгострокових циклів з жц окремих складових.
- •88.Методи діагностики організаційного рівня та організаційного потенціалу підприємства.
- •90.Зміна форми власності та корпоратизація, як джерело кризи та створення можливості її подолання.
100.Стратегії організаційного розвитку підприємств їх документальне оформлення.
Під організаційним розвитком розуміємо процес формулювання бачен-ня майбутнього компанії за умов пристосування до змін пріоритетів споживачів та реалізації запланованих стратегічних намірів. Бізнес-модель це сукупність елементів, що характеризують принципову відмінну від конкурентів логіку його функціонування на основі використання ключових компетенцій для максимально ефективного розподілу стратегічних ресурсів у системі бізнес-процесів із метою створення продукту, що відповідає пріоритетам споживачів.Вважаємо. що для стабільного зростання компанії потрібен механізм, який би забезпечував створення нових бізнес-направлень компанії. При цьому задачі та методи управління будуть істотно відрізнятися на кожному етапі жит-тєвого циклу суб'єкта господарювання. Керівники повинні постійно бачити три горизонти розвитку своєї компанії, що по суті, є тактичним, стратегічним і довгостроковим стратегічним плануванням.
13. Зв'язок довгострокових циклів з жц окремих складових.
Управління життєвим циклом підприємства потребує дослідження внутрішніх та зовнішніх факторів, що впливають на нього. Ці фактори дістали назву рушійних сил. Аналіз рушійних сил полягає в тому, щоб визначити, які саме чинники:
> сприяють розвитку об'єкта та в якому саме напрямку;
> перешкоджають розвитку, призводять до занепаду та ліквідації;
> належать до категорії керованих або некерованих. Аналіз рушійних сил передбачає такі етапи:
1) виявлення рушійних сил, що впливають на об'єкт аналізу;
2) визначення головних чинників, які відображають рушійні сили;
3) оцінювання сили впливу та визначення механізмів впливу цих чинників на об'єкт аналізу.
Можна виокремити рушійні сили 1-го та 2-го порядку. Рушійні сили 1-го порядку — це основні чинники, які впливають на довжину та конфігурацію життєвих циклів продукту, попиту, технології, галузі, організаційної форми тощо, сприяючи або перешкоджаючи розвитку життєвого циклу підприємства. До основних рушійних сил 1-го порядку зазвичай відносять всі види інновацій, механізми внутрішньої та зовнішньої конкуренції, зміни в попиті, інвестиції, державну політику, зміни у витратах, зміни у кваліфікації персоналу, зростання знань про середовище тощо.
У розвитку будь-якої соціально-економічної системи існують багато циклів, які тісно взаємозв'язані. Таким чином, життєвий цикл підприємства формується під впливом співвідношення низки складових — життєвих циклів (рушійних сил 2-го порядку):
> попиту на продукцію;
>окремих продуктів;
> технологій;
> галузі;
> організаційної форми;
> конкурентної переваги;
> персоналу.
Розглянемо деякі складові рушійних сил життєвого циклу підприємства.
76.Симптоми, причини та механізм формування кризи управління персоналом.
Не викликає сумніву твердження, що головною опорою антикризового управління є людина. Але також варто брати до уваги, що люди можуть служити і джерелом будь-якої кризової ситуації. Тобто персонал в організації може бути як джерелом, так і інструментом подолання кризових явищ. Криза персоналу (конфлікти, зниження продуктивності праці з суб’єктивних причин) – це результат неефективного управління, тому можна говорити про кризу управління персоналом.
Логічним продовженням локальної кризи управління персоналом може стати ланцюжок локальних криз в інших організаційних підсистемах, якщо не будуть прийняті необхідні заходи. Наростання криз підсистем підприємства може привести до системної (стратегічної) кризи і надалі – до банкрутства.
Кризу управління персоналом – вид локальної кризи, яка формується на основі розвитку однієї або декілька кризових ситуацій і проявляється в зміні норми прийняття і реалізації управлінських рішень, моделі побудови ОСУ та принципів організаційної поведінки, що визначають спосіб функціонування організації та шляхи її трансформації, що створює умови для розвитку ланцюга кризових явищ на підприємстві в цілому.
Симптоми кризи управління персоналом — це кількісні та якісні показники, які свідчать про наявність кризових ситуацій в управлінні персоналом. Специфіка симптомів кризи управління персоналом полягає в тому, що, як правило, на практиці досить важко кількісно визначити показники, які можуть свідчити про наростання кризових явищ у сфері управління персоналом (на відміну від симптомів кризи збуту, постачання, фінансової кризи, виробничо-технологічної кризи). Основними симптомами кризи персоналу на підприємстві можуть бути:
• збільшення кількості конфліктів;
• високий рівень плинності кадрів;
• погіршення соціально-психологічного клімату;
• зниження продуктивності праці;
• збільшення кількості неявок на роботу;
• ігнорування вказівок керівництва;
• погіршення організаційної культури;
• погіршення дисципліни тощо.
Основними джерелами інформації для визначення перелічених симптомів є дані статистичної звітності підприємства, табельного обліку та інформація підрозділу управління персоналом.
Причини кризи управління персоналом ----- це зовнішні та внутрішні факіори, які можуть спричинити кризові явища в підсистемі управління персоналом. Перелік причин кризи управління персоналом не обмежується нижченаведеними, але основними з них можуть бути:
•неефективна система управління персоналом є однією з головних причин виникнення кризи, коли одночасно можна спостерігати всі перелічені симптоми, або більшість з них;
•відсутність або неефективність мотивації негативно впли- « ває на результати діяльності, що може проявлятися, в першу чергу, у зниженні продуктивності праці;
•недостатній рівень навчання може спричини невідповідність професійно-кваліфікаційного складу необхідному рівню;
•конфлікти (або неефективний стиль розв'язання конфліктів), призводить до погіршення соціально-психологічного клімату в колективі;
• застарілість організаційних структур, тобто спрямованість їх на діяльність, що втратила свою актуальність;
•недостатній рівень забезпечення ресурсами та соціальними умовами праці;
•незадовільне забезпечення людей інформацією, відсутність «прозорої» інформаційної системи всередині організації;
•відсутність або неправильна оцінка результатів діяльності — неадекватна оцінка діяльності робітників, як правило негативно впливає на мотивацію, що, у свою чергу, може вплинути на погіршення основних показників.
78.Взаємозв'язок конфліктів та системної кризи підприємства; "людська складова" у перетворенні кризових ситуацій у локальній кризи відповідних підсистем, а останніх - у системну стратегічну кризу підприємства.
Збільшення кількості конфліктів є одним з основним симптомів кризи управління персоналом.
В таких умовах підсистеми управління персоналом підпри-мств та організацій потребують суттєвої перебудови, викликаної потребами змін у кадровій політиці. Збереження застарілих під-мідів до управління персоналом — джерело конфліктів та кризових ситуацій.
Можна виокремити два основні підходи до розкриття сутності конфліктів.
Конфлікт — це зіткнення..., протиріччя..., боротьба, протидія... (особистостей, сил, інтересів, позицій, поглядів) через протилежність.., несумісність.., протистояння...
2. Конфлікт — це система відносин..., процес розвитку взаємодії..., що задані відмінностями суб'єктів, які беруть участь в ньому (залежно від інтересів, цінностей, діяльності).
Конфлікт можна розглядати як процес різкого загострення протиріччя та боротьби учасників у розв'язанні проблеми, значущої для кожного з учасників. Конфлікт — це зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок або поглядів двох або більшої кількості осіб при їхній взаємодії, що може призвести до формування конфліктної ситуації, а далі — до кризи. Водночас кризові ситуації в інших підсистемах призводять до конфліктів.
При дослідження можливостей трансформації кризових ситуацій у конфлікти й навпаки, основну увагу слід приділяти ступеню готовності персоналу до вирішення проблем (наприклад, розв'язанню криз різного типу) підприємства на різних рівнях управління; їхній необхідній послідовності у часі, важливості подолання криз для подальшого розвитку організації; складу учасників, які мають та можуть брати участь в антикризовій діяльності тощо. Окреме місце займають об'єктивно існуючі, але такі, що проявляються через діяльність та розуміння окремих суб'єктів — конфлікти інтересів зацікавлених у діяльності організації груп. Найбільш відомою є класифікація конфліктів інтересів в акціонерних товариствах. Конфлікт інтересів — неспівпадіння інтересів різних зацікавлених у результатах діяльності організації груп, яке має об'єктивно — суб'єктивну природу та специфічні наслідки прояву на різних підприємствах..
Виробничий конфлікт — результат зіткнення інтересів при розподілі ресурсів, протиріччями у завданнях керівників виконавцям з одночасною взаємозалежністю задач, протилежністю у ціннісних орієнтирах та, пов'язаних з нею, докорінними розбіжностями у розумінні цілей спільної діяльності та шляхів їх досягнення, відсутністю ефективної комунікації тощо.
У визначенні виробничого конфлікту підкреслені тільки основні «зони конфлікту», що призводять до кризових явищ різного типу — кризових ситуацій та криз в окремих підсистемах, в організації в цілому.
На кризовому підприємстві виокремлюють такі основні типи виробничих конфліктів:
а) Ціннісні пов'язані з відсутністю загального для усього колективу бачення майбутнього розвитку підприємства, що поділяється усіма; Ь) Орієнтаційні обумовлені низьким рівнем мотивації до
продуктивної праці; с) Функціонально — рольові викликані невідповідністю організації виробничої діяльності новим виробничим завданням та очікуванням робіпшків, що виникають за умов таких змін; а") Комунікативні ті, що виникають завдяки відсутності належного рівня взаєморозуміння між працівниками підприємства.
Визначальна роль трудових колективів на підприємствах та організаціях дозволяє виокремити ще один тип конфліктів, а саме — трудові конфлікти. Трудові конфлікти — тип конфліктів, предметом яких, як правило, є заробітна плата, умови праці, трудові відносини. Сторонами конфліктів — наймані працівники, менеджери, власники, профспілки, держава. Масштаб трудових конфліктів коливається від суперечок до загальних страйків.
Виробничі та трудові конфлікти в організації можуть проявлятися у формі опору змінам. При чому, опір спостерігається як за умов негативних, так і позитивних змін. Опір — це багатогранне явище, яке проявляється у формі непередбачуваних відстрочок, протидій, додаткових витрат і нестабільності процесу змін. Розрізняють індивідуальний, груповий та опір системи, тобто різні рівні опору.