- •36. Поведенческий подход к лидерству.
- •37. Поведенческие аспекты контроля
- •38. Планирование целей. Миссия и общие цели организации.
- •39.Планирование и эффективность его выполнения.
- •40. Подходы к принятию решений
- •41. Подходы в менеджменте.
- •42. Организационные коммуникации, достижение их эффективности.
- •43.Организационная структура.
- •44.Неформальные группы(организации), их возникновение и характеристика Как возникают неформальные организации
- •46.Последствия конфликтов: функциональные и дисфункциональные.
- •47. Межличностная коммуникация, достижение их эффективности.
- •53 И 54 одно и тоже.53 – Коммуникационный процесс, его элементы и этапы.54 – Коммуникационный процесс и факторы, которые определяют егоэффективность.
- •Элементы и этапы процесса коммуникаций
- •55. Классическая, или административная школа в управлении (1920 —1950)
- •56.Внешняя среда: характеристики и значения.
- •Характеристики внешней среды
- •59. Эффективная организация распределения полномочия.
- •60.Влияние, формы влияния.
- •61. Внутренние перемены организации и их основные характеристики.
- •63 И 64вопрос одно и тоже. Власть и формы власти.
- •65.Бюрократия и бюрократическая организационная структура.
- •66. Школа человеческих отношений (1930—1950). Поведенческие науки (1950 — по настоящее время) – школа бихевиаризма.
- •67.Адаптивная структура организации.
- •Два основных типа органических структур, используемых сегодня, — это проектные и матричные организации
59. Эффективная организация распределения полномочия.
Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждой последующей функции. Однако, чтобы понять все факторы эффективного распределения полномочий, необходимо иметь представление о структуре и ее отношении к другим переменным, о которых еще не рассказывалось.
Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями основывается на решении руководства о том, каким будет каждый конкретный вид деятельности — линейным или аппаратным. Это решение должно основываться на оценке того, насколько непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Если какой-либо вид деятельности не способствует достижению целей организации, его следует просто исключить. Вопрос в данном случае заключается не в важности деятельности, а в том, насколько непосредственно она относится к основной миссии организации.
Линейная деятельность — это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией.
Определение того, какие виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. Например, обучение на предприятии обычно является либо аппаратной деятельностью, либо одной из обязанностей линейного руководителя.
Причины нежелания руководителей делегировать полномочия, а подчиненных принимать ответственность обобщил У. Ньюмен, который отметил пять причин нежелания делегировать полномочия:
1. Заблуждение «Я это сделаю лучше», которое несостоятельно, так как руководитель должен планировать и контролировать, а под-чиненный выполнять менее важную работу, пусть даже несколько хуже руководителя. Если не разрешать подчиненным выполнять задания с дополнительными полномочиями, не следует ожидать повышения их квалификации.
2. Отсутствие способности к руководству. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают общей картиной деятельности и не могут осознать значение распределения работы между подчиненными.
3. Отсутствие доверия к подчиненным, которые в этом случае теряют инициативность и чувствуют необходимость часто обращаться к руководителю. Это, в свою очередь, усиливает недоверие к подчиненным, которые начинают чувствовать себя неуверенно.
4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые придется отвечать.
5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий нужно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Контроль дает гарантию того, что проблемы будут выявлены прежде, чем достигнут катастрофических масштабов.
Преодоление проблем. Руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия, а не резко критикуя, чтобы указать на недостатки в работе. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы весьма важны для эффективного делегирования.