Корпоративная культура

Мы постарались ее показать не с обыкновенного ракурса, а сделать ее в качестве небольших мини-кейсов, лаконично подводя выводы в конце. Итак, начинаем.

«Старт продаж iPhone 3G в 2008 году сопровождался крайне проблемным запуском сервиса MobileMe — удалённого хранилища почты, заметок и других данных владельца техники Apple. Пользователи, зарегистрировавшиеся в системе и оплатившие подписку, столкнулись с постоянными разрывами связи, падениями серверов и крайне медленной скоростью синхронизации. Стив Джобс вызвал всю команду, работавшую над MobileMe, на ковёр.

Вы должны ненавидеть друг друга за то, что не оправдали доверие окружающих.

Вслед за этим Стив назвал имена новых руководителей этой группы, а затем спросил у собравшихся:

Кто-нибудь может сказать мне, что ДОЛЖЕН делать MobileMe?

Команда пробормотала заученный список возможностей, на что Джобс воскликнул:

Какого же *** он это НЕ делает?»

И дело тут даже не в нецензурной лексике, который он обрушил на группу ответственных людей. Дело в отношении – в отношении компании к пользователям ее услуг. Джобс прекрасно понимал, что если компания хочет и намеревается стать компанией №1 в ней должно быть всё, ну или почти всё идеально. Так как мы знаем, что Apple – компания, которая включает весь процесс – от стадии разработки нового продукта до его «пункта назначения», потребителя. К примеру, у того же самого IBM ряд функций и задач делают другие компании, интересы которых могут не совпадать.

К такому положению вещей уже привыкли в компании. Каждого нового топ-менеджера Стив Джобс вызывал на ковер и рассказывал ему небольшую притчу, прочитав которую, трудно подобрать каких то слов в адрес корпоративной культуры Apple – она не такая как у всех остальных. Эта причта носит название «Разница между уборщиком и вице-президентом».

«Джобс приводит следующий пример: в его офисе регулярно скапливается мусор, который зачастую не убирают вовремя. Когда Стив вызывает уборщика и просит его объясниться, тот отвечает: мол, замок изменили, а у него просто не было ключа. Подобные отговорки уместны для человека, который убирает чужой мусор, чтобы прокормить себя. Для вице-президента они неприемлемы. Для уборщика важны причины, по которым он сделал что-то не так. Где-то посередине между уборщиком и CEO причины неудачи уже не имеют значения. Это — рубикон, через который перешагнул ты, став вице-президентом».

Стив Джобс — корпоративный диктатор, который лично решает не только критичные, но и совершенно рядовые вопросы в компании, начиная от дизайна автобусов, на которых развозят работников и заканчивая едой, которую подают в кафетерии. Каждый раз, когда компания выводит новый продукт в массы, она тратит огромные деньги, чтобы сделать его идеальным с их точки зрения. К примеру, музыку для iMovie писал Лондонский симфонический оркестр, а изображения в онлайн - магазине Apple утверждаются отделом графического искусства.

Ноу-хау

Самое главное ноу-хау – вытащить компанию из кризиса, который наступил в ней перед приходом Стива Джобса во второй раз. Так как команда профессионалов от безысходности работала в совершенно разных направлениях в надежде, что хоть что-то да «выстрельнет». Со слов главного CEO «…мы должны были сделать что-то, чтобы уйти от такой модели позиционирования». И эпоха возрождения Стивом компании началась именно с построения грамотного маркетинга. Перед компанией стояла цель – представить миру что-то, что до сегодняшнего дня казалось невозможным или труднодостижимым. Этот продукт должен был олицетворять в себе все прелести и преимущества компании на рынке – быть инновационным и новым. Так и появился iMac. А сделан он был на первый взгляд просто. Apple взглянули на компьютеры конкурентов, как сказал Стив «процессоры в бежевых или серых коробках…». Компания же сделала акцент на клиенте в первую очередь и постаралась сделать такой компьютер, который подходил бы всем. Было создано несколько цветовых гамм, которые пришлись по вкусу многим людям. Как-то спросили Стива, «как вы пришли к такой необычайной маркетинговой стратегии? – А как до нас не дошли до нее все остальные». Еще раз убеждаешься, что все гениальное – просто. Но, даже на сегодняшний момент компьютерная индустрия только встает на путь чувственного удовлетворения своих покупателей. Все - равно делается еще очень и очень мало, что делать необходимо. Уникальность iMac как это ни странно еще заключалась в том, что цвет и дизайн стали являться отражением счастья в глазах потребителей. Компании удалось донести до людей эту идею. Видимо IBM думали, что этот факт очевиден, а, оказалось, что нет.¹³

Ноу-хау компании еще заключается в том, что в отличие от конкурентов компания Apple весь процесс цепочки взяла на себя. Что это значит? Это значит, что все оборудование, все процессоры, программы, девайсы являются сделанными в компании без привлечения сторонних организаций. Некоторые сей факт рассматривают негативно, считая, что компания должна сконцентрироваться на том, что у нее хорошо получается, а все остальное передать на реализацию другим компаниям. Может быть это и хорошо, но встает одна очень серьезная проблема – конфликт интересов. То есть, при принятии какого – либо решения или инновационной деятельности одной компанией, она может не удовлетворить другую. Или попросту другой компании будет абсолютно все равно на решения других. Как следствие этого, принятие совместных решений очень сильно может приглушиться и не оправдать доверия потребителей. Но как показывает практика такая модель дала свои плоды для компании.