§ 5.6. Активні підприємницькі стратегії

Для доповнення раніше розглянутих підприємницьких стратегій в даному параграфі аналізуються найбільш активні підприємницькі стратегії, такі як:

• вибір напряму конверсії діяльності підприємства для досягнення успіху на ринку (маркетингові стратегії);

• стратегії науково-технічного розвитку на рівні організації;

• стратегії конкуренції на товарному ринку.

Стратегій конверсії діяльності. Конверсія діяльності підприємства є безперервним ланцюгом різноманітних реакцій на зміни зовнішнього середовища і, перш за все, ринку товарів і технологій. Нововведення, що вносяться конверсією, можуть мати різний ступінь радикальності: від зміни каналів розповсюдження продукції (що здійснюється без зміни технології виробництва) до корінної зміни технологічній спеціалізації. Найбільш типовими є стратегія зміни структури асортименту продукції і стратегія зміни технологічної спеціалізації (табл. 5.10). Стратегія часткової зміни структури асортименту продукції передбачає створення і включення в асортимент окремих нових моделей (проектів) продукції, що, у свою чергу, вимагає заміни або модифікації окремих елементів технологічної системи (устаткування, процесів) або реконструкції окремих виробничих ділянок. Такі зміни носять характер конкурентної реакції і здійснюються в межах даного життєвого циклу технології/попиту. Стратегія повної зміни асортименту реалізується при інноваційній реакції. Вона передбачає перехід до нового життєвого циклу технології/попиту і досягається проектуванням нової структури і нових моделей (проектів) всього асортименту продукції з одночасною реконструкцією технологічної системи. При широкому асортименті можна здійснити повну зміну асортименту у декілька етапів і провести реконструкцію технологічної системи по частинах відповідно до рівня відособленості елементів системи.

Таблиця 5.10.

Можливі стратегії конверсії діяльності компанії

Варіанти стратегії	Диференціація стратегії	Тип реакції	Характер завдань розвитку виробництва
			Розвиток продукції	Розвиток технологічної системи
1	2	3	4	5
Зміна споживачів (розширення ринків)	Пошук нового сегменту ринку. Зміна ринку	Адміністративна або виробнича реакція	Зміна структури асортименту в межах традиційних моделей (проектів). Модифікація окремих моделей	Модифікація окремих елементів і процесів
Зміна каналів розповсюдження товарів (проникнення на нові ринки)	Зміна розподілу товарів по каналах. Оновлення каналів. Звуження каналів. Розширення каналів. Повна заміна	Те саме	Можливо не знадобитися або як в попередньому варіанті	Можливо не потрібний або як в попередньому варіанті
Зміна структури діяльності (набору галузей, структури асортименту)	Включення в асортимент нових видів продукції	Конкурентна реакція	Створення нових видів (моделей) продукції	Модифікація або заміна окремих елементів або реконструкція окремих виробничих ділянок
	Повна зміна асортименту продукції в межах даного виду потреб	Інноваційна реакція	Проектування структури і створення нових моделей асортименту	Реконструкція технологічної системи
Зміна технологічної спеціалізації	Диверсифікація виробництва	Підприємницька реакція	Створення (формування) комплексної системи продукції	Створення (формування) комплексної технологічної системи
	Конверсія виробництва на задоволення інших потреб	Інноваційна реакція	Проектування і освоєння виробництва нового асортименту продукції або продукції, освоєної іншими підприємствами	Реконструкція технологічних систем, що діють, з максимальним використанням досягнутого технологічного потенціалу
	Конверсія виробництва на задоволення потреб, що знов зароджуються	Підприємницька реакція	Пошук нових потреб і створення нової продукції для їх задоволення	Створення нової технології
Адаптація пріоритетів до вимог ринку (розвиток системи продукції)	Ретельне вивчення вимог ринку і адаптація до них продукції (початкова стадія ЖЦ)	Конкурентна реакція	Адаптуються параметри якості і структура асортименту
	Максимальна індустріалізація проекту (перехідна стадія ЖЦ)	Виробнича реакція		Досягнення максимальної ефективності виробництва. Адаптація до змін продукції
	Раціоналізація виробництва (розвинена стадія ЖЦ)	Конкурентна або виробнича реакція	Досягнення стійкості структури асортименту і параметрів якості	Підвищення продуктивності праці і зниження витрат виробництва

Стратегія зміни технологічній спеціалізації відповідає інноваційній або підприємницькій реакції і може реалізовуватися на користь диверсифікації виробництва (з метою розширення можливостей технологічного маневру), конверсії виробництва на задоволення інших потреб (як це має місце в даний час в оборонному виробництві) і конверсії виробництва на задоволення нових потреб, що властиві постіндустріальній епосі. Рішення в області зміни технологічної спеціалізації можуть носити комплексний характер. Так, конверсія оборонного виробництва може бути здійснена з одночасною диверсифікацією і (або) одночасним розвитком з метою задоволення (прищеплення) нових потреб.

Зміна технологічної спеціалізації досягається на основі радикальних нововведень. При конверсії на задоволення інших потреб необхідно здійснювати реконструкцію технологічної системи з максимальним використанням досягнутого технологічного потенціалу. Ця умова значно визначає пошук переважного сегменту на ринку і майбутній асортимент продукції. Підприємства, що мали до конверсії високий технологічний потенціал, прагнутимуть самостійно здійснювати проектування нового конкурентоздатного асортименту продукції, щоб мати надійні позиції на ринку. Підприємства, що мають низький технологічний потенціал і вимушені перейти на виробництво іншого асортименту на користь виживання, віддаватимуть перевагу переходу на виробництво продукції, вже освоєної іншими підприємствами. При ризику банкрутства таким підприємствам доцільно об'єднуватися з процвітаючими фірмами на правах дочірніх підприємств.

Підприємства, що здійснюють конверсію виробництва на прищеплення і задоволення нових потреб, проводять пошук нових потреб (або цілеспрямоване прищеплення таких потреб) і паралельно ведуть роботи із створення нової, як правило, наукоємної продукції і нової технології. Вони, природно, прагнуть зайняти лідируючі позиції на ринку. Для таких підприємств стає особливо важливим дотримання комерційної таємниці і подолання протидії конкурентів, тому вони здійснюють рефлексивне і контррефлексивне управління конверсією.

Одним з важливих напрямів конверсії виробництва є адаптація пріоритетів діяльності підприємства до вимог ринку по стадіях життєвого циклу технології/попиту. На початковій стадії необхідно краще зрозуміти вимоги споживачів і адаптувати до них асортимент і параметри якості продукції. З цією метою підприємства повинні проводити маркетингові дослідження і здійснювати управління проектами (асортиментом).

На перехідній стадії життєвого циклу технології/ попиту, з метою досягнення максимальної ефективності виробництва, технологію адаптують до змін продукції. В управлінні основну увагу при цьому приділяють організації виробництва і праці.

На розвиненій стадії даного життєвого циклу важливо досягти стійкості структури асортименту і параметрів якості. Вдосконалення технології направлене на підвищення продуктивності праці і зниження витрат виробництва. В управлінні увага зосереджується на виробничому процесі.

Таким чином, конверсія діяльності підприємства постійно супроводжується адаптацією його пріоритетів до вимог ринку і прагненням добитися стійкості виробництва.

Формування стратегії науково-технічного розвитку на рівні організації. Вибір напряму конверсії діяльності підприємства здійснюється при формуванні стратегії його науково-технічного розвитку на довгострокову перспективу, технічної політики на середньострокову перспективу і тактики розвитку на найближчу перспективу. Найбільш рухома тактика розвитку: вона переглядається із зміною стану виробничої системи і зовнішнього середовища залежно від ходу реалізації технічної політики. Технічна політика повинна бути стабільніша, ніж тактика і переглядатися після закінчення певного етапу розвитку. Стратегія науково-технічного розвитку направлена на реалізацію стратегічних цілей компанії і залишається стабільною на тривалий період. Фірма може мати довготривалий успіх тільки в тому випадку, якщо стратегія її розвитку узгоджується з цілями соціально-економічного розвитку суспільства. Очевидно, що зміна стратегії розвитку зажадає зміни технічної політики, а зміна останньої – зміни тактики розвитку.

Науково-технічний розвиток є капіталомістким процесом, і поєднання його стратегії, політики і тактики повинні забезпечувати ефективність використання капіталу протягом тривалого періоду. Необґрунтовані зміни стратегії, політики і тактики розвитку приводитимуть до втрат в накопиченні капіталу або ефективності його використання. Аналогічний результат матиме місце у разі недостатньої гнучкості і невчасного узгодження того або іншого елементу цього механізму з умовами, що змінилися.

При централізованому управлінні економікою формування стратегії науково-технічного розвитку промислового виробництва було прерогативою центральних органів управління, а формування технічної політики – прерогативою галузевого міністерства. У розпорядженні підприємства залишався тільки механізм короткострокової дії – тактика. Формування технічної політики галузей промисловості значною мірою здійснювалося також центральними органами управління: затверджувалися основні напрями соціально-економічного розвитку країни на чергову п'ятирічку. Таке управління забезпечувало формування єдиної науково-технічної політики і встановлення пріоритетів розвитку на рівні державних інтересів. Але воно не могло забезпечити узгодження інтересів по вертикалі: держава – галузь – підприємство, особливо в умовах великої диференціації науково-технічного рівня галузей і підприємств. Найбільшим негативним наслідком такого управління стала втрата ініціативи в розвитку на рівні підприємства. Підприємство обмежувалося навіть в тактиці розвитку: в нього практично була відсутня можливість самостійного формування структури асортименту продукції, вибору типу технологічного устаткування і його постачальника, пред'явлення вимог до нового устаткування і т. д.

Оскільки в галузевих міністерствах були, як правило, зосереджені висококваліфіковані кадри, були підстави вважати, що формована міністерством технічна політика розвитку галузі буде прогресивною і обґрунтованою. Факти, проте, стверджують інше. Наприклад, розвиток вітчизняної текстильної техніки в рамках жорстких організаційно-технічних адміністративних програм орієнтувався в основному на копіювання західних зразків. Ця політика приводила до того, що устаткування за своїм рівнем відставало від західних аналогів на 10-15 років. У 1991-1992 рр. підприємства галузі частково переозброїлися на західну технологію шляхом купівлі ліцензій і імпортного устаткування. Враховуючи той факт, що технології поставляються на зарубіжні ринки тоді, коли вони застарівають на внутрішніх ринках, необхідно зважати на те, що таке переозброєння не може вивести підприємства на передові технологічні позиції.

В умовах ринкової економіки стратегія науково-технічного розвитку визначається на рівні компанії радою директорів і (або) правлінням АТ. Науково-технічна політика і тактика розвитку стають прерогативою менеджменту. В основу технічної політики підприємницького менеджменту доцільно покласти створення господарських комплексів нового типу (крупні компанії і дрібніші, забезпечуючі і обслуговуючі їх фірми) і поєднання в їх рамках гнучкості і адаптивності дрібносерійного виробництва з низьким витратами і високою продуктивністю праці масового виробництва. Виробничі системи нового типу повинні працювати в режимі «конвеєра нововведень» незалежно від періодичної реконструкції виробництва в цілому. Це забезпечить систематичне впровадження у виробництво нових, досконаліших виробів, скорочення всіх видів витрат на виробництво продукції і підвищення показників якості при зниженні ціни (що зрештою і визначає конкурентоспроможність продукції).

Режим конвеєра нововведень вимагає розвитку виробництва по частинах і тому може бути реалізований в технологічних системах, що поєднують властивості цілісності відособленості: чим вищий ступінь відособленості системи, тим менш тривалим буде такт нововведення (і менш радикальним кожне окреме нововведення). І, навпаки, чим вищий ступінь цілісності системи, тим тривалішим буде такт нововведення (і радикальнішим кожне нововведення). Для конкретної технологічної системи повинен встановлюватися свій переважний такт конвеєра нововведень, що істотно визначить технічну політику і тактику розвитку.

На більшості підприємств промисловості більш менш налагоджений режим конвеєра нововведень в оновленні асортименту продукції. Нововведення в систему продукції не носять радикального характеру і, як правило, не вимагають нововведень в технологічну систему. Впровадження нововведень в технологію носить разовий характер навіть у випадках, коли вони є рутинними (наприклад, заміна окремого агрегату технологічної системи). Для підвищення радикальності нововведень в систему продукції слід було б освоїти режим конвеєра в оновленні технологічної системи.

Стратегія технічного розвитку має декілька розрізів, що характеризують:

а) відносини між суспільними потребами (цілями технічного розвитку) і потенційними можливостями виробництва – чи попереджувати в технічному розвитку зміну потреб, чи дотримуватися принципу еквівалентності науково-технічного розвитку і потреб або слідувати за потребами (стратегії задоволення потреб). Ці відносини визначають стратегію розвитку великої системи задоволення потреб;

б) активність реакції на технологічні зрушення;

в) напрям впливу нової технології на потребу в трудових ресурсів і їх вигляд (трудові стратегії).

Стратегії активної реакції підприємства на технологічні зміни. При формуванні стратегії науково-технічного розвитку виробництва слід орієнтуватися на ту чи іншу стратегію активної реакції підприємства на технологічні зміни (сукупність цих стратегій) галузевого і міжгалузевого характеру. Можна виділити наступні стратегії (табл. 5.11).

Таблиця 5.11.

Стратегія активної реакції на технологічні зміни

Стратегії	Радикальність нововведень	Характер завдань науково-технічного розвитку		Характер завдань управління
		системи продукції	технологічної системи
Розробка нових технологій, здатних забезпечити лідерство на широкому ринку («широке сканування»)	3-5	НДДКР в широкому спектрі потреб, що завершуються на різних етапах (від ідеї до дослідної партії продукції)	НДДКР в широкому спектрі технологій (від ідеї до дослідної технології)	Управління проектами. Відбір перспективних технологій для різних ринків
Розробка технологій, здатних забезпечити лідерство в одній з ніш ринку («вузьке сканування»)	4-5	НДДКР у вузькому спектрі потреб	НДДКР у вузькому спектрі технологій	Пошук ніші на ринку. Управління проектами
Слідування за лідером, що вказав магістральний шлях технологічного розвитку	4-5	Адаптація продукції, що випускається за технологією лідера до іншого ринку (зміна ніші на ринку)	Адаптація технології лідера до умов підприємства і її вдосконалення	Вибір лідера. Управління адаптацією проектів лідера
Здійснення технологічного стрибка, що забезпечує довгострокові конкурентні переваги	5	Широкий спектр пошукових НДР: нові потреби – нові технічні принципи	Широкий спектр пошукових НДР: нові технічні принципи – нові технології	Управління програмою пошукових НДР
Зміна стратегії в разі успіху або невдачі: від стратегії «широкого сканування» до стратегії «вузького сканування»	–	Успіх – адаптація рішень до різних сегментів ринку. Невдача – концентрація зусиль розробників на певній ніші на ринку	Успіх – адаптація рішень до різних продуктів. Невдача – концентрація зусиль розробників на технології виготовлення певної продукції	Маркетингові дослідження. Оцінка ризику

1. Стратегія розробки нових технологій, здатних забезпечити лідерство на широкому ринку. Назвемо таку стратегію умовно «широким скануванням», оскільки вона заснована на пошуку радикальних нововведень в широкому спектрі технологій. Така стратегія припускає широкомасштабне проведення НДДКР в області продукції і технології. Більшість цих робіт закінчуються на проміжних етапах, як тільки стає зрозумілою неперспективність того чи іншого проекту.

2. Розробка технологій, здатних забезпечити лідерство в одному з сегментів ринку («вузьке сканування»). У цій стратегії НДДКР ведеться у вузькому спектрі систем продукції і технології. Реалізація даної стратегії вимагає меншого виробничого і творчого потенціалу, чим стратегії «широкого сканування» Проте і шанси на успіх менші: технологічні зміни, що відбуваються в досліджуваному спектрі технологій можуть не давати нових рішень для задоволення потреб окремої ніші ринку. Щоб підвищити шанси на успіх, доцільно на етапі проведення НДДКР дотримуватися схеми: стратегія «широкого сканування» – стратегія «вузького сканування». Якщо мав місце успіх, то рішення, отримані при проведенні НДДКР в широкому спектрі потреб і технологій, можуть адаптуватися до певних ніш ринку і певних видів продукції. Якщо ж мала місце невдача, то зусилля творців нової продукції і нової технології концентруються на тій або іншій ніші на ринку. Проте така схема зміни стратегій може бути здійснена лише за наявності високого науково-технічного і виробничого потенціалів. Якщо потенціал недостатній, то доведеться обмежитися стратегією слідування за лідером.

3. Стратегія слідування за лідером, що вказав магістральний шлях технологічного розвитку. При такій стратегії відбувається адаптація технології лідера до умов підприємства, що перейняло дану технологію, а також адаптація продукції, що виготовляється за технологією лідера, до ринку, на якому має намір конкурувати підприємство.

Підприємствам, що не володіють високим виробничим потенціалом, така стратегія може бути не під силу. Наслідування їй вимагає менших витрат на НДДКР, ніж при інших стратегіях і менш ризиковано. Але реалізовуючи цю стратегію, не можна добитися лідерства.

4. Стратегія технологічного стрибка, що забезпечує довгострокові переваги в конкуренції. Для цієї стратегії характерний широкий спектр пошукових НДР. В області продукції ведеться пошук нових технічних принципів створення продукції для задоволення нових потреб. В області технології шукають можливості створення нових технологій на основі нових технічних принципів. Нововведення як в області продукції, так і в області технології носять перетворюючий характер.

Стратегії конкуренції на товарному ринку. Ринкова конкуренція виявляється в боротьбі фірм (продавців) за обмежений обсяг попиту споживачів на доступних фірмам сегментах ринку. Коли попит практично необмежений, немає і конкуренції продавців.

Характерні наступні чотири стратегії конкуренції на товарному ринку (табл. 5.12)^.

1. Віолентна («силова») стратегія – стратегія домінування на обширному ринку, орієнтована на високу продуктивність і зниження витрат виробництва, а отже, і зниження ціни продажів. Це досягається організацією масового виробництва товарів середньої якості, що цілком влаштовують масового покупця. Такої стратегії дотримуються багато крупних компаній. Товар виготовляється ними в широкому асортименті, часто оновлюється, що у поєднанні з його добротністю і доступністю за ціною дозволяє привернути широкі кола покупців. Цьому сприяє проведення крупних рекламних компаній.

2. Патієнтна (нішова) стратегія – заснована на випуску обмеженої кількості продукції високої якості. Фірми, що дотримуються такої стратегії, прагнуть відхилитися від прямої конкуренції з провідними компаніями і знайти на ринку власну нішу, недоступну для віолентів. Вони добре доповнюють віолентів, оскільки приносять на ринок різноманітність, вишукують і активно формують специфічні потреби. Вузька спеціалізація патієнтів дозволяє їм забезпечити високий науково-технічний рівень виробництва і високу кваліфікацію персоналу. Такої стратегії дотримуються менш крупні (порівняно з віолентами), середні і дрібні фірми.

3. Комутантна (пристосовна) стратегія – стратегія, направлена на максимально швидке задоволення невеликих за обсягом короткочасних, часто змінних потреб. Дрібні фірми, що дотримуються цієї стратегії, зазвичай не мають в своєму розпорядженні ефективного устаткування і науково-технічних напрацювань, але мають хороших майстрів «на всі руки», що дозволяє їм швидко пристосовуватися до потреб ринку, що змінюються.

4. Експлерентна (піонерська) стратегія – стратегія, пов'язана зі створенням нових чи радикальним перетворенням старих сегментів ринку. Така стратегія властива постіндустріальній епосі і підприємницькій реакції на зміни на ринку. Реалізувати її можуть фірми, що мають високий науково-технічний потенціал і підприємницький стиль поведінки. Такій стратегії властиві високий ризик невдачі (пропонований товар не знаходить споживача) або високі доходи у разі успіху.

Таблиця 5.12.

Стратегії і чинники конкуренції на товарному ринку

Чинники конкуренції	Тип стратегії
	Віолентна («силова»)	Патієнтна (нішова)	Комутантна (пристосовна)	Експлерантна (піонерська)
1. Суть стратегії	Домінування на обширному ринку	Домінування у вузькому сегменті ринку	Задоволення нестандартного попиту на локальному ринку	Прищеплення попиту на принципово нові товари
2. Масштаб компанії	Великі	Крупні Середні Дрібні	Дрібні	Середні Дрібні
3. Фундаментальні особливості компанії	Відносно малі витрати виробництва Широкомасштабні НДР Розвинена збутова мережа Крупні рекламні кампанії	Вузька спеціалізація Певний круг споживачів Нестандартна продукція	Локальний масштаб бізнесу Проста продукція Неспеціалізоване виробництво Невеликий за обсягом попит Конкретний клієнт	Пошук перетворюючих рішень Підвищений ризик Впровадження радикальних нововведень
4. Характеристика товару і попиту	Порівняно дешевий товар Середня якість Масовий попит	Унікальний товар Висока якість Обмежений попит Висока ціна	Висока гнучкість виробництва Невеликі обсяги виробництва Локальний попит	Безперервне оновлення товару Розрахунок на прищеплення потреб і зростання попиту
5. Чинники конкурентної боротьби	Висока продуктивність	Пристосованість до особливого ринку	Гнучкість реакції Численність продавців	Лідерство в нововведеннях