9.1. Концепция кадрового консультирования как средства развития организации

Особенность сегодняшней ситуации в России состоит в том, что консультирование организаций по проблемам персонала, как про­фессиональная область деятельности, лишь складывается: нет ни узаконенного «профессионального профиля» такого рода специали­стов, ни специальных учебных заведений, где бы их готовили. Среди практикующих консультантов сегодня можно встретить представите­лей многих специальностей. Чаще всего этим видом деятельности заняты экономисты, юристы, социологи, программисты и психологи.

Характерно, что от психологов ожидаются рекомендации прак­тически по всему спектру проблем, возникающих в области управле­ния персоналом. Среди руководителей - практиков (в том числе и но­вой волны) довольно широко распространено мнение о том, что именно психологи владеют заветным ключом не только ко всем сек­ретам таинственной души работников организации, но и к большинст­ву тайников управления персоналом. И если диагностике личности и

316

групп на самом деле учат студентов факультета психологии, то тон­костями управления персоналом консультанты овладевают чаще всего на практике.

Анализ задач, которые де-факто приходится решать социаль­ному психологу, приглашенному в организацию, позволяет предло­жить следующий набор профессиональных требований к консультан­ту по управлению персоналом (или кадровому консультанту):

1. умение выделять и анализировать кадровые процессы в органи­зации;

2. умение программировать кадровые процессы в направлении, со­ответствующем целям организации, в том числе владение навы­ками разработки и применения конкретных средств и методов ра­боты с персоналом;

3. умение передавать технологии кадровой работы сотрудникам кадровых служб.

Парадигмы кадрового консультирования.

Так же, как и любой другой вид консультирования организации, кадровое консультирование может осуществляться в двух парадиг­мах:

1. по ресурсам - парадигма, согласно которой консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадро­вых проблем;

2. до процессу - парадигма, в рамках которой консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников организации их самостоятельному решению.

317

Выбор парадигмы работы определяется, как правило, самим консультантом, исходя, прежде всего из особенностей заказа и про­фессионального инструментария, которым он владеет.

Что касается типологии заказов, то их можно разделить на за­казы-задачи и заказы-проблемы по ряду оснований (табл. 3.9.1).

Таблица 3.9.1. Основные отличия типов заказов

на кадровое консультирование.

ОСНОВАНИЯ РАЗВЕДЕНИЯ	ТИПЫ ЗАКАЗОВ
	ЗАКАЗ-ЗАДАЧА	ЗАКАЗ-ПРОБЛЕМА
цели обращения за­казчика к консультан­ту	тактические (решение конкретной задачи)	тактические или стра­тегические (потреб­ность в разрешении проблемной ситуации)
степень определен­ности представления заказчика об итого­вом продукте кон­сультирования	называет конкретный продукт консультиро­вания	описывает образ же­лаемого будущего
основная потреб­ность заказчика	решение задачи	овладение способами и средствами реше­ния проблем

Парадигма консультирования по ресурсам, как правило, при­меняется в тех случаях, когда заказ формулируется в виде задачи, для решения которой необходимо лишь подобрать и использовать уже имеющийся инструментарий.

Консультирование по процессу обычно применяется тогда, когда заказ формулируется как проблема и консультант должен либо обучать заказчика использованию специальных средств решения кадровых проблем, либо одновременно с этим создавать новые (ad hoc) средства для ее решения.

318

9.2. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ СОДЕРЖАНИЕ И ПРИНЦИПЫ КАДРОВОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

С точки зрения содержания, кадровое консультирование осу­ществляется в два основных этапа: аналитического и программи­рующего.

Реализация аналитического этапа, как правило, начинается с уяснения темы и задач консультирования. К основным видам дея­тельности на этом этапе можно отнести:

1. анализ предыстории событий - конкретизация ситуации, привед­шей к необходимости консультирования, хода ее развития, пози­ции заказчика, причин невозможности самостоятельно решить проблему;

2. сбор дополнительной информации и выдвижение гипотез о кадро­вых процессах в организации (поиск данных из различных источни­ков, построение гипотетической модели ситуации, анализ анало­гичных ситуаций, поиск причин процессов, закономерностей и средств, применявшихся в подобных ситуациях);

3. диагностика ситуации на объекте консультирования - сбор данных с целью проверки и уточнения гипотез, поиск дополнительной ин­формации для конкретизации возможной стратегии консультиро­вания;

4. уточнение стратегии и определение программы кадрового кон­сультирования - коррекция стратегии с учетом данных, получен­ных в ходе диагностики ситуации на объекте консультирования, формулирование представления о результате консультационного процесса, конкретных шагах и предполагаемых мероприятиях.

Этап программирования имеет целью активизацию челове­ческого ресурса организации в направлении ожидаемых результатов. Для этого необходимо:

319

1. создание «развивающей среды» - формирование искусственного процесса в организации, направленного на обучение ее работни­ков способам выявления и решения проблем;

2. создание «поддерживающей среды» - создание условий для про­текания процесса;

3. создание «закрепляющей среды» - перевод модельного процесса в саморегулируемый.

Достижение поставленных задач возможно лишь в том случае, если консультантам удается сформировать в организации разделяе­мое всеми позитивное отношение к следующим принципам совмест­ной работы над проблемой: принципа привлекательности, реально­сти и управляемости (или контролируемости) консультационного про­цесса.

Суть первого принципа состоит в том, чтобы «образ желаемо­го будущего» - конечный результат консультирования - был привле­кателен для всех участников процесса.

Согласие со вторым принципом позволяет всем участникам работы ориентироваться на конкретные условия сложившейся ситуа­ции, «заземлять» свои идеи, исходя из имеющихся ограничений (сре­ди которых не последнюю роль играют интересы контр-агентов).

Наконец, соблюдение принципа управляемости позволяет всем участникам вместе и каждому в отдельности через соответст­вующие вклады в нормативное регулирование происходящего кон­тролировать процесс движения к конечному результату.

Запрос на проведение конкретных консультационных меро­приятий нередко возникает в ситуации кризиса или реформирования организации. Для примера рассмотрим два конкретных случая кадро­вого консультирования. Один посвящен поэтапному развертыванию консультационного процесса на примере работы кадровых консуль-

320

тантов с коллективом шахты «Воргашорская», бастовавшей в тече­ние нескольких месяцев в конце 1992 - начале 1993 гг. Второй случай имеет отношение к организации, относящейся к категории «среднего бизнеса», озабоченность руководства которой состояло в том, «как двигаться дальше» или каковы стратегические альтернативы разви­тия организации.

Выбор первой ситуации в качестве примера объясняется двумя причинами. Во - первых, забастовочное движение в стране, став в последнее время частью общественной жизни, требует профессио­нального подхода к его пониманию. Во - вторых, хотя, как известно, забастовки чаще всего преследуют экономические или политические цели, в данном случае кризис в организации был прямо связан с кад­ровой проблематикой.

Этап анализа процессов.

Формулировка заказа. Конкретная цель консультирования, ко­торую заявил заказчик (а именно - Министерство топлива и энергети­ки РФ в лице председателя Российской угольной компании), состояла в оказании помощи шахте «Воргашорская» в подборе кандидатуры на должность директора. Данный заказ стал одним из шагов в реализа­ции соглашения по прекращению забастовки, заключенного между Министерством топлива и энергетики РФ и представителями трудово­го коллектива шахты.

Анализ предыстории событий и уточнение заказа. Данное со­глашение было заключено 5 февраля 1993 г. в целях нормализации ситуации на шахте после трехмесячной забастовки. Среди согласо­ванных условий были как экономические, связанные с условиями оп­латы труда шахтеров, коммерческой деятельностью подразделений шахты, контролем за продажей угля, так и организационно-кадровые. Последние оказались наиболее острыми, так как к моменту заключе-

321

ния соглашения рабочие избрали «народным директором» лидера одного из профсоюзов, а администрация и ИТР шахты ни в коем слу­чае не соглашались с этим выбором. Таким образом, речь шла о ре­шении кадровой проблемы в организации, находившейся в состоянии конфликта.

Заказчик одновременно занимал две позиции по отношению к участникам конфликта. С одной стороны, он как вышестоящая орга­низация располагал возможностями административного воздействия на нижестоящую структуру (например, через распределение государ­ственной дотации), с другой - формально его функции ограничива­лись коммерческим управлением, т. е. распоряжением пакетом акций, который находится в государственной собственности. Таким образом, позиция Заказчика была, с одной стороны, управленческой, дикто­вавшейся необходимостью ставить цели, формировать адекватную организационную структуру, предлагать программы деятельности, отслеживать и корректировать процесс производства и развитие ор­ганизаций, а с другой стороны, чисто административной, связанной с распределением ресурсов, планированием и контролем за деятель­ностью. Причем роль администратора для Заказчика являлась более привычной. Поэтому на протяжении всего хода развития ситуации За­казчик предпринимал попытки административного давления (напри­мер, отказываясь утверждать решения, принятые конференцией тру­дового коллектива).

Заказчик воспринимался по-разному участниками конфликта. Если управленческий и инженерно-технический персонал принимали Заказчика как вышестоящую инстанцию, правомочную решать вопрос о назначении руководителя шахты, то лидеры независимого проф­союза, объединявшего значительную часть шахтеров, считали, что единственным легитимным органом власти на шахте является кон-

322

ференция трудового коллектива. Заказчику в этом случае отводилась роль инстанции, лишь утверждающей решение конференции.

Сбор дополнительной информации, выдвижение гипотез о кад­ровых процессах на шахте и стратегиях консультирования. Для опре­деления содержания и направленности кадровых процессов консуль­тантами был проведен предварительный анализ ситуации. Материа­лом для анализа послужили данные, полученные из разных источни­ков (интервью с представителями заказчика, телефонные разговоры с работниками шахты, выступления участников событий в местной и центральной прессе, описание аналогичных событий, происходивших в прошлом как в России, так и за рубежом), а также информация экс­пертов о производственном и финансовом положении дел на объекте консультирования.

Таблица 3.9.2.

Описание факторов ситуации и определение гипотез о процессах, детерминирующих сложившееся положение

Факты	Гипотезы о процессах
Межгрупповая поляризация -разделение коллектива на ряд противостоящих друг другу групп	Автономизация профессиональ­но-кадровых групп как следствие суверенизации предприятия
Снижение уровня трудовой мо­рали и профессиональной подго­товленности работников	Маргинализация профессио­нальных групп и люмпенизация кадровых работников
Обострение борьбы за власть между группами	Социальная идентификация в си­туации угрозы приватизации предприятия чужим

Полученные данные группировались по следующим основаниям: > информация о подобных ситуациях, происходивших в прошлом (о причинах забастовок, региональной специфике забастовочного движения и др.);

323

_к

• данные об участниках (индивидуальных и групповых) конфликта, их целях и ожиданиях от результатов разрешения ситуации;

• ожидания участников конфликта от работы консультантов;

• описание динамики развития ситуации в организации.

По результатам сбора данных была построена гипотетическая модель, включавшая основные элементы реальной ситуации, взаи­моотношения между ними, историю развития и предположения о пер­спективах. Полученная модель позволила реконструировать факти­ческую картину событий и сформулировать гипотезы относительно социально-психологических процессов, приведших к нынешнему кон­фликтному состоянию (табл. 3.9.2).

Опираясь на разработанные в социальной психологии законо­мерности развития и разрешения конфликтных ситуаций, консультан­ты пришли к выводу о необходимости построения переговорного про­цесса как общей стратегии консультирования.

Диагностика ситуации на объекте консультирования.

Для проверки созданной модели, уточнения представлений о причи­нах процессов и областях напряженности на шахте, перспективах развития ситуации и возможных путях построения переговорного процесса, необходимо было получить дополнительную фактическую информацию.

Для этого было проведено социально-психологическое иссле­дование на шахте и в министерстве. Исследование дало возмож­ность получить дополнительные данные о:

• действующих в организации группах, их целях, составе и намере­ниях, видению перспектив развития ситуации;

• взаимоотношениях между группами;

• ожидаемых участниками действий по снятию напряженности;

324

> выявлении существующих проблем.

Полученная информация дала возможность уточнить имев­шиеся данные и проверить гипотезы о направленности и содержании профессионально-кадровых процессов, развернувшихся в организа­ции.

Подтвердилось предположение об активно развивающемся процессе автономизации профессиональных групп и его связи с про­цессом суверенизации предприятия. На шахте «Воргашорская», ко­торая три года назад вышла из состава объединения «Воркута -уголь», эти процессы начались гораздо раньше, чем на других шах­тах, и именно на ней существовало большое количество различных профсоюзных организаций, объединяющих и разъединяющих людей по признаку профессиональной принадлежности.

Подтвердилась гипотеза о маргинализации групп и снижении трудовой морали. Резко снизились престижность шахтерского труда, привлекательность предприятия, трудовая и производственная дис­циплина. Еще одним фактором, детерминировавшим маргинализа­цию групп, стало смещение индивидуальных и групповых интересов с основных производственных процессов на процесс распределения.

Что касается фактов, связанных с борьбой за власть между группами, то они затрагивали небольшую часть работников, выдви­нувшихся в лидеры профсоюзов. Между этими группами действи­тельно установилось противостояние и борьба за влияние.

В результате исследования была также получена информация, необходимая для построения самого процесса консультирования. Важным было выделить те аспекты ситуации, по которым существо­вало согласие между участниками противостояния (как возможные «площадки» для построения конструктивного диалога) и те, по кото­рым мнения сторон диаметрально расходились («области противо-

325

стояния»). Так, к «площадкам» относились следующие проблемы -организационные, оказавшиеся в значительной степени связанными с неполным использованием потенциала шахты (в широком смысле), ценностные - обусловленные потерей шахты своего статуса (а с ними и определенных привилегий) и социально-экологические, связанные с региональной спецификой Печорского угольного бассейна.

«Области противостояния» были обнаружены на таких срезах ситуации, как политический (борьба за власть на шахте), экономиче­ский (конфликт различных представлений о путях дальнейшего раз­вития шахты, формах ее существования, путях приватизации), орга­низационно-культурный (существование в одной организации групп, живущих в разных организационных культурах, а именно: предприни­мательской, бюрократической и органической.

Уточнение стратегии и определение программы кадро­вого консультирования. По результатам диагностики стало ясно, что заказ руководства Министерства топлива и энергетики относится к проблемным, поскольку не было четкого и единственного представ­ления об итоговом продукте консультирования (речь шла не только о преодолении конфликтной ситуации, но и о решении кадрового во­проса о руководителе), а также не было готового инструментария для решения поставленных задач. Соответственно консультационная по­мощь могла быть осуществлена в парадигме консультирования по процессу.

Результатом процесса консультирования должно было быть решение следующих проблем:

• выхода из существующего конфликта;

• достижение стабилизации ситуации;

• определение кандидатуры на должность руководителя шахты.

326

Процессом, в русле которого можно было бы этого достичь, по мнению консультантов, была работа по подготовке и проведению конкурса на должность руководителя шахты (более подробно о под­готовке и реализации собственно конкурса как кадровой технологии будут сказано ниже). Конкурс в данном случае выступал формой ор­ганизации двух процессов: переговорного и отбора руководителя.

Программа кадрового консультирования включала следую­щие шаги:

1. Формирование «пространства» протекания процесса консультиро­вания, включение в нее всех участников реальной ситуации.

2. Создание и поддержание норм, общих для всех участников про­цесса.

3. Выявление и разрешение, в соответствии с принятыми нормами, проблем, детерминирующих конфликтную ситуацию.

4. В ходе реализации программы предполагались следующие кон­кретные мероприятия.

5. Формирование конкурсной комиссии с участием представителей конфликтующих сторон.

6. Создание нормативных документов, регулирующих деятельность конкурсной комиссии.

7. Проектирование и подготовка процедуры конкурса.

8. Проведение конкурсных мероприятий.

9. Подведение итогов конкурса и прекращение деятельности кон­курсной комиссии.

Этап программирования (Всероссийский конкурс на заме­щение должности руководителя шахты «Воргашорская»).

327

Создание процесса (психологические подходы к разработке конкурса). В рамках программы консультирования и с учетом основ­ных принципов моделирования процессов были проведены следую­щие мероприятия по подготовке конкурса:

Создана конкурсная комиссия (КК) - «пространство» протекания модельного процесса.

В соответствии с принципами реальности и привлекательности процесса в состав КК вошли представители всех группировок, дейст­вующих в организации. При формировании ее состава консультанты столкнулись с проблемой индивидуальной приемлемости участников друг для друга. КК создавалась по «квотному» принципу (каждая группа имела определенное количество мест).

Кроме того, реальность создаваемого процесса задавалась и тем, что предложенная организационная форма (заседания КК) была достаточно естественна для рабочих (лидеров профсоюзных движе­ний), так и для управленческого персонала.

Разработаны и утверждены документы, регламентирующие деятельность КК.

В ходе данного мероприятия, в соответствии с принципом управляемости процесса, осуществлялось создание норм, средств работы и атрибутов нового органа.

Важным для процесса консультирования оказалось то, что все участники, представляющие разные группировки, были активно вклю­чены в работу над общим содержанием, в ходе которой неоднократ­но возникали ситуации противостояния позиций, требующие выработ­ки взаимоприемлемого решения.

После достижения договоренности о том, как (какими средст­вами и по каким нормам) будет работать конкурсная комиссия, на-

328

чался процесс проектирования того будущего, к которому стремились разные группы, интересы которых были представлены в организации.

В соответствии с принципом привлекательности работа нача­лась с рассмотрения обобщенного «прототипа» процедуры конкурса, созданного по результатам собранных ранее представлений, сущест­вующих у разных групп, о том, каким должен быть конкурс, какие про­цедуры он должен в себя включать, какими параметрами должен ха­рактеризоваться кандидат.

Далее работа шла по формированию единого для всех членов конкурсной комиссии видения конкурса как общего желаемого буду­щего. В ходе этой работы происходила презентация целей различных групп по отношению к будущему организации, поиски единого пред­ставления о целях и путях их достижения.

Смоделированный на шахте процесс работы КК продолжался с апреля по июнь 1993 г. и прошел следующие содержательные этапы:

1. самоопределение различных участников переговоров в их отно­шении к проблеме конкурса на должность руководителя шахты и к путям ее решения;

2. выработка единого для участников конкурсной комиссии пред­ставления о том, в какой парадигме могут быть реализованы по­ставленные цели, разработаны нормы проведения конкурса;

3. реализация в ходе проведения конкурсных мероприятий разрабо­танных норм;

4. формирование у управленческого персонала и коллектива в целом представлений о перспективах развития шахты и эффективных способах преодоления кризиса.

Необходимо отметить специфику позиции консультанта на дан­ном этапе - консультант выступал скорее как посредник, который да­вал возможность высказаться каждому, находить общее, строить пе-

329

реговорныи процесс. Он владел предлагал другим воспользоваться наиболее эффективным для этого случая средством - формой рабо­ты, минимально вмешиваясь в ее содержание.

Поддержание процесса (социально-психологическое обеспе­чение проведения конкурса). На этапе проведения конкурса необхо­димо было решить основную конкретную кадровую задачу - подоб­рать руководителя шахты. В то же время необходимо было продол­жать использовать модельные процесс работы КК в качестве средст­ва снятия разногласий, сближения позиций представителей различ­ных групп, снижения напряженности. Напряжение, связанное с выбо­ром между следованием созданным нормам и процедурам проведе­ния конкурса и желанием помочь выиграть «своему», могло быть на­столько сильным, что угрожало бы протеканию самого процесса.

Позиция консультанта на этом этапе может быть охарактеризо­вана как позиция рядового члена КК. Он постепенно передает другим ответственность за соблюдение норм работы и включается в обсуж­дение содержательных аспектов возникающих проблем.

Этап выхода из консультационного процесса.

Задачи данного этапа - дать заказчику возможность (еще под контролем консультанта) начать использовать приобретенные сред­ства диагностики протекающих процессов и преодоления возникаю­щих проблем. На данном этапе консультант постепенно уменьшает время своего активного вмешательства, минимизирует свое включе­ние в работу организации.

Итак, формы и способы работы кадрового консультанта вклю­чают как то, что характерно для исследовательских (особенно иссле-

330

дования действием), так и проектных видов деятельности, когда кон­сультант моделирует процессы, развертывающиеся в организации, определяет пути совместного решения проблем, фасилитирует груп-подинамические процессы.

С несколько иной ситуацией пришлось столкнуться кадровым консультантам в случае с компьютерной фирмой «Джет» - одной из ведущих компаний России на рынке системно-аналитических услуг.

Целью консультационного проекта была подготовка про­граммы развития компании на перспективу.

Этапы проекта:

1. ЭТАП - анализ ситуации и подготовка предложений по про­грамме развития компании

2. ЭТАП - выбор и конкретизация стратегии развития организа­ции, разработка программы развития

3. ЭТАП - реализация программы

Цели и задачи проекта:

1. сбор фактической информации о деятельности компании - сегмен­те рынка, типичных клиентах, используемых стратегиях, кадровом потенциале

2. сбор информации о видении разных аспектов деятельности ком­пании с позиции собственников, менеджеров разного уровня и ря­да сотрудников компании

3. анализ информации, классификация существующих представле­ний о рыночной ситуации, подготовка информации по альтерна­тивным точкам зрения

4. целеопределение собственников компании, выбор стратегического направления развития,

331

5. поиск областей деятельности, согласующихся с выбранной стра­тегией организации,

6. оценка ресурсов организации с точки зрения избранной стратегии, разработка принципиальной программы изменений.

Задачи анализа:

1. Выделение проблем - противоречий

1. Оценка исходов при естественном течении процесса, детализация исходов по временной шкале (сколько может сохраняться сущест­вующая ситуация без потери устойчивости организации)

2. Фиксация причин, невозможности продолжения естественного те­чения процесса

3. Выделение факторов, способных ускорить или затруднить процесс решения задачи (поддающихся и не поддающихся влиянию): оцен­ка ресурсов организации, внешней ситуации. Среди них: отноше­ние персонала (ориентация на изменения), потенциал персонала (напр., потенциал технологизации), оборудование, технологии, ор­ганизационная структура, финансы, время, система управления (возможности управленческой технологии, конкретных людей)

Результаты интервью анализируются для систематизации ин­формации по отдельным параметрам.

Результаты

1. Представление о клиентах компании

1.1. Общее представление

70% опрошенных видит рынок, на котором работает компания, структурированным по типу организации клиента. 40% опрошенных выделяет продуктный принцип деятельности компании.

332

Рис. 9.1. Типология клиентов компании

1.2. Представление о клиентах, адекватных существующей технологии деятельности компании

Все типы клиентов, которые были выделены опрошенными (рис. 9.1 - размер клиента, информационная емкость, отраслевая специализация, продукты компании, долгосрочность, платежеспособ­ность) могут быть объединены в три больших группы в соответствии с представлениями респондентов о тех рынках, которые они представля­ют, и теми продуктами, которые продает компания (рис. 9.2).

1) Клиенты, описываемые через их отраслевую принадлеж­ность (специализацию). Эту группу составляют клиенты, относящие­ся к «вертикальным рынкам»:

государственные организации (в т.ч. и федеральные и муници­пальные);

банки и финансовые структуры;

телекоммуникационные компании;

прочие (раскрыть).

333

2) Клиенты, описываемые через тип продукта, который они по­ купают:

покупающие «железо»; покупающие «другое».

3) Концептуальные клиенты, значимые для «Jet» в плане соз­ дания определенного образа компании:

имиджевые; стабильные; крупные;

долгосрочные.

Рис. 9.2. Типология клиентов, адекватных существующей технологии деятельности компании

334

Отраслевая специа­лизация (« вертикал ь-ные рынки»)

По типам продуктов «Jet»

Типология клиентов

Концептуальные

Среди всех типов клиентов, определенных респондентами в ка­честве адекватных существующей технологии, доминирует крупный клиент из разряда концептуальных. В своих ответах опрошенные го­ворили о том, что такой клиент готов дольше ждать, менее требова­телен, а результат работы с ним - это, в первую очередь, престиж и образ компании как солидной, устойчивой организации.

1.3. Представление о клиентах, на которых надо специализиро­ваться компании

Рис. 9.3. Представление о клиентах, на которых, по мнению респондентов, надо специализироваться компании

335

Концептуальные

По типам продуктов «Jet»

Отраслевая специа­лизация (« вертикал ь-ные рынки»)

Типология клиентов

Описывая клиента, на котором компании следует специализи­роваться, 50% опрошенных отмечает, что несущественными призна­ками является отнесенность клиента в одному из трех типов рынков, организация должна ориентироваться на «не важно какого клиента». Должно быть много клиентов, покупающих среди продуктов компании «другое» (не «железо»), а также крупных организаций.

1.4. Сопоставление представлений

Рис. 9.4. Сопоставление представлений о клиентах, адекватных