1. Адаптируемая корпоративная культура

В условиях постоянных перемен для удержания лидирующих позиций компанией на длительное время необходим особый тип корпоративной культуры – адаптированный к новым условиям рынка.

Выделим два отличительных признака адаптируемой культуры:

> Наличие руководства, уделяющего больше внимания вечным принципам ведения бизнеса и тем, кто является истинным капиталом организации: потребителям, работникам компании, владельцам акций, поставщикам, чем любой конкретной стратегии или деловой практике;

> Наличие менеджеров, способных пойти на риск, эксперимент, инновацию, смену стратегии, когда это необходимо для удовлетворения интересов акционеров. В условиях адаптируемой культуры все члены фирмы уверены в том, что руководство компании сможет использовать любую возможность, которая способна принести пользу фирме.

В условиях адаптируемой культуры все члены фирмы уверены в эффективных действиях руководства. Они чувствуют себя причастными ко всем решениям, принимаемым компанией, и стараются сделать все необходимое для обеспечения процветания фирмы. Предпринимательство поощряется и вознаграждается.

Адаптируемая корпоративная культура – самый надежный союзник руководства при реализации стратегии.

В условиях адаптируемой культуры руководство компании проявляет постоянную заботу обо всех участниках деятельности фирмы – потребителях, сотрудниках, акционерах, поставщиках, стремясь наиболее полно удовлетворить их потребности.

В компаниях с менее адаптируемой корпоративной культурой, где сопротивление переменам является нормой, менеджеры часто предпочитают консервативный стиль поведения. Выбор его исходит из выгоды для личной карьеры. Они нередко защищают лишь интересы непосредственно своего подразделения, избегают всяческого риска и предпочитают традиционные методы работы.

2. Создание соответствия между стратегией и культурой

Приведение корпоративной культуры в соответствие со стратегией фирмы представляет собой достаточно сложную задачу. Вначале выясняется то, какие аспекты действующей культуры являются стратегически поддерживающими, а какие нет. Затем менеджерам предстоит честно и открыто поговорить со всеми заинтересованными сторонами о необходимых изменениях в культуре. И, наконец, наступает время видимых действий, изменяющих корпоративную культуру.

Действия, понятные каждому, позволяют создать новую культуру, наиболее соответствующую стратегии.

Реальные действия должны следовать за разговорами и планами. Они должны быть полноценными, четко определенными и безошибочно указывающими на приверженность руководства новой корпоративной культуре и новым подходам к ведению дел. Добиваются этого разными способами:

> осуществляют нескольких быстрых успешных операций с тем, чтобы показать выигрыш от изменения в стратегии и культуре и дать пример для подражания другим;

> создают солидную компетентную команду, психологически готовую наилучшим образом реализовывать стратегию фирмы;

> заменяют управляющего, придерживающегося традиционных стереотипов, на управляющего «новой волны»;

> сменяют отработанную политику и практику работы, препятствующие проведению новых инициатив;

> осуществляют серьезные организационные преобразования;

> значительно изменяют методы присуждения наград и способы продвижения по служебной лестнице, напрямую зависящие от достигнутых стратегических результатов;

> пересматривают бюджеты, позволяющие перераспределить средства со старых проектов и программ в новые сферы деятельности.

Высшее руководство компании должно лично участвовать в создании ориентированной на стратегию корпоративной культуры.

Высший управленческий аппарат должен служить примером для своих сотрудников.