Модели портфельного анализа.

1. Матрица bcg.

Цель построения – анализ относительной доли рынка, занимаемой каждым продуктом, годовым темпом роста продукта на отраслевом рынке, для определения сбалансированности продуктового портфеля.

Картинка

«Звезда» - это идеальное положение , высококонкурентный бизнес на быстрорастущем рынке.

«Дойные коровы» (денежные мешки) – высококонкуретный бизнес на насыщенном, подверженном застою, рынке (приносит устойчивую прибыль).

«?» - неопределенное будущее, то есть неустойчивые конкурентные позиции на растущем рынке.

«Собаки» - сочетание слабых конкурентных позиций с застойным рынком.

Варианты стратегий:

- «?» → «звезда» рост и увеличение доли рынка (агрессивная позиция);

- сохранение доли рынка для «дойных коров»;

- «сбор урожая» получение краткосрочной прибыли в максимальном размере за счет сокращения доли рынка (для «коров», может быть для неудачливых «?» и для «собак»)

- ликвидация бизнеса - стратегия для «собак» и «?», которые не имеют возможности развиваться.

Преимущества данной модели:

- модель используется для исследования взаимосвязи продуктов/проектов компании внутри одной организации или по отношению к конкуретам;

- для анализа и подготовки УР на разных стадиях проекта;

- простота и понятность;

Недостатки данной модели:

- субъективность;

- чрезмерная сосредоточенность на денежных потоках.

2. Матрица ge/McKinsey.

Многофакторная модель анализа деловых направления компании.

Цель – оценка привлекательности отраслевого рынка, оценка конкурентной позиции продукта/ проекта.

Картинка-табличка

(См.дидактический материал.)

Верхний левый угол обозначает благоприятные перспективы для роста.

Диагональ – спорное положение.

Нижний правый – отсутствие реальной возможности для инвестиций.

Преимущества: учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды.

Недостатки: общность (обобщенность рекомендаций), субъективность, не дает ответа на вопрос как оптимизировать.

3. Матрица Томпсона-Стрикленда.

-пересмотр стратегий концентрации; -горизонтальная интеграция; -сокращение; -ликвидация;	-вертикальная интеграция; -стратегия конуентрации; -центрированная диферсификация;
-диверсификация; -сокращения; -ликвидация;	-центрированная диверсификация; -конгламеративная диверсификация.

С использованием данной матрицы происходит подбор стратегий к заданным условиям.

Адаптация подобранной стратегии к условиям.

(См.дидактический материал)

Процесс стратегического планирования имеет ряд характеристик:

1. Выбор стратегии – это только начало работы, которая позволяет установить основное направление и программу развития.

2. Стратегия позволяет сосредоточить внимание менеджеров на определенных участках деятельности и отсеять остальные, как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость стратегии отпадает как только достигнуты целевые показатели.

4. Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Оценка выбранной стратегии.

1. По направлению выбора:

   1. в соответсвии с состоянием внешней среды;

   2. в соответствии с внутренним потенциалом компании;

2. По приемлимости рынка:

i. возможные негативные последствия в случае провала стратегии ;

ii. степень окупаемости затрат на её реализацию;

3. По достоинствам (критерии: степени соответствия, преимущества в конкурентной борьбе, интенсивность работы, ясности для сотрудников, современность выбора реализации)