Міністерство освіти і науки, молоді та спорту україни
ДОНБАСЬКА НАЦІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ БУДІВНИЦТВА І АРХІТЕКТУРИ
КАФЕДРА «Економічна теорія та фінанси»
Контрольна робота
з дисципліни «Контролінг»
Виконала: студентка гр.ЗЕП-43а Ємельянова Я.
Перевірив: Сухіна О.О.
Макіївка, 2011
ЗМІСТ
4. Взаємозв’язок між контролінгом та іншими економічними дисциплінами
21. Сутність і мета використання нормування та бюджетування
Практичне завдання №3
Практичне завдання №9
Список використаної літератури
21. Сутність і мета використання нормування та бюджетування Бюджетування
Кожне підприємство має певну стратегічну мету (збільшення прибутку, утримання позиції на ринку, лідерство в певній галузі тощо). Для забезпечення досягнення цієї мети здійснюють стратегічне планування.
Стратегічне планування (Strategic Planning) — процес визначення дій, необхідних для досягнення стратегічної мети. Результатом стратегічного планування є довгостроковий план фірми, розрахований на 10—15 років.
Деталізація довгострокового плану здійснюється через бюджетування, яке визначає короткострокові завдання у межах загальної стратегії. Продуктом бюджетування є бюджет.
Бюджет (Budget) — це план майбутніх операцій, виражених у кількісних (здебільшого грошовому) вимірниках.
Період, для якого підготовлений і використовується бюджет, називають бюджетним періодом.
Бюджетним періодом зазвичай є рік, у межах якого можна виокремити короткі періоди (квартал, місяць).
Отже, бюджетування (Budgeting) — процес планування майбутніх операцій підприємства та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів. Метою бюджетування є: / здійснення періодичного планування; / забезпечення координації, кооперації та комунікацій; / змусити менеджерів кількісно обґрунтовувати їхні плани; / забезпечення усвідомленості витрат на діяльність підприємства; / створення основи для оцінки і контролю виконання; / мотивація працівників шляхом орієнтації на досягнення мети організації; / виконання вимог законів і контрактів.
Оскільки бюджети відображають майбутні операції фірми, то мірою здійснення цих операцій вони перетворюються на базу для оцінки діяльності менеджерів.
Порівняння фактичних результатів із запланованими дає можливість визначити ефективність і результативність діяльності.
Крім того, бюджети мотивують працівників підприємства на досягнення поставленої мети за умови, що вони брали участь у розробленні бюджетів і зацікавлені в досягненні встановлених показників.
У деяких випадках складання бюджетів передбачено законодавством або є умовою контрактів. Наприклад, установи, що фінансуються з державного бюджету або зі спеціальних фондів, мають складати бюджети в межах виділених коштів.
Перший напрям — підготовка функціональних бюджетів, тобто бюджетів підрозділів підприємства. Відповідно підрозділ підприємства, для якого може бути складений окремий бюджет і здійснений контроль за його виконанням, є бюджетним центром.
Другий напрям бюджетування — розробка стандартів (норм) витрат на виробництво окремих виробів ( або послуг).
Взаємозв'язок цих напрямів полягає в тому, що на підставі бюджетів окремих підрозділів визначають ставку розподілу їх накладних витрат між окремими видами продукції. Це дає можливість скласти нормативну (стандартну) калькуляцію повної виробничої собівартості одиниці продукції. Своєю чергою, стандарти (норми) витрат використовують для складання бюджетів витрат на виробництво. На підставі бюджетів усіх підрозділів готують генеральний (зведений) бюджет підприємства.
Генеральний (зведений) бюджет (Master Budget) — сукупність бюджетів, що узагальнюють майбутні операції усіх підрозділів підприємства. Він включає дві групи бюджетів: операційні та фінансові.
Операційні бюджети (Operating Budgets) — сукупність бюджетів витрат і доходів, які забезпечують складання бюджетного звіту про прибуток.
Фінансові бюджети (Financial Budgets) — сукупність бюджетів, що відображає заплановані грошові потоки та фінансовий стан підприємства. Прикладами фінансових бюджетів є бюджет грошових коштів та бюджетний баланс.
Існує три основні підходи до організації процесу бюджетування:
1) "згори — вниз";
2) "знизу — вгору";
3) "знизу — вгору / згори — вниз".
Підхід "згори-вниз" (Тор — Down) означає, що вище керівництво компанії цілком здійснює процес бюджетування з мінімальним залученням менеджерів підрозділів і відділів нижчого рівня. Такий підхід дає можливість повністю врахувати стратегічні
Цілі компанії, зменшити витрати часу й уникнути проблем, пов'язаних з узгодженням та узагальненням окремих бюджетів.Разом з тим недоліком такого підходу є слабка мотивація менеджерів нижчої та середньої ланки щодо досягнення цілей, у розробці яких вони не брали участі, та нехтування джерелом інформації, яке перебуває на цьому рівні управління.
Тому підхід "згори — вниз" є виправданим лише в жорстко централізованих організаціях або невеликих фірмах, де не існує значної дистанції між головним керівництвом і операційними підрозділами. Поряд з тим, такий підхід може бути застосований у разі відсутності в керівників середньої та нижчої ланки необхідних знань і досвіду в розробленні значних бюджетів.
Підхід "знизу — вгору" (Bottom — Up) означає, що спочатку керівники різних підрозділів (відділів, ділянок, служб тощо) складають бюджети щодо діяльності, за яку вони відповідають.
Далі бюджети послідовно узагальнюють і координують на вищому щаблі управління.
Наприклад, керівники ділянок складають бюджети, які потім узагальнюють у бюджеті відповідного цеху.
Своєю чергою, бюджети цехів узагальнюють у бюджети заводу. На підставі бюджетів заводів складають загальний бюджет виробництва компанії.
За такого підходу керівництво компанії відповідає головним чином за координацію бюджетного процесу та схвалення генерального (зведеного) бюджету.
Перевагою такого підходу є мотивація керівників нижчої та середньої ланки щодо досягнення цілей, у розробці яких вони беруть участь, посилення комунікації між різними підрозділами компанії, що сприяє точності та ув'язці запланованих показників.
Недоліком цього підходу є зростання витрат часу на підготовку бюджетів, оскільки залучення до процесу бюджетування значної кількості людей потребує відповідних зусиль з координації їхніх дій та узгодження даних.
Крім того, за такого підходу посилюється вплив поведінки та кваліфікації окремих людей на бюджетний процес. Зокрема, в практиці непоодинокими є випадки застосування "бюджетного зазору", тобто завищення запланованих витрат або заниження запланованих доходів з метою забезпечення в майбутньому високих показників діяльності та гарантованої винагороди. У разі недостатніх знань і досвіду бюджетування керівників нижчої та середньої ланки зростає кількість помилок, що також знижує надійність бюджетів.
Виходячи з цього, підхід "знизу — вгору" застосовують лише в разі, коли структура компанії забезпечує надійну комунікацію підрозділів, а керівники нижчої та середньої ланки здатні складати релевантні й достовірні бюджети та є довіреними особами вищого керівництва.
У практиці поширенішим є комбінований підхід "знизу — вгору / згори — вниз" (Bottom — Up / Top — Down), який узагальнює й збалансовує найкращі моменти двох раніше розглянутих підходів.
За такого підходу вище керівництво надає загальні директиви щодо цілей компанії, а керівники нижчої та середньої ланки готують бюджети, спрямовані на досягнення цілей компанії.
У процесі складання й узагальнення бюджетів здійснюють обговорення їх та узгодження керівниками різних рівнів.
Узгоджені бюджети аналізує і координує бухгалтер-аналітик. Він визначає відповідність запланованих витрат і наявних ресурсів, узгодженість інших показників, складає проформи фінансових звітів. Отже, бухгалтер-аналітик відіграє дуже важливу роль у процесі бюджетування, оскільки готує вихідні дані для планування (інформацію про результати минулої діяльності), перевіряє й узагальнює підготовлені бюджети, надає необхідні консультації.
Після затвердження загального бюджету вищим керівництвом підприємства бюджети спрямовують у відповідні підрозділи і вони є підставою для виконання керівниками бюджетних центрів.
Нормування.
В сучасній науковій літературі зустрічається багато теоретичних та методичних підходів до розгляду питання характеристики методів нормування праці. Так, неодноразово висвітлювали у своїх працях названу проблему такі відомі економісти як Грішнова О.А., Завіновська Г.Т., Багрова І.В., Чернов О.В., Оленич Є.І., В.М. Лукашевич, О.В. Дячун, В. Мамченко та інші.
Теорія та практика діяльності зарубіжних та вітчизняних підприємств виробили єдиний підхід до визначення методу нормування праці, під яким зазвичай розуміють сукупність засобів, прийомів, способів, заходів та розрахунків за допомогою яких здійснюється процес встановлення норм праці. Методи нормування праці здебільшого включають: аналіз трудового процесу, проектування раціональної технології та організації праці, безпосередньо розрахунок норм [6].
По принциповій схемі встановлення норм, відповідно до практики господарювання суб’єктів підприємництва, методи нормування праці поділяються на аналітичні, сумарні (досвідно-статистичні) та мікроелементні (рисунок 1) [5].
Рисунок 1. Методи нормування праці та вивчення затрат робочого часу
Аналітичний метод нормування праці передбачає вивчення трудового процесу, організації праці на робочому місці, ефективності використання техніки та робочого часу. Робота, що підлягає аналітичному нормуванню, розбивається на її складові технологічні та трудові елементи, котрі ретельно аналізуються. Потім на основі аналізу проектуються раціональні прийоми та методи виконання цих елементів і проводиться відповідний їм розрахунок необхідних витрат робочого часу [4, с.123].
Як можна побачити на рисунку 1 аналітичний метод нормування поділяється на два підметоди – аналітично-дослідницький та аналітично-розрахунковий.
Аналітично-дослідницький метод нормування передбачає всебічне вивчення процесу праці при розробці норм. При цьому методі вивчається виробнича операція і витрати робочого часу за окремими елементами операції на робочому місці шляхом безпосереднього спостереження. При цьому методі операцію ділять на прийоми, вивчають кожен прийом окремо безпосередньо на робочому місці. Він застосовується у масовому і крупносерійному виробництві. В деревообробній і целюлозно-паперовій промисловості він є основним методом нормування праці.
Аналітично-розрахунковий метод передбачає встановлення норм за допомогою нормативів часу. Нормативами часу називають встановлену тривалість виконання окремих елементів операції або робіт. Нормативи встановлюються в умовах раціональної організації виробництва при повному використанні устаткування, предметів праці і робочого часу робітників. Аналітично-розрахунковий метод використовується при нормуванні праці в серійному виробництві на підприємствах деревообробної промисловості, при нормуванні робіт в ремонтно-механічних майстернях тощо [2, с. 45].
При використанні сумарного методу норми розраховуються на операції в цілому без аналізу та проектування їх структури. На основі такого методу норми встановлюються нормувальником чи майстром на основі особистого досвіду, тобто ґрунтується на вже досягнутому рівні виробництва і не стимулює росту продуктивності праці. Норми, які встановлені сумарним методом нормування праці, називають досвідно-статистичними і використовують лише в індивідуальному виробництві [4, с.123; 2, с. 47].
Сумарний досвідно-статистичний метод нормування праці має кілька різновидів встановлення норми [1, с.122]:
- на основі порівняння складності та обсягу даної роботи з такими, що виконувались раніше;
- на основі даних оперативного й статистичного обліку про витрату часу на аналогічні роботи;
- за досвідом особи у встановленні норм праці;
- за результатами узагальнення сумарних спостережень за використанням робочого часу на цих операціях, роботах.
Особливістю досвідно-статистичних норм є використання звітно-статистичних відомостей про фактичні витрати часу на дану чи подібну роботу або обсяг виробленої продукції за звітний період. їх широко застосовують в одиничному та малосерійному виробництві, де, як правило, відсутні детальні розробки технологічного процесу, а тому встановлення технічно обґрунтованих норм потребує значних витрат праці нормувальників. Головною вадою цих норм є те, що вони не фіксують наявні недоліки в організації праці, не відображають наукові досягнення і не орієнтують на передовий досвід, бо узагальнюють лише звітно-статистичні відомості. Як правило, рівень досвідно-статистичних норм знижений, тому їх легко перевиконують. Це відбувається, як правило, тому, що цим типом норм не враховуються повною мірою організаційні й технічні умови виробництва. Вони не є прогресивними, тобто не враховують зростання технічної озброєності, впровадження нової техніки, поліпшення його організації виробництва та вдосконалення праці.
Не менш важливими чинниками, що впливають на вибір конкретного методу нормування праці виступають характер та умови виконуваних нормованих робіт. В розрізі таких факторів розглядаються складність завдання, тривалість його виконання, вплив зовнішніх факторів тощо.
В сучасних ринкових умовах господарювання ефективна організація праці на промисловому виробництві значною мірою залежить вибору способів та методів її нормування.
Методом нормування праці являє собою сукупність засобів, прийомів та способів, за допомогою яких здійснюється процес встановлення норм праці. Вибір таких засобів нормування великою мірою залежить від способу виконання робіт, форми організації праці, характеру, умов виконуваних нормованих робіт тощо.
На сьогоднішній день найраціональнішими методами нормування праці є досвідно-статистичний, аналітичний та мікроелементний. В практиці господарювання сучасних підприємств найбільш поширеним виступає аналітично-розрахунковий метод, оскільки його застосування менш трудомістке, дає можливість розрахувати норми ще до початку трудового процесу і сприяє рівнонапруженості норм.