ПОЛІТИКА,. Існують три основні фактори впливу на діяльність міжнародних організацій [21]:

1. Позиція уряду щодо міжнародних операцій, яка передбачає:

- стимули для започаткування бізнесу в країні-господаря (низькі відсоткові ставки за кредит, податкові пільги, прискорена амортизація, дотації і субсидії);

- встановлення різних вимог до міжнародних компаній, враховуючи суверенітет (обмеження частки іноземного капіталу у статутному фонді підприємств, вимоги продавати товари і технології на місцевих ринках, створення робочих місць для місцевого населення тощо).

2. Ефективність державного управління:

- наявність бюрократичних структур, що заважають діяльності ТНК;

- вплив бюрократичних структур на законодавство у власних інтересах;

- хабарництво (наприклад, Закон про корупцію в ЗЕД СІЛА (1977 р.) забороняє американським компаніям давати хабарі іноземним урядам. У Франції, Великобританії це не забороняється, а навпаки, сума хабарів вираховується з податку).

3. Політична стабільність, що передбачає:

- експропріацію і націоналізацію;

- політичні ризики (макроризик і мікроризик);

- тероризм.

Фірми, що виступають на міжнародних ринках, повинні зважати на багато законів і регулюючі акти. Останні належать до таких питань, як оподаткування, патенти, трудові відносини, стандарти на готову продукцію, ціноутворення і надання відомостей державним установам. Наприклад, закон про недобросовісну конкурентну боротьбу в Німеччині забороняє підприємствам користуватись заохочувальними купонами і відривними ярличками в упаковці товару з метою просування товарів на ринок. Подібні заходи широко використовують американські компанії на внутрішньому ринку, але для німецького ринку вони повинні розробляти інші способи зацікавлення споживачів. Ціноутворення часто жорстко реіулюється за допомогою антидемпінгового кодексу ГАТТ/СОТ. Цей декс дозволяє країнам вводити нижні обмеження на ціни продуктів, що надходять на їх ринки ззовні і за нижчими цінами, ніж ті, що є на внутрішньому ринку.

Структура правового аналізу мас вигляд [21]:

1. Загальна оцінка узгодженості системи права у країні з основними положеннями міжнародного права.

2. Регулювання експортно-імпортник операцій (включаючи питання міжнародних перевезень).

3. Регулювання в'йду/виїзду приватних осіб.

4. Захищеність власності і прав особистості.

5. Регулювання переміщення капіталу, експорту прибутку, інших фінансових операцій через кордон.

6. Оцінка елементів комерційного права, які можуть цікавити фірму.

7. Регулювання створення і трансформації бізнесу.

8. Регулювання трудових відносин,

9. Регулювання цін.

10. Елементи антимояопольного законодавства, які можуть стосуватись інтересів фірми,

11. Оподаткування фірм і приватних осіб.

12. Загальна оцінка стабільності правової системи країни.

На операції у сфері міжнародного бізнесу впливають політичні фактори (політичні події і рішення). Соціальна напруга може порушувати процес виробництва або обмежувати збут, якщо хвилювання спрямовані проти заводу іноземного володіння. Політичні дії проти уряду або несподівана зміна режиму як мінімум означають збільшення невизначеності для експортера або іноземного інвестора.

Політичні фактори потрібно оцінювати до вкладення капіталів чи прийняття на себе зобов'язань зі збуїу. По мірі надходження інформації і зміні обставин необхідно коректувати відповідні прогнози. ^ о9. /У

Структура основних даних політичного аналізу зовнішнього середовища, необхідних міжнарорюму менеджеру, має вигляд [21]:

ф Політичний режим у країні.

Міждержавні (міжрегіональні, міжміські) угоди між країною перебуЬанщ.і кращою базування. _

(#Г)Участь країни в політичних блоках і міжнародних економічних союзах(можливий вплив на майбутній бізнес: можливості, загрози).

(X) Політичні партії і громадські організації в країні базування, які мають тісні контакти з владою, політичними партіями і громадськими організаціями країни перебування.

(^)Найвидатніші політичні лідери (короткі біографічні дані).

Основні політичні партії і найвпливовіші громадські організації в країні перебування.

^Основні політичні суперники, що борються за владу у країні, і сут­ність їх принципових позицій в економічних, соціальних і правових питаннях.

^8уКоротка характеристика зв'язку "бізнес-політика" (фірми,-партії, лідери).

(9?) Найближчі вибори парламенту і президента (або-їх-аналогів у країні), перспективи їх результатів і ймовірний вплив на бізнес і на відношення з країною базування.

ШК/Роль і вплив регіональної влади (з урахуванням регіонів проникання фірми).

(ГОПолітична обстановка у регіонах проникнення фірми.

(12) Загальна оцінка політичної стабільності у країні.

/ ТЕХНОЛОГм/Оціаоють рівень технології в країні-господарі; взаємозв'язок між технологією операціями міжнародних компаній; штрати на сі^овішу,^нергі|й, транспорт тощо.

Порівняльна характеристика середовища для національних і міжнародних компаній

^"'ЇІІПТТГ"*'^,™^<т°' '"'

Наведемо порівняльну характеристику факторів зовнішнього середовища для національних і міжнародних організацій (табл. 1.1) [21].

Таблиця 1.1

Характеристика середовища	Національні компанії	Міжнародні компанії
Освітнє середовище 1 .Мова (говорити, писати, спілкуватись) 2.0світні системи (якість, рівень, тривалість)	Одна Не створює напруження	Багато Створює велике напруження
Соціальне середовище Цінності, позиції (через досягнення, сприйняття ризику, наукові методи роботи) Соціальна організація (влада, статус, ролі, інститути, мобільність соціальних систем)	Однорідні Подібна	Різноманітні Різна
Політико-правове середовище 1 .Політична орієнтація (влада, ідеологія) Правове середовище (закони, кодекси, регулятори) Національний суверенітет Урядова політика	Державна Цілком уніфіковане Один Подібна	Транснаціоиа льна Різне Багато Різні
Економічне середовище Економічний розвиток (слабкий розвиток, індустріалізація) Економічна система (капіталістична, соціалістична, змішана)	Подібні стадії Подібна	Різні стадії Різна

1.3. Маркетинговий аналіз зовнішнього середовища міжнародного менеджменту

Основні напрями маркетингового аналізу середовища полягають у такому] 13,21]:

ПЛНаскільки велика місткість ринку, на який фірма планує вийти, з погляду її стратегічних завдань?

^Г)Які основні конкурентні переваги нашого товару порівняно з аналогічними товарами конкурентів?

На які основні групи споживачів розрахований товар і яка їх купівельна спроможність? Наскільки конкурентні переваги товару відповідають звичкам і запитам цих груп?

^Г)ікі можливості дисгриб'юції товару? Які основні організаційні, фінансові, кадрові, сервісні та правові проблеми, які необхідно вирішити під час роботи з дистриб'юторами?

(5/Дкі можливості і проблеми просування товару на початковому етапі та в перспективі (стимулювання продажу, реклама, паблік рілейшенз)?

/ГбЛЯкі стратегії роботи на даному ринку країни основних конкурентів (товариццінові, збутові і просування) і що фірма може запропонувати?

«(7. Яким повинен бути ефективний бюджет маркетингу для входу на ринок країни і закріплення на ньому, а також при продажу?

Отримавши відповіді на ці запитання, міжнародний менеджер приймає найвідповідальніше рішення: чи є сенс фірмі входити на ринок країни. І якщо відповідь позитивна, то він переходить до найбільш трудомісткої частини аналізу зовнішнього середовища - культурного середовища.

1.4. Комплексний аналіз факторів культури зовнішнього середовища, і врахування національних стереотипівповедінки У міжнародному менеджм£нхі~

Економічний, політичний та правовий аналіз зовнішнього середовища дозволяє визначити і оцінити, чи має сенс для фірми робота у даному регіоні, країні. Якщо ж відповідні висновки зроблені і узгоджені із стратегічними завданнями фірми, на перший план виступає завдання максимально ефективної роботи в обраних країнах [21].

Це завдання включає дві базові складові: з одного боку, необхідний вибір відповідних організаційних форм і масштабів проникнення. Друга складова ефективної роботи фірми у країні перебування - врахування і ефективне використання культурного середовища країни.і

Роль культурного фактора в міжнародному менеджменті. 1 Розрізняють три основні принципові позиції:

("і ) Першу представлять так звані універсалісти: їх точка зору полягає в тому, що значення культурного фактора перебільшене і, ^оскільки всТ ліоди більш-менш однакові, не потрібно робити будь-які суттєві поправки на культуру і тшіТбільше чекати від них істотного приросту ефективності управління національними колективами.

Прихильники іншої позиції стверджують, що країни і нації розрізняються не за культурною традицією, апереважно рівнем І економічного розвитку. Цей підаГд так Гназйвасться: екошміко-юшстертй.

? Відповідно до нього міжнародний менеджер повинен ^ігукати відповіді на

запитання ефективного управління саме у контексті порівняльного ! економічного розвитку країн перебування^ країни базування.

( 3) Третя точка зору відстоює важливу роль саме культурного І середовища, вважаючи, що його вивчення і практичне використання

і юдасЩаяих' результатів підвищує ефективність міжнародного менеджменту.

Більше того^ особливості країн, абсолютно несхожих саме у культурно- історичному розвитку, дають часто однаково високі остаточиі-скономіниі результати, штешбудовані на абсолютно різних управлінських підходах.

Основними аспектами культурного середовища є:

• фізичні особливості;

• поведінка;

• належність до групи;

• значення роботи, професії;

• ієрархія потреб;

• комунікації.

Отже, вивчення і врахування національно-культурних особливостей окремих працівників буде підвищувати ефективність їх роботи і діяльність міжнародної організації загалом, а також забезпечувати всередині фірми і в її зовнішньому середовищі атмосферу національно-культурної гармонії і соціального миру, цих найважливіших складових того, що можна назвати якістю життя в організації.

Комунікації в системі міжнародного менеджменту. Однією із найскладніших ^£облем__культурної взаємодії у системі міжнародного менеджменту є комунікації.

Практика менеджменту дозволяє виділити і сформулювати ряд ключових проблем, з якими стикається менеджер ТНК у повсякденній роботі і які суттєво залежать від культурного середовища [3, 21].

і

Мовні бар'єри.

Першою і природною перепоною для ефективних комунікацій у міжнародній фірмі е часто мовні бар'єри. Практика міжнародного бізнесу виробила декілька основних рецептів вирішення цієї проблеми і першим серед них с спілкування основною мовою міжнародних комунікацій - англійською. Знання англійської' в обсязі, достатньому для серйозних ділових ' контактів, - абсолютна вимога для будь-якого менеджера у сучасних умовах.

Суттєву допомогу і в подоланні самого мовного бар'єра і в налагодженні комунікацій всередині міжнародної фірми надають місцеві спеціалісти і менеджери, які володіють мрвою країни базування. іГ2^Невербальие спілкування.

Важливими є оцінка і врахування спілкування без слів (жестів, поз, форм привітання, різних ритуалів тощо). За даними Мехребіена лише^7% головної інформації під час спілкування передасться словами, а 55% Сприймається через~вираз обличчя, пози, жесту, 38 % - через інтонації і "модуляції голосу. Невчасно вставлена у розмові пауза, безневинний (з точки зору своєї культури) жест, неадекватно сприйняті співбесідником із іншої культури, - все це може не лише спотворити враження від реально сказаного, але й визвати жорстку негативну особисту реакцію співбесідника, лише тому, що "ми сприймаємо людей іншої культури через призму нашої власної культури".

(з) Сприйняття.

Налає сумнівів у тому, що негативний досвід, набутий раніше у спілкуванні з тією чи іншою особою, буде суттєво відбиватись на тому, як ми сприймаємо'~и~1нтерпретіуемо інформацію, що отримуємо від неї. Однак наскільки сильніше можуть діяти уявлення, переконання і традиції національно-культурного характеру.

Ось чому врахування нюансів сприйняття через призму іншої культури - необхідна риса професійно підготовленого менеджера.

ф Стереотипи.

Стереотипізацію можна розглядати як похідну від неадекватного сприйняття: наклеювання деякгос'"ярлйк№ представникам іншої нації або Ісультурй" призводить до відмови від об'єктивного сприйнятга~Ганал^ інформації, заміни національними штампами.

Якщо бізнесмен вважає свого партнера хитрим шахраєм на тій підставі, що останній належить до певної нації, то навряд чи він буде сприймати ділову інформацію і поведінку партнера взагалі як чесну і відверту.

Наприклад, на думку дослідника РобертаУорчесгера, американські

Національна стереотипізація, як правило, - досить складний ф_ірми поєднують явно виражену централізацію із забезпеченням

продукт розвитку тієї чи іншої культури, впливу певної ідеологічної безперешкодного інформаційного обміну між рівнями ієрархії, у той час

обробки, політичних подій та інших процесів. Ця проблема може досить ^ характерна риса англійського менеджменту - винятково інтенсивна

суттєво ускладнити і контакти, і ділові зв'язки в міжнародному бізнесі. _{однорівнева} комунікація при вкрай обмеженій міжрівневій. Структури

Тому головне завдання грамотного міжнародного менеджера полягає у _{управління у фірмах} арабських, «раї* майже зовсім позбавлені будь-якого

подоланні цієї важкої спадщини. інформаційного обміну, а китайські системи менеджменту - строго

^^бс^иничасу і місця. ієрархічні з чітко дозованою і повністю контрольованою інформацією в

Тут можнащрКЩи 1-рй головнімоменту умовах жорстко централізованого управління нею. Дуже цікаво

• значення плану і порядку в комунікаціях: іх_жщиманню трактується італійська комунікативна система, в якій інформація надається особливого значення^східній та ісламській культурі, у той час _цирку_Лює в межах замкнутих частої окремих ієрархічних структур, а як західна - звертає на це набагато менше уваги. Зміна порядку зустрічі, об_Мш інформацією між цими структурами майже не відбувається, узгодженої програми переговорів, спроба почати обговорювати теми, які ^Етноцентризм.

раптово виникають, все це може . бути розцінено представниками Суттєвою перешкодою на шляху ефективної комунікації є прояви

відповідних культур як спроба партнера погіршити їх позиції на етнодаіпризї^тобто переконали у зверхності своєї нації над іншими в

переговорах і в майбутніх спільну управах взагалі; Ь^^ній, економічній, естетичній, силовій та різних інших сферах,

• місце ділового контактуза певних обставин також відіграє значну — ~~— — т~7і ' " _;... ~~

-- --— : гі не кажучи вже про крайній прояв цього явища - шовінізму. Викривлене

роль в ефективності комунікацій; —;; ,— т— """ ' —: —

, .... сприйняття, упередженість оцінки, небажаність уважно аналізувати та

• особливим питанням комунікації є повага до часу ^аттипАш*-1 > - . '

(пушпуалЖіГцінність цієї якості дуже висока у США і в Європі, але, ^інші негативні інформаційні наслідки етаоцешризму очевидні,

наприклад, країни латиноамериканського кластеру не надають цьому: Обговорення проблем комунікацій у міжнародному менеджменті

питанню серйозного значення, і запізнення бізнесмена на ділову зустріч робить очевидним твердження про те, що при всій їх різноманітності і

на півгодини або, навіть, на годину не вважають великою проблемою. складності міжнародний менеджер на етапі аналізу культурного

Етика. зовнішнього середовища може зробите винятково багато для їх успішного

У будь-якій національній культурі мораль і етика відіграють вирішення під час здійснення зарубіжних бізнес-проектів. У будь-якому

першочергову роль і вони можуть суттєво впливати на ефеїп-йвнісхь. разі цей аналіз дасть змогу застерегти його від можливих помилок у сфері

комунікацій. Від зовнішнього вигляду на ділоівих переговорах у чужій комунікацій, яка на думку Ронена і Мескона забезпечує 60-80%

країні ) до проблем моральної прийнятності тієї чи іншої реклами з точки і ефективності діяльності фірми за кордоном. зору норм даної культури - у всій цій широкій гамі питань міжнародний

менеджер повинен бути ознайомлений з місцевою культурною традицією врахування національних стереотипи поведінки у _

і проявляти максимум такту при оцінці прийнятності певних міжнародному _< менеджменті Заключним етапом аналізу культурного

комунікаційних кроків та дій. зовнішнього середовища є аналіз стереотипів поведінки [21].

.інформація в системі управління.

Ще одна проблема, що суттєво впливає на ефективність комуніка- Американський національний стереотьп (США). Жителя США

цій у міжнародній організації, - це вплив централізацій децентралізації в _можна , вважати "продуктом зм1шання"1)Тзщіх ^івдіші£иьних культур, системахінфщщщйно^ обробки і прийняття рішень. причому умови життя і багаторічний "клімат демократіГ дозволили

Загальновідомий той факт, що ділові культури різних націй суттєво _{певною міроК) взяти все} найкраще від різних націй і сформувати із відрізняються такими характеристиками, як контроль над інформацією, ? : _{нащадків} емігрантів образ типового американця, що характеризується що циркулює у фірмі, включаючи і ту, яка потрапляє у фірму ізі ^: исами-

зовнішнього середовища, а потім надходить в середовище із фірми. 'ііімтімааішшішишгмипртяяшійі^^ ММШІНКМВ<ГОіііГіііШіг«м>>іігіиигиямгітпіг 1ИТ11Т- ілштаїїВі ■ жіипитііи пік «ь.чм» ііидігаш» імшт

Жорсткий прагматизм, орієнтація на реальну, що приносить користь, справу, повага і прагнення до матеріального достатку і заробляння грошей.

1. Цільовий динамізм: американець завжди бачить життєві, ділові та інші цінності, яких хоче досягти, і постійно спрямований на їх досягнення. Прогрес і постійне прагнення до оновлення ("ціль - дія - досягнення - нова ціль") стали ідолом, якому поклоняється вся надія.

2. Американець з повагою відноситься до часу як найважливішого ділового ресурсу.

3. Визначальні особисті риси типового американця - це глибокий індивідуалізм і впевненість у тому, що лише ти сам можеш все зробити для себе, і, відповідно, виняткова самостійність у прийнятті і реалізації рішень, так само як і повна готовність нести за них всю відповідальність. Саме з цією рисою американського характеру пов'язано вкрай скептичне ставлення їх до допомоги держави і взагалі до значення влади в жилі особи. Влада повинна забезпечити законність і встановити правила гри, після чого дати можливість людині самостійно творити своє теперішнє і майбутнє.

4. Комунікабельність, відвертість, щирість, готовність до співпраці і пошуку розумних компромісів, прагнення до отримання всієї необхідної інформації і готовність обмінюватись нею з партнерами. Американці досить хворобливо реагують на будь-які прояви нечесної гри, наприклад, нещирість партнера, приховування інформації і просто банальний обман. Строго орієнтуючись на закон і встановлені юридичні норми, американці одночасно цінують неформальні відносини.

5. Жорсткий розподіл ділового і особистого в американській діловій практиці і поведінці.

6. Патріотизм і гордість за успіхи та положення США у світі переходять у певні прояви етноцентризму.

Звичайно, це не є вичерпна характеристика американського національного стереотипу. Національний стереотип - не більше ніж основа і напрямок пошуку для творчих зусиль міжнародного менеджера.

Англійський національний стереотип. Основні риси [21]:

1. Спорідненим у інглШця з американцем є їх прагматизм, орієнтація на діло і дію, життєвий здоровий глузд. При цьому у англійців не спостерігається американської пристрасті до грошей і збільшення доходів як головного показника життєвих досягнень. Скоріше, англієць ставиться до бізнесу як до гри і спорту: він, звичайно, турбується про прибутки і хороший стан речей, але так само важливим для нього є і те, що називається спортивним азартом.

2. Важлива відмінна риса англійців - нелюбов до нереальних проектів, за якими не стоїть реальна справа. Вони, швидше, готові додумати по ходу справи, але якомога скоріше почати щось робити і

практично вирішувати проблеми, по виникають під час рзботи Сире переконати англійця за допожгок: вдале, побудованого шту і троє* у їх детальної розробки на пшері буде шечно мєкіі еф- ктда-ою, і а: демонстрація ділових якосте:! парті ера ч, (Н.

3. В основ: відмЗніюст»;* огоСястих вдіоі алнмч рис вжит лоту г,і власної гідності: саме воно піг вадкі . агамсіїу. д усе £ змиє* к «с М? і п і дотримання етичних норм і ::.гзл:ьй)прий'.етпх радг-і.Йіж дріва -, га» т>, якщо ці норми і прааииа не за: немкі з мс аж х: їяуг>. ш і г щі - ь зо дозволяє людині пратити К>31 гхгігь С КИМ ") ГГОГСТЙС*» і 7 1 »ак> н и, привселюдно деме иструщи т ял і ш зс іа і г с о їок .

Загальновідома терплу кг > *г:ій".Да >-уж« га глуіз ; у* переконань. АішііЙська ууясніг.і» і .ох і^здс» леї > - іде > с сг >; ч т почуття власної і і цюггі, оекшм: лк ди ь, в о зани .ожпк л.ь чи, ч< з> >- бояіуз, це насамгшад дісдиік, ші &т₄ ьт га лот ус* і їй юУтІи юс гі.

4. Глибокі не вага до -іра;>х ій ги Ь) ал..нг с,, ,Є;рта :. , в* й о: тощо. Цей традиціяталізм мою п: яй я і із». \ тл и , ь х*. ,< сг іу відомого конееріепізму, ще ті)о>*л. «т "і рі: на; «гоїСм:; »:: тг, і мислення. Схильність зберігати щгл ок у нам¹: і ід шьо у -і » ш до манери митчсь.

5. і Певний етноинтрзл:. ей> г.оо шю • алерис цк у.с \ з і - більш прихованні^ винятконе пере твіЧ г.?а:-.Ш). .» пре ши У формах, що зй»іішіднб названі,гьі.іот г*. і і: ви>: і юдзй.

Великоожгавн здоЗ/ліі в& ія г": дега: і /.ташілгя у сі їх колишніх колоніях ї где в кило. :аі£,в ч га в.д-зшзге сь тс кісг.< і г^ сг ю менеджменту і» цих к] >аїнал. Тос™<: в і ьг ід юїХс наьчі' гис >.? іінл з и ім справи в різні» країн їх, мітуасвс:- д ¹ ' куль урл г інтер- б: не*,у, грамотно будувати сіх сунки з мки увоіс. • аад.с х ,

Французький > аці&чугьнхі спар юпшг Оснсзні рюа "\2 2ї.]:

Г. Інтелектуал ізм, .іобов до ;.г ст® «, гд; мені"' і крг ;и - і'лсаю проявились у сфері ДШСЕЮГО Ж1ГЛ !. Г.у ІХТЙК пок'Зуе, що > од іа європейська нація не займається поі удове о ви окодс жона кх п ан.в, проектів і програм так відмінно, ::к французи

2. Нерішучість француз ® у сфер реашаці: і х засти ного виконання всього задуманого ні ааш рі. ГЬи ць ^чму а*ісоліс но н має значення, чи йдеться про оеалпщі;о бізнес-проекту, програм підтрчмки освіти або прикладних НДДКЬ які повинні призвести до решиного впровадження наукові досягненню або ідею.

3. Нелюбов до компромісів і більша, ніж в інших націй, схильність до конфліктів і суперечок при вирішенні різних проблем. Будь-який пошук компромісу так чи інакше порушує початкову довершеність логічної схеми, яка, на думку автора, і повинна була ефективно вирішити проблему. Коли ж у зіткненні з дійсністю схема виявляється непридатною і потребує компромісу, то реакція француза - конфлікт і суперечка. У зв'язку з цим, французи постійно створюють систему законів і правил. Правознавці стверджують, що система французького законодавства - одна з найгроміздкіших у світі і це стосується і економіки, і бізнесу.

4. Ефект компенсації: ніхто не є таким вільним від умовностей, природним і так відрізняється гумором та дотепністю як французи в неофіційній обстановці. Тобто в сім'ї, в колі друзів француз ніби отримує компенсацію за необхідність дотримання строгих схем, законів і регламентів в діловому і офіційному житті.

Національний стереотип, характерний для країн Близького і Середнього Сходу^ Основні риси [16,21]: ¹

1. Базова риса стереотипу - прагнення до створення атмосфери неквапливості, дружелюбності і довіри у всіх справах, які веде бізнесмен з цього регіону. Той факт, що носії східної культури більшою мірою орієнтовані на саму роботу, аніж на її результати (що часто дратує європейців та американців), відповідає саме східному відношенню до часу. Він для них уособлює безмежність, а спроба загнати всі справи в жорсткі часові рамки планів і програм - як неминуче, але все ж таки зло. Створення довіри - найважливіший момент будь-якої справи - погребує часу і терпіння, а все це явно не укладається в жорсткі, розписані за датами, західні схеми менеджменту.

Прагнення уникати будь-якої конфронтації і критики у ділових стосунках, оскільки "згода і мир дорожчі за правду". Давно помітили, що люди на Середньому і Близькому Сході - видатні майстри тонких та елегантних компліментів. І партнер повинен вміти не лише слухати і щиро їх оцінювати, а й сам зобов'язаний проявляти себе у цій же якості щодо колеги по бізнесу.

2. Дуже розвинена в людях Сходу гордість і боязнь "втратити обличчя". Якщо ще до цього додати емоційність і легку збуджуваність від навіть незначного зауваження або події, то зрозуміло, скільки такту, терпіння, а найголовніше - обережності, повинен проявляти міжнародний менеджер у своїх словах і вчинках.

вШЙЙІВЙІВвШЬ! «ммм

3. Нарешті, під час переговорів погрібно пам'ятати, що:

а) партнери можуть неадекватно сприймати інформацію і тому потрібно суворо дотримуватись прийнятого раніше порядку переговорів;

б) якщо виникає необхідність обговорити незаплановану тему, то слід дати час і можливість партнеру ознайомитись з нею, ввійти в курс справи, оскільки ця адаптація відбувається у східного партнера повільніше, ніжу європейця;

в) слідкувати за інтонацією своєї мови, не допускати різких або грубих слів, прагнути до максимальної теплоти і дружелюбності у звуках, позах, жестах, виразі обличчя.

Китайський національний^ стереотип. • Великий вплив на

китайський стереотип мало конфуціанство. Відомо, що в центрі системи Конфуція лежить образ "благородного мужа", якого Вчитель наділив п'ятьма головними властивостями: людяністю, почуттям обов'язку, делікатністю, розумом (знаннями) і вірністю. До них також належить повага до старших [17,21].

Основні риси:

1. Суміш покори, терпіння і наполегливості. Саме ці риси формують образ покірливого китайця, який наполегливо працює, поважає старших і начальників. З такою ж наполегливістю китайський партнер буде досягати максимально вигідних умов угоди тощо.

2. Багато дослідників стверджують, що китайці не є великими прихильниками правди. Вони часто обманюють один одного і партнерів. Взагалі в конфуціанському образі "благородного мужа" цієї риси просто немає.

Тому серйозне відслідковування всіх взаємних зобов'язань у відповідних документах, чітке фіксування і взаємний контроль за їх виконанням - все це необхідні умови роботи з китайським партнером. Тобто з китайським партнером недостатньо просто домовитись про зміни, - треба терпляче обговорити їх декілька разів, закріпити їх на папері і, найголовніше, терпляче і наполегливо контролювати виконання кожного пункту домовленостей. Незважаючи на китайську працьовитість, вона не гарантує якісних товарів і послуг.

3. Дотримання ритуалів, збереження всіх зовнішніх атрибутів гідності. Китайці сприймають жарти і гумор. Мають здатність змішувати сімейні та ділові відносини і переконані в тому, що бізнес лише виграє від розповсюдження родинних зв'язків.

Японський національний стереотип Основні риси [16, 21]:

1. Надзвичайно продуктивне поєднання безмежної працьовитості (працелюбності) і терпіння японців з таким самим безмежним внутрішнім прагненням до краси і досконалості. Все це призвело до чудових результатів, яких досягай японці у сфері матеріального виробництва.

2. Японці - безумовні традиціоналісти, однак, оригінальні традиціоналісти. Бережно зберігаючи все краще у своїй культурі, вони сприймають і досить вдало адаптують кращі досягнення інших країн і націй. Природна гнучкість і адаптація роблять японців першими у швидкості і точності врахування найрізноманітніших вимог регіонів, країн, окремих груп покупців і швидкості їх реалізації в товарах і послугах.

3. Дисциплінованість і відданість почуттю відповідальності перед колективом (групою), визнання безумовного авторитету колективу, готовність приносити в жертву йому свої особисті потреби і інтереси.

4. Життєві риси нації - ввічливість і делікатність, акуратність і порядність (що високо цінується у партнерах), східна відданість володінню собою і абсолютному контролю над особистою поведінкою та емоціями.

■? м и^л /іллу^^ЛСС"/ .

^ГКМ^ 2. П.ПАНУВАННЯШІЯЛЬНОГТІ

ГШЖШУЩІ^хоі^АНТЖП^

2.1. Види планування діяльності міжнародних організацій

Планування міжнародної діяльності пов'язано з оцінкою багатонаціонального зовнішнього середовища, пизначенням майбутніх світових можливостей і ^небезпек, формулюваннямі стратегій підприємства. Планування міжнародної діяльності включає формулювання короткострокових і довгострокових цілей і завдань, розподіл ресурсів - людей, капіталів, технологій, інформації - в міжнародному плані для досягнення глобальних цілей підприємства. Оскільки здійснення підприємницької діяльності на міжнародних ринках впливає на всі функції компанії, необхідний комплексний підхід до формулювання міжнародних цілей.

Під плануванням розуміють відособлений вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації. За допомогою планування створюється орієнтир майбутньої діяльності організацій. В американському менеджменті виділяють два види планування: стратегічне планування і планування реалізації стратегій [21].

МИЯИІМИЮШЯШИМШШМШМіИіИіі і мчиш •ціпмиоівгинииі»

ГНК ніл час свого розвитку проходить через три основні етапи інтернаціоналізації: початковий, локальної ринкової експансії, транснаціональний, кожен з якюс характеризується не лише специфікою завдань зарубіжної діяльності, але й відмінностями в орієнтації вищого менеджменту, детально пояснена Тіерлматером за допомогою моделі ЕРЯО [3,21].

Згідно з цією моделлю домінуючим відношенням управлінського персоналу фірми, що не мас міжнародного досвіду, є етноцентризм (Е). Таке відношення передбачає розгляд зарубіжних операцій як підпорядкованих діяльності на внутрішньому ринку. При цьому повністю зберігаються критерії оцінки результативності, що використовуються під час аналізу роботи фірми всередині країни. Поліцентрисгська орієнтація (Р) підкреслює важливість врахування специфіки соціально-культурного середовища бізнесу у різних країнах і використання розроблених на місцях і адаптованих до локальних умов процедур оцінки і контролю. Регіоцентристська (К) орієнтація фокусується на регіональній організації повноважень і комунікаційних потоків, у той час як геоцензристська, або глобальна (О), орієнтація передбачає співробітництво між штаб- квартирою і філіями для розробки стандартів і процедур, які відповідають як загальним, так і локальним завданням фірми.

Більшість сучасних ТНК прагнуть використовувати концепцію геоцентризму в управлінні своєю зарубіжною діяльністю. Регіоцен­тристська орієнтація характерна у тих випадках, коли специфіка бізнесу (наприклад, у харчовій промисловості, сфері телекомунікацій, металургії тощо) не дозволяє досягти повної стандартизації управлінських процедур.

2.2. Види міжнародних стратегій

Дедалі більшого значення в міжнародному менеджменті набуває стратегічне планування, пов'язане з виробленням і реалізацією особливих планів - стратегій.

Стратегія - це взаємопов'язаний комплекс дій, які здійснює фірма для досягнення своїх цілей з урахуванням власного ресурсного потенціалу^ а також факторів і обмежень зовнішнього середовища. Стратегія - це об'єднаний план, що пов'язує всі складові елем&шіАівми і пізні аспекти її діяльності. Всі складові стратегії повинні бути інтег ровані і сумісні між собою [І, 16, 17, 21].

Місце стратегій у менеджменті полягає у таких її особливостях/.,... стратегія визначає основні напрямки і шляхи зміцнення, зростання і зміни через концентрацію зусиль на певних пріоритетах;

5. стратегія - це основа для вироблення стратегічних планів, проектів і програм, а також основних критеріїв, що використовуються для вибору найбільш обгрунтованих ефективних та необхідних з них, відкинувши все те, що несумісне із загальною стратегією;

ь/стратегія змінюється, коли досягнуто певних параметрів;

^ стратегія формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;

У стратегія постійно уточнюється під час діяльності, чому сприяє добре налагоджений зворотний зв'язок у системі управління;

у підприємство у своїй діяльності керується набором стратегій, оскільки воно є багатоцільовою системою і може використовувати різні шляхи (стратегії) досягнення різних цілей;

у стратегія - це основа для формування і змін організаційної структури управління;

5. стратегія - це фактор стабілізації відносин, тому що дає змогу відчути контроль за ситуацією і знизити невизначеність процесів, що відбуваються у зовнішньому і внутрішньому середовищі.

Стратегія - це не абстрактна річ. Вона являє собою сильну ділову концепцію (бізнес-концепцію) і набір конкретних дій, спроможних створити реальні конкуренті переваги, які здатні зберігатися тривалий час.

Не існує жодного стандарту щодо змісту стратегії та її структури.

Кожна компанія розробляє свої варіанти. Один із дослідників

стратегічного менеджменту^ Б. Карлоф

стратегії^ І) корпоративна місія; 2) конкурентні переваги; 3) організація , бізнесу; 4) продукція; 5) ринки: 6) ресурси: 7) структурні-.змінив- програми розвитку; 9) культура і компетентність управління.

Стратегічне планування - це визначення місії організації, довго­строкових цілей і виконання планів діяльності щодо досягнення зазначе­них цілей.

існують такі варіанти діяльності фірми на міжнародному ринк-у [21]:

^ ІІередачаЛТравТТи^иішрйстаїїїія власних технологій фірми, на виробництво чи збут її продукції закордонним фірмам.

^2^Підсилення національного виробництва і вивіз продукції на закордонні ринки з застосуванням власних і інших збутових каналів.

Впровадження багатонаціональної стратегії, в межах якої розробляється окрема стратегія для кожної країни, яка відповідає смакам споживачів і конкурентним умовам країн. Діяльність фірми в одній країні не залежить від діяльності в іншій.

^і) Дотримання глобальної стратегії низьких витрат, при якій фірма орієнтована на малозагратне виробництво на всіх стратегічно важливих ринках світу. Її мета - досягнення низького рівня витрат порівняно з конкурентами на світовому ринку.

О^ Дотримання глобальної стратегії диференціації, за якої фірма дифернціює свій товар за одними і тими ж характеристиками в різних країнах з метою створення свого постійного іміджу на світовому ринку. Проводиться жорстка координація діяльності у всіх країнах.

<5ь> Дотримання глобальної стратегії фокусування, за якої фірма обслу­говує ідентичні ніші на кожному стратегічно важливому національному ринку. Діяльність координується на основі низьких витрат і диференціації.

2.3. Алгоритм стратегічного планування

Основні стадії процесу розробки стратегії включають такі етапи

(рнс-ііЕІ

Т) визначення місії; формування цілей;

(оцінка умов і факторів зовнішнього середовища; ►івнутрішньоорганізаційний аналіз; розробка альтернативних стратегій; | вибір стратегії; і реалізація стратегії; (^контроль [21].

Місія. Місія може бути визначена як концепція існування і розвитку організації.

Місія фірми - це головне її призначення, особлива роль, чітко виражена причина існування, які формують основні напрямки діяльності.

Місія фірми, зазвичай, є постійною на весь період існування компанії і про неї подаються матеріали до засобів масової інформації. Про стратегію організації йдеться у щорічних звітах акціонерів. Процедури і правила доводяться до відома партнерів: постачальників, покупців тощо. Зміст місії організації вюначається^рйховуючнтакі ключові моменти: ^ч(Т]Гвона повинна виражатись у порівняно простих визначеннях і в зручній для сприйняття формі;

основі місії лежать завдання задоволення інтересів і запитів споживачів;

^запитання про те, чому споживачі будуть купувати товари і послуги цієї, а не іншої організації, повинно мати чітку відповідь. Місія, відповідно, може визначатись: \ £/ колом потреб, що задовольняються; ^сукупністю споживачів; | вироблюваною продукцію; ■■ конкурентними перевагами.

1. Визначення основних пріоритетів

Діагноз ситуації	>	Вибір місії		Формування
				і

2. Визначення завдань

3. Розробка стратегії

3. Реалізація стратегії

Рис. 2.1. Процес стратегічного планування у міжнародній фірмі /17]

Елементи місії включають:

• призначення фірми з погляду її конкретної діяльності (товари, послуги) на конкретному ринку;

• визначені в певній формі основні напрями, орієнтири, образ, до якого прагне фірма;

• переваги фірми, що вирізняють її серед конкурентів і допомагають краще задовольнити попит споживачів.

Без визначення місії менеджери вимушені приймати перспективні рішення винятково на основі своїх власних цінностей. Під час формулювання місії важливо дотримуватися таких вимог:

1. місія має бути зрозумілою не тільки організації, а й партнерам;

2. місію організації слід робити оригінальною за формулюванням, оскільки вона становить своєрідну візитну картку і дає змогу відрізняти одну організацію від іншої;

3. наголос у місії робиться насамперед на продуктах, послугах, ринках, технологіях тощо, тобто на особливостях підприємницької діяльності, а не на прибутках;

4. до складу місії можна включати робочі принципи функціону­вання фірми;

5. корисно зазначити у місії культуру організації, робочий клімат.

Приклади місій провідних міжнародних компаній.

"Моторола" - гідно служити задоволенню потреб суспільства, забезпечувати споживачів продукцією і послугами найвищої якості за помірну ціну.

"Сіменс" - ми потрібні кожній сім'ї,

"Дженерал Електрик" - ми забезпечуємо краще життя.

"ЕксонМобіл" - знаходити нафту, виробляти, очищувати і постача­ти на ринок нафтопродукти в широкому асортименті - від дизельного палива до хімікатів.

"Дю-Понт" - кращі речі з хімії.

Формування цілей. Цілі повинні бути конкретними і вимірюваними, орієнтованими у часі, довгостроковими або короткостроковими тощо.

Важливе значення має зв'язок між цінностями, яких дотримується вище керівництво, і загальнофірмовими цілями. Цінності керівництва

проявляються в цілях організації.

Оцінка умов і факторів зовнішнього середовища. Після встановлен­ня місіГта цілей керівництво починає~діагностичний етап процесу страте­гічного планування. Першим кроком є вивчення зовнішнього середовища. Керівники оцінюють зовнішнє середовище за такими параметрами^

Шини, які впливають на~різні аспекти поточної стратегії, актори, які становлять загрозу для поточної стратегії фірми, ф Фактори, які надають більше можливостей для досягнення загальних цілей організації шляхом коригування плану.

Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, завдяки якому розробники стратегічного плану контролюють*здвМіамГ"по відношенню до організації фактопи_оцоб- визначити можливості і загрози для фірми. По суті аналіз зводиться до відповіді на такі запитання:

1. Де тепер знаходиться організація?

2. Де, на думку вищого керівництва, повинна -знаходитись орган іза ція в майбутньому?

3. Що повинно зробити керівництво, щоб організація перемістилась з того положення» в якому знаходиться сьогодні, туди, де її хоче бачити керівництво?

Загрози і можливості, з якими зіштовхується організація, зазвичай, можна виділити в такі сфери: економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція, міжнародне становище, соціальна поведінка. г'«г-7л-гл Виутрішньоорганізаційний аналіз. Керівництво повинно визначити

^внутрішні сильні і слабкі сторони організації, щоб ефективно здійснювати планування, Управлінське обстеження представляє собою методичну оцінку функціональних сфер організації. Виділяють такі функції; - маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, а також культура.

Після проведення внутрішнього обстеження, виявлення сильних і слабких сторін та оцінки факторів за ступенем важливості, керівництво може визначити ті сфери, які потребують негайної уваги і ті, які можуть зачекати, а також ті, на які можна опиратись, щоб скористатися можливостями у зовнішньому середовищі.

ЗйДи Розробка альт ери ат ивн их спіратеріу^ При формуванні стратегії щодо досягнення цілей у межах вибраної організацією місії важлшшмс _максимізація конкурентних переваг і мінімізація окремих слабких сторін. Саме цей підхід передбачає розгляд і вибір альтернатив, головні з яких включають стратегії низьких витрат, диференціації і концентрації.

Залежно від того, яких конкурентних переваг прагне досягти організація, використовуються різні стратегії. Найчастіше їх пов'язують з унікальністю товарів, послуг, витратами на їх виготовлення чи з ринком. Широко відомими єтритипові стратегії, розроблені Портером: {і)/най менш і сукупні витрати; (2£диференціація; {^зосередження (фокусування).

Стратегія найменших витрат є основою успіху компанії "Брите енд Страттон" (Вгі§§<9 апсі Зігаї(оп) на ринку невеликих бензинових двигунів, де вона володіє 50 % акцій світового ринку та компанії "Лінкольн Електрик" (Ьіпсоїп Еіесігіс) на ринку електрозварювального обладнання та запчастин. До інших фірм, відомих успішним їастосуванням стратегій

найменших витрат у кількох сферах бізнесу, належить "Емерсон Електрик" (Етегаоп Еіесітіс) і "Дю-Понт" (Он Ролі)- Серед українських виробників цієї стратегії дотримуються металургійні підприємства під час виготовлення товарів на експорт, а також хімічні заводи з виготовлення мінеральних добрив (у зв'язку з низькою ціною робочої сили).

Стратегія диференціації продукту чи послуги фірми_виявляється у пропозиції такого продукту, що сприймається в межах галу зі _яклдось унікальне. Підходи до диференціації можуть бути різними: створення іміджу дизайну_чи_маріці ("Мерседес" - на ринку автомобілів), технології, сервісу для покупців, дилерської^ мережі тощо. В ідеальному випадку фірма проводить диференціацію в кількох вимірах. Зазначеної стратегії в Україні дотримуються, наприклад, підприємства лікеро-горілчаної промисловості та промисловості безалкогольних напоїв. Зокрема, значних успіхів у цьому напрямку не лише на внутрішньому ринку, а й на зовнішньому досягло закрите акціонерне товариство "Оболонь" (м. Київ). Ринкова частка цього підприємства в Україні становить 15%. Окрім 6 сортів пива, на підприємстві виробляються понад 20 сортів безалкогольних напоїв. П'ята частина продукції експортується в Росію, а невеликими партіями - в інші країни СНД, Польщу, Чехію, Великобританію, США, Канаду.

Стратегія зосередження передбачає фокусування організації на конкретній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі або ж на географічному ринку, як і ^феданціація, зосередження може набувати багатьох форм.. Хоча стратегія низьких витрат і диференціації спрямована на досягнення цілей у межах ринку, мета комплексної стратегії зосередження - найкраще обслужити конкретну цільову групу і під час розробки кожної функціональної політики слід завжди пам'ятати це. Прикладом стратегії зосередження, що дає змогу мінімізувати витрати з обслуговування цільового ринку, є стратегія підрозділу клеїв (АсіЬєзіує Піуі.чіоп) компанії "Нешнл Старч енд Кемікалс" (ИабопаІ 8іагсЬ алеї Сііешісаіз), яка скоротила кількість клієнтів з 14000 до 700 осіб. Стратегія фірми спрямована на задоволення спеціалізованих потреб споживачів, що купують вузький асортимент продуктів, на виконання графіка замовлень, пристосованого до потреб клієнтів. Вона передбачає розташування складів поблизу покупців, постійний контроль і комп'ютеризацію розрахунків. £ &<хлл. . Вибір стратегії. Після того як керівництво розгляне^ наявні ^стратегічні альтернативи, воно звертається до конкретної стратегії. Ціллю є вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підв и щить довгострокову ефективність організації.

Тема 4. Мотивування персоналу, контролювання та регулювання діяльності міжнародних організацій

1. Форми стимулювання персоналу міжнародної фірми

2. Використання міждержавних порівнянь

у мотивації учасників

3. Особливості контролювання та регулювання

у міжнародному середовищі

Тема 5. Фінансування діяльності

МІЖНАРОДНИХ ОРГАНІЗАЦІЙ

1. Вашотно-фінансове середовище

міжнародного менеджменту

2. Фінансування діяльності міжнародної компанії

та іноземні інвестиції

3. Фінансування зовнішньої торгівлі

5:4. Державне страхування експорту

Список літератури

Тема 1. Сутність, значення та умови ефективності міжнародного менеджменту

1.1. Міжнародний бізнес та міжнародний менеджмент: сутність, розвиток, характерні риси

На межі ХХ-ХХІ століть міжнародний бізнес став настільки всеохошноючим феноменом сучасної цивілізації, що дати цьому складному явищу світової економіки однозначне трактування практично неможливо. Тому наведемо комплексне визначення, тобто набір характерних рис, за допомогою яких достатньо повно буде описуватись категорія "міжнародний бізнес", а саме:

Г. Головною ціллю міжнародного бізнесу є отримання прибутку.

2. Міжнародний бізнес - це насамперед ділові взаємозв'язки приватних фірм або їх підрозділів, що знаходяться в різних країнах.

3. Міжнародний бізнес базується на можливості отримання вигод саме з переваг ділових операцій між країнами, тобто з того факту, що продаж певного товару в іноземній країні або виробництво продукції в іноземній країні тощо забезпечують обидвом сторонам більші переваги, ніж вони б мали, здійснюючи бізнес тільки у своїх країнах. Це - суттєвий момент не лише щодо розуміння специфіки міжнародного бізнесу, але і щодо пояснення виникнення і розвитку міжнародного менеджменту.

Виділяють три головні причини розвитку міжнародного бізнесу:

1. Доступ до основних ринків робочої сили (ціна, кваліфікація).

З. Вихід до родовищ корисних копалин і джерел сировини.

3. Прагнення нових ринків збуту [21].

Періодизація розвитку міжнародного бізнесу. Американський дослідник Р.Робінсон поділив історичний розвиток міжнародного бізнесу за 5 останніх століть на 5 ер. Наведемо їх короткі характеристики [21].

1. Комерційна ера (1500 - 1850 рр.). Починається з часів великих географічних відкриттів і завершується серединою XIX ст.

Робінсон зазначає, що саме пошук великих особистих вигод, пов'язаних з торгівлею колоніальними товарами в Європі, був потужною рушійною силою, яка понад 300 років визначала розвиток базової форми міжнародної торгівлі. Ризики цього бізнесу були також надзвичайно великими (пов'язані з далекими морськими подорожами), але сама можливість отримання прибутків, що набагато перевищували затрати, залучала в цей перший міжнародний бізнес все нові і нові покоління підприємців. Разом з тим, розвивалась досить велика сфера міжнародного бізнесу, яка тепер називається бізнес-сервісом - від

На стратегічний вибір впливають такі фактори: ризик, знання минулих стратегій, реакція на власників, факторчасу. уа

Реалізація стратегії Ця—стадія—бтратетіюге-унрада собою трансформацію стратегій в конкретні дії шляхом розробки програм, бюджетів і процедур. Цей процес може передбачати зміни в культурі, структурі і навіть системі управління всієї організації.

Основні варіанти росту фірми визначають, зважаючи на запропоновану Ансофом матрицю "продукт - ринок". Ці варіанти супроводжуються різним рівнем ризику (цифри матриці визначають відносні розміри цього ризику) [21].

Р о^^Хлу^х. Контроль. Контроль передбачає оцінку результативності

діяльності, порівняння досягнутих результатів з цілями організації і при • наявпос^і розщву ^розробкуд<;орш:увальиих дій. Будучи завершальною стадією, контроль може виявити слабкі сторони компанії на попередніх етапах і тим самим ініціювати повторення всього процесу спочатку.