- •Реинжиниринг бизнес-процессов
- •080502 – Экономика и управление на предприятии (в машиностроении)
- •2.Подходы к оптимизации бизнес-процессов
- •3.Обзор концепции реинжиниринга бизнес-процессов.
- •4.Структура реинжиниринга бизнес-процессов
- •5.Принципы реинжиниринга
- •6. Программные продукты управления предприятием
- •Тема 2. Теоретические основы и терминология процессного подхода
- •1.Система терминов процессного подхода.
- •2. Классификация процессов
- •2. Пересечения процессов в рамках одного функционального подразделения организации.
- •3. Выделение в организации сквозных процессов приводит к пропуску части функций или работ подразделений.
- •3. Декомпозиция процессов
- •4.Особенности выделения процессов в организации и объединения их в одну сеть
- •5. Правила выделения процессов
- •Для управления каждым процессом необходимо назначить владельцев процессов, т.Е. Должностных лиц или коллегиальные органы, и предоставить в их распоряжение все необходимые ресурсы.
- •Размер процесса и численность сотрудников в нем зависят от размеров структурной единицы (или бизнес-единицы), для которой составляется бюджет.
- •5.Размер процесса определяется экономической целесообразностью создания ограниченного числа центров учета затрат.
- •6. Размер процесса, численность сотрудников в нем должны быть достаточно большими, чтобы создание такого комплекта было экономически целесообразным.
- •7 Размер процесса определяется разбиением сквозной цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (процессы, подпроцессы, функции).
- •9. Количество процессов, находящихся в подчинении у одного владельца, не должно превышать типовые нормы управляемости.
- •Тема 3. Этапы реинжиниринга бизнес - процессов
- •1. Создание команды реинжиниринга.
- •2. Моделирование и анализ существующих бизнес - процессов
- •3. Переосмысление и разработка принципиально новых бизнес-процессов
- •Тема 6. Существующие методологии моделирования процессов
- •1.Общий обзор методов
- •2. Методологии структурного анализа Йодана/Де Марко и Гейна-Сарсона
- •3. Sadt - технология структурного анализа и проектирования.
- •4. Разработка информационной модели
- •5. Значение организационной культуры при проведении рбп- проектов
- •Список использованной литературы
9. Количество процессов, находящихся в подчинении у одного владельца, не должно превышать типовые нормы управляемости.
У одного владельца в подчинении может быть не более чем 7-9 процессов. При этом если процессы в организации построены по принципу вложенности сверху вниз, то для руководителей верхнего уровня количество процессов должно быть меньше 7, так как сложность управления объектами растет с их размером.
Практический опыт выделения процессов и построения систем процессного управления в российских организациях говорит о том, что для организаций численностью до 100—150 сотрудников можно выделять не более 7—8 процессов, связанных с основной и вспомогательной деятельностью. Для организаций более крупного масштаба количество процессов, выделяемых для построения системы управления, может составлять 15—20 [2].
Это не означает, что количество процессов останется неизменным в течение длительного периода времени. Изменение числа и состава процессов могут быть вызваны следующими факторами:
-
Изменение внешней среды организации и, как следствие, изменение стратегических целей, направлений бизнеса, способов ведения бизнеса и управления бизнесом.
-
Изменение и развитие информационного обеспечения бизнеса и управления может привести к продвижению схем процессного управления вниз по ступеням иерархии и декомпозиции процессов на подпроцессы, их составляющие.
-
Изменение организационной структуры предприятия, состава, зон ответственности руководителей и их персоналий, тоже может привести к изменениям в составе и структуре процессов.
Таким образом, выделенные процессы не могут оставаться неизменными раз и навсегда. Периодически необходимо проводить аудит процессов с целью выяснения их эффективности и целесообразности пересмотра.
Тема 3. Этапы реинжиниринга бизнес - процессов
1. Создание команды реинжиниринга
2. Моделирование и анализ существующих бизнес-процессов
3. Переосмысление и разработка принципиально новых бизнес-процессов
1. Создание команды реинжиниринга.
Реинжиниринговые проекты проводятся специально подобранными командами сотрудников, которые выбираются очень тщательно. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и помощника, и их коллективная обязанность - вместе со своим лидером использовать предоставленную им методику для реинжиниринга того или иного бизнес-процесса. В основном, они занимаются проектом в ходе обычных собраний группы, хотя в то же время определенная работа может проводиться и в промежутке между собраниями. Собрания обычно продолжаются полдня и проходят каждые две недели на протяжении реализации всего проекта в течение нескольких месяцев, а может быть, и более года - в зависимости от масштаба и сложности преобразовательного процесса.
Состав команды. В команду реинжиниринга могут входить сотрудники компании различных уровней иерархии. Менеджеры среднего звена, участвующие в процессе, достаточно хорошо знают детали и в то же время способны увидеть картину в целом. Однако по возможности участники команды не должны напрямую подчиняться друг другу. Лучше всего привлечь тех специалистов, которые не связаны с данным процессом, но могут привнести полезные знания и навыки. За каждым участником команды необходимо закрепить определенные обязанности (роли). Выделяют обычно следующие роли :
-
Лидер- член высшего руководства организации, который возглавляет проект. Он инициирует его и берет на себя ответственность за его осуществление и риск.
-
Владелец процесса – менеджер, отвечающий за обновленный бизнес-процесс. Это руководитель высшего звена. Который несет ответственность за процесс. Если нет официального закрепления процессов, то это функциональный руководитель, сам не выполняющий реинжиниринг. Его задача – привлечение квалифицированной команды процесса и обеспечение условий его нормального функционирования.
-
Руководящий комитет (совет) – орган, образованный из представителей высшего руководства, целью которого является определение общей стратегии РПБ и контроль за ходом работ. В комитет входят владельцы процессов и координаторы работы.
-
Царь – специалист организации, отвечающий за развитие методик, инструментариев. Он координирует выполнение разных РПБ - проектов, подчиняется лидеру и выполняет функции оперативного руководства по всем РПБ –проектам
-
Команда по проведению РПБ – проекта – группа специалистов, которые могут быть сотрудниками организации и сторонними экспертами, выполняющими работы по РПБ – проекту.
-
Экспертные группы – группы специалистов, созданные для консультирования команд РПБ обычно создаются группы по методологии, группы по качеству и группы документирования.