10.5. Опыт проведения центров оценки

Применение технологии Центров оценки при аттестации пред­ставителей Президента РФ

Институт представителей Президента РФ создан в России по­сле известных событий августа 1991 года. Первые назначения носили прежде всего политический характер, что диктовалось необходимо­стью держать под эффективным контролем развитие ситуации в стране. Однако с начала 1993 г. в связи с изменением политической обстановки появилась потребность в реорганизации деятельности корпуса представителей, что и было объявлено Указом Президента РФ №186 от 05 02.93.

401

В соответствии с данным Указом, новым Положением о пред­ставителе Президента Российской Федерации в крае, области, авто­номной области, автономном округе, городах Москве и Санкт-Петербурге, а также распоряжением Президента РФ № 425-рп от 08.06.93 Роскадрам было поручено подготовить процедуру проведе­ния аттестации.

Постановка задачи состояла в том, что, во-первых, аттестация - не самоцель, а этап в деятельности по совершенствованию струк­туры исполнительной власти, во-вторых, в рамках аттестации необ­ходимо не только оценить степень соответствия аттестуемых предъ­являемым требованиям, но и дать возможность получения прогно-стичной информации, что должно служить началом целенаправлен­ной кадровой работы с данной категорией государственных служа­щих, в-третьих, она должна носить для аттестуемых развивающий характер.

Разработка процедуры аттестации включала три основных этапа:

На первом проводился анализ нормативных документов, рег­ламентирующих деятельность представителей Президента РФ и оп­ределялись требования, предъявляемые к аттестуемым самой дея­тельностью, которую они призваны осуществлять.

На втором - описания деятельности переводились в критерии оценки, эта часть работы выполнялась совместно с членами совета представителей и носила характер групповой дискуссии.

На третьем - (в ходе совещания представителей Президента в г.Суздале) технология аттестации обсуждалась с будущими атте­стуемыми и принималось окончательное решение о программе атте­стационного семинара.

402

По итогам предварительной части работы распоряжениями Президента РФ № 425-рп от 08.06.93 и Администрации Президента РФ № 574 от 08.06.93 были утверждены: график и методика прове­дения аттестации, составы аттестационной коллегии, экспертной и рабочей групп, форма письменного отчета аттестуемых, перечень требований, предъявляемых к представителю Президента Россий­ской Федерации, временное положение о порядке хранения и выдачи результатов обследований профессионально-деловых, личностных, соматических и других особенностей (качеств) аттестуемых.

В программу Аттестационного семинара, в основе которого бы­ла технология Центра оценки, были включены: проведение медицин­ского обследования состояния здоровья представителей Президента (ПП), проведение психологической диагностики, сбор и анализ пред­ложений ПП по совершенствованию их деятельности, сбор исходных данных для построения индивидуальных программ обучения и само­совершенствования ПП, подготовка ПП к собеседованию с Аттеста­ционной комиссией Администрации Президента.

По окончании Аттестационного семинара экспертная группа пе­редавала в Аттестационную комиссию: персональные материалы -экспертные заключения по результатам анализа письменного отчета аттестуемого и по итогам психологической диагностики; рекоменда­ции по совершенствованию деятельности института ПП; аналитиче­ские записки по темам семинара.

Система критериев оценки представляла собой перечень из 42 критериев, объединенных в 4 блока: уровень политического профес­сионализма, личностные и коммуникативные умения, организатор­ские способности, теоретическая подготовка. Формулировка критерия оценки представляла собой поведенческую характеристику соответ-

403

ствующих действии. Например, описание критерия «умение оптими­зировать полученную информацию» звучало так: «умеет соотносить информацию, полученную из различных источников, с наличной си­туацией; выделяет наиболее существенные моменты; кратко, емко, лаконично формулирует сообщения и выводы в соответствии с акту­альными требованиями ситуации; сокращает, обобщает и структури­рует информацию, придерживаясь установленных правил». Критерий «умение анализировать административные технологии и оценивать их эффективность» означал «способность выделять в действиях ор­ганов государственной власти и управления региона определенные стратегии хозяйствования (в том числе распределения ресурсов); оп­ределять самостоятельно или с помощью экспертов обоснованность и продуктивность этих стратегий, а также оценивать соответствие действий администрации приоритетам политики Президента». Анало­гично оценивалась и «способность к конструктивному взаимодейст­вию в потенциально конфликтных ситуациях» - как « умение оста­ваться беспристрастным, находиться вне конфликта, не занимать по­зицию ни одной из сторон; способность распознавать признаки разви­тия конфликта, определять интересы участников, находить точки со­прикосновения, пути сближения и способы достижения компромисса».

Психологическая диагностика аттестуемых строилась как по­следовательность диагностических процедур, в числе которых были:

специальные задания - 1) написание письменного отчета по результатам деятельности по стандартной форме (29 вопросов, объ­единенных в пять блоков) - отчет составлялся представителем Пре­зидента заранее и присылался до начала Аттестационного семинара; 2) организационный тест («Почтовый ящик»);

групповые упражнения (дискуссия по результатам организа­ционного теста, публичное выступление на тему «Обстановка в ре-

404

гионе в свете проблем принятия новой Конституции Российской Фе­дерации»);

тесты (опросники 16PF, CPI, MBTI, КОТ, проективный тест Лю-шера);

интервью (собеседование по вопросам профессиональной деятельности).

Психологический анализ информации о деятельности ПП по­зволяет сделать выводы относительно тех личностных и характеро­логических особенностей, которые являются условием успешности деятельности человека на посту представителя Президента в регио­не. Это дает возможность прогнозировать успешность дальнейшей деятельности в целом, а также в особых ситуациях. В качестве фор­мального итога можно считать прохождение аттестации большинст­вом участников Аттестационных семинаров, а также достаточно объ­емный пакет предложений по совершенствованию деятельности ПП с учетом нового понимания специфики их работы как деятельности публичного политика.

Таким образом, аттестация представителей Президента может рассматриваться как один из этапов в работе по совершенствованию деятельности всей системы государственной исполнительной власти.

В рамках аттестации благодаря включению в нее технологии Центра оценки был реализован динамический подход к оценке пер­сонала (табл. 3.10.6).

405

Таблица 3.10.6. Сопоставление «статического» и «динамического» подхода в

рамках аттестации

Параметры оценки	«Статический подход»	«Динамический подход»
Уровень сформиро­ванное™ дея­тельности	Деятельность сформиро­вана и регламентирована нормативными документа­ми	Деятельность только начи­нает формироваться, этап подготовки аттестации (оценка) помогает сфор­мулировать как описание самой деятельности, так и параметры оценки испол­нителей
Методы изу­чения дея­тельности	Изучение должностных ин­струкций	Реконструкция деятельно­сти, интервью, групповое обсуждение с экспертами
Преимущест­венная на­правленность оценки	Ретроспективная (как исполнитель справ­лялся ранее)	Перспективная (прогноз на будущее о сте­пени эффективности)
Кто оценива­ет	Непосредственный руко­водитель	Эксперты в области выде­ленных параметров (вклю­чая наиболее опытных и успешных исполнителей данной деятельности)
Используе­мые методы оценки	Оценка прошлой деятель­ности	Моделирование типичных и новых ситуаций, оценка личностного потенциала
Место и роль оцениваемого в аттестации	Выступает как объект оценки, может даже не присутствовать	Активно участвует в раз­работке оценочных проце­дур, должен понимать це­ли оценки и принимать предлагаемую процедуру
Степень гиб­кости проце­дур аттеста­ции	Строго регламентирована и неизменяема на всем протяжении аттестации	Регламентируется в об­ласти формальных пара­метров оценки и исполь­зуемых процедур, может изменяться в области со­держательных схем анали­за

406

Опыт проведения Центра оценки при назначении руководите­лей территориальных агентств Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) предприятий

Федеральное управление по делам о несостоятельности (бан­кротстве) при Государственном Комитете РФ по управлению госиму­ществом, созданное в соответствии с постановлением Совета Мини­стров - Правительства РФ № 926 от 20.09.93г., приступило к органи­зации своих региональных отделений.

В соответствии с Положением Федеральное управление со­вместно с Главным управлением по подготовке кадров для госслуж­бы при Правительстве РФ (Роскадрами) разработало процедуру от­бора кандидатов на должность руководителей региональных отделе­ний и приступило к проведению серии предаттестационных семина­ров с целью оценки профессиональных, деловых и личностных ка­честв кандидатов.

На основе анализа нормативных документов о целях и задачах Федерального управления, а также с учетом имеющегося опыта оценки деятельности руководящих работников органов государст­венного управления сотрудниками Роскадров были разработаны «Критерии оценки кандидатов при отборе руководителей территори­альных агентств Федерального управления». Для определения сте­пени выраженности данных критериев подготовлен набор процедур, включающий в себя психодиагностические методики (для оценки мыслительных способностей и личностных качеств), групповые уп­ражнения (для оценки коммуникативных и организационных способ­ностей), интервью (для оценки профессиональных знаний и специ­альных умений).

Первый предаттестационный семинар состоялся с 21 по 24 де­кабря 1993 г. В нем приняло участие 17 кандидатов. Характерной

407

чертой семинара являлось совмещение процесса обучения кандида­тов с оценкой их профессиональных, деловых и личностных качеств. Диагностические процедуры обслуживали 6 экспертов (2 психодиаг­носта, 1 экономист, 1 специалист по анализу текстов, 1 организаци­онный психолог, 1 специалист в области управленческой деятельно­сти), а процесс обучения обеспечивался силами профессорско-преподавательского состава Высшей школы приватизации. По ре­зультатам обучения участникам были вручены сертификаты на право работать в сфере деятельности по делам о несостоятельности (бан­кротстве).

По результатам оценки кандидаты были разделены на 5 групп:

• рекомендованы к назначению (без замечаний) - 4 человека;

• рекомендованы к назначению при условии дополнительного само­образования - 6 человек;

• рекомендованы к назначению при условии дополнительного обу­чения - 3 человека;

• рекомендованы к работе в качестве специалистов - 3 человека;

• не рекомендован к работе в данной структуре -1 человек.

В дальнейшем для обучения и отбора руководителей террито­риальных отделений Федерального управления было запланировано проведение серии подобных семинаров. С учетом опыта первого се­минара специалистами Роскадров предложен доработанный вариант Программы и методики проведения семинаров, с более широким ис­пользованием методов групповой работы, активных форм обучения, деловых игр. Это позволило преодолеть некоторый разрыв между обучающей и диагностической частями семинара. Кроме того, для повышения эффективности предаттестационных семинаров было предложено обеспечить необходимый уровень конкурентности между

408

участниками семинара (за счет представления нескольких кандида­тур от каждого субъекта федерации).

В четырех последующих семинарах (январь, февраль, март, май 1994 года) обучение и оценку прошли еще 67 кандидатов на должность.

Следует отметить, что кроме непосредственной задачи оценки профессиональных, организационных, коммуникативных и личност­ных качеств участников семинаров, была решена еще одна задача - в ходе групповых дискуссий формировалось более или менее единое представление о предстоящей деятельности руководителя агентства, о средствах и методах его работы, о путях решения конкретных эко­номических проблем. Говоря словами самих участников, у них воз­никло ощущение единой команды, которая будет реально способст­вовать проведению политики реформ в стране

Таким образом, проведение предаттестационных семинаров -это не только обучение и оценка в целях отбора на должность. Это работа по формированию корпуса высококвалифицированных спе­циалистов, которым предстоит реально руководить деятельностью территориальных органов по антикризисному управлению экономи­кой.

Метод Центра оценки используется достаточно широко в Евро­пе и США, в нашей же стране опыт его применения исчисляется не­сколькими годами. Насколько можно судить по результатам первых Центров оценки, данный метод дает надежные и прогностичные ре­зультаты по сравнению с психодиагностическими мероприятиями (тестированием по стандартным психологическим методикам), опро­сами и другими узконаправленными неспециализированными мето­дами оценки персонала.

409

Особенно важно отметить, что сейчас в нашей стране наиболее существенное продвижение данной технологии происходит в тех структурах власти, для которых актуальна проблема подбора про­фессиональных кадров, но не определена или отсутствует норматив­но-правовая база, либо происходит коренная перестройка самой структуры, то есть в организациях в условиях нестабильности и неоп­ределенности. Характерным примером в этом смысле можно считать использование технологии Центра оценки при аттестации представи­телей Президента Российской Федерации в июле - августе 1993 года Другой пример - серия предаттестационных семинаров (декабрь 1993 - май 1994) в одном из подразделений Госкомимущества - здесь на­значение на новую должность руководителей региональных агентств Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротст­ве) происходило по итогам сдачи квалификационного экзамена и про­хождения специализированного Центра оценки. Учитывая то, что российская система власти претерпевает сейчас значительные изме­нения и фактор нестабильности распространяется на все большее число государственных структур, можно надеяться, что именно метод создания специализированных Центров оценки будет наиболее ак­туален в самое ближайшее время для решения проблемы совершен­ствования кадровой работы на государственной службе.

В данной работе Центр оценки описывался как кадровая тех­нология, хотя в реальности организация, проводящая подобные ме­роприятия, с необходимостью сталкивается с проблемой собственно­го самоопределения и осмысления своих собственных ценностей и стратегических целей. Можно рассматривать Центр оценки и как ва­риант социотехники, однако в случае с ЦО речь идет о технологии в социокультурном понимании, т.е. о механизме накопления и передачи опыта в организации.

410