65.Дайте характеристику способів керівництва через мотивацію і стимулювання персоналу

Способи мається на увазі через, що та як здійснюється стимулювання та мотивація персоналу.

о основних рис системи мотивування працівників належать:

сприяння як формуванню, так і досягненню суспільно значущих цілей організації і завдяки цьому підтриманню рівноваги між економічними цілями та суспільною відповідальністю підприємства;

виконнання функції комунікації між керівництвом, власником організації та її працівниками. Мотивування стосується створення та підтримання взаємного порозуміння між підприємством та окремими групами людей або всередині груп;

система мотивації має дві сторони. Одна сторона стосується рівня, диференціації структури та динаміки витрат на персонал, зокрема заробітної плати, створення системи стимулів до праці. Друга пов'язана зі стилем управління, що застосовується керівниками. Вона проявляється у поступовому переході від авторитаризму до демократичного стилю. [15, с.8-9]. Керівник вистуває головним у процесі мотивування персоналу, адже підлеглі мають бути впевнені у своєму керівнику та вдячні за його піклування, адже саме за рахунок стимулювання і покрашується працездатність робітників.

Гнучка система мотивації управлінського персоналу підприємства повинна відповідати таким принципам

традиційні, що не вичерпали стимулюючих "ресурсів";

цільові, що полягають у використанні для підвищення стимулюючого впливу на трудову мотивацію системи цілей, тобто бажаних орієнтирів, досягнення яких заохочує певну трудову поведінку;

індивідуальне збагачення праці, яке через "включення" механізмів задоволення соціальних, потреб вищого рівня, пов'язаних з наданням працівникам більш складної, відповідальної роботи, активно стимулює їхню трудову мотивацію;

співучасті, пов'язані із залученням працівників в управління виробництвом, трудовими колективами. Застосовується безліч форм промислової демократії, спрямованих на залучення працівників у систему керування виробництвом, що інтенсивно стимулює їхню трудову активність [6, с. 145].

нучкості, який означає, що система мотивації персоналу повинна мати здатність до оперативного реагування на зміну зовнішніх і внутрішніх умов функціонування, а також на зміну загальних і локальних цілей підприємства;

системності, який означає повне відображення індивідуального вкладу людини в досягнення кінцевих результатів підприємства через ланцюги "людина-посада-робота" і "особа-група-колектив";

відповідності, який полягає у встановленні такого рівня мотивації персоналу, який відповідає кількості, якості та вагомості затраченої праці;

структурованості- характеризує поділ заробітної плати на частини, кожна з яких є відображенням особистого вкладу працівника в досягнення поточних, кінцевих і віддалених результатів діяльності підприємства;

відкритості системи мотивації персоналу, який означає її прозорість та інформаційну доступність для кожного працівника

66. Охарактеризуйте сучасні моделі структурних змін в організаціях. Основні переваги та недоліки деяких моделей розвитку організацій

Переваги	Недоліки
Організації розглядаються як відкриті соціальні системи.	Відсутність єдиної думки щодо механізмів розвитку, структури, джерелах, формах змін.
Всі моделі сходяться в тому, що організації розвиваються і в процесі розвитку переходять від одного якісного стану в інший.	Неможливість використання тільки однієї моделі для визначення стадії розвитку організації.
У всіх моделях виділяються стадії зародження та занепаду (зникнення).	Відсутність чітких параметрів визначення кожної стадії.
Моделі дають змогу сформувати характеристики і параметри кожного етапу ЖЦО з урахуванням різних аспектів діяльності організації.	Моделі розроблені вже на існуючих публічних організаціях, діючих на розвинутих ринках.
	Майже ігноруються стадії раннього розвитку та смерті, тільки виділяються.
	Всі моделі виходять з того, що організація проходить один єдиний життєвий цикл – від зародження до смерті – ототожнюючи поняття життєвого циклу і загальної тривалості життя організації.

 

Розглянемо ще дві особливо популярні моделі: модель Л.Грейнера (1972 р.) та модель І.Адізеса (1979 р.).

Модель Л.Грейнера виходить з історичних передумов майбутнього організації: поведінка організації визначається попередніми подіями. Крім того, проходячи через певні етапи розвитку організація переживає «революції» на межі кожного етапу [5]. Таких етапів виділяється п’ять, а отже і п’ять революцій:

1 етап – зростання через креативність – криза лідерства;

2 етап – зростання через дерективне керівництво – криза автономії;

3 етап – зростання через делегування – криза контролю;

4 етап – зростання через координацію – криза «проволочок»;

5 етап – зростання через співробітництво – Криза.

Як можна побачити, модель Грейнера досліджує принципи управління організацією і приводить розвиток організації саме з цієї позиції. Водночас, дана модель не дає чіткої характеристики кожного етапу і межі їх визначення. Згідно даної моделі розвиток організації має лінійний характер і закінчується загальною кризою управління.

На відміну від моделі Грейнера, І.Адізес проводить аналогію з розвитком біологічного органзму. Модель І.Адізеса власне і носить назву «Теорія життєвих циклів організації». Процес розвитку організації представляється природнім, поетапним і передбачає обов’язкове проходження кожного етапу. І.Адізес виділяє 10 етапів життєвого циклу організації: виношування, дитинство, «давай-давай», юність, розквіт, стабільність, аристократизм, рання бюрократизація, бюрократизація, смерть. Використовуючи певний набір критеріїв, характерний для того чи іншого етапу розвитку організації можна визначити на якій стадії знаходиться організація та розробити відповідні механізми управління [6].

Перевагою моделі І.Адізеса над всіма іншими є саме можливість визначення стадії розвитку організації. Однак, головним обмеженням даної моделі є неповна аналогічність з бологічним організмом. Так, при правильній організації діяльності, вдалому виборі стратегії компанія може досягнути розквіту і довго залишатись в такому стані, на відміну від живого організму.

Всі вище перелічені моделі поєднує єдиний важливий аспект – організація розвивається, а розвиток виступає найвищим типом руху та змін і пов'язаний з переходом від одного якісного стану в інший. Аналіз представлених моделей дозволяє виділити їх спільні переваги та недоліки (табл. 1).

№67.Стилі управлінської діяльності.

Під стилем управління розуміють стійку систему способів, методів і форм впливу керівника на підлеглих, що складає своєрідний почерк управлінської поведінки. Авторитарний стиль (директивний чи диктаторський). Усі рішення ухвалюються одноосібно керівником, причому завжди точно окреслені “межі компетентності)). Рішення надходять у вигляді директив, які не підлягають обговоренню. У такого керівника завищена самооцінка та різко занижена оцінка оточення, особливо підлеглих; наслідком цього є недовіра до підлеглих, нехтування ними. Демократичний стиль. Характеризується тим, що прийняття рішень здійснюється з участю колективу, тобто співробітники — це не просто виконавці чужих рішень, а люди, які мають власні цінності та інтереси. У таких організаціях значно зростають ініціативність співробітників, кількість творчих нестандартних рішень, поліпшуються моральний клімат та загальна задоволеність співробітників організацією. Ліберальний стиль (натуральний, анархічний, нейтральний або формальний). По суті це означає втрату керівництва, відхід від активного управління. Рішення керівнику нав´язують підлеглі. Учасники групи (колективу) мають повну свободу, їх активність має спонтанний характер. Різні класифікації стилів управління доповнюються й іншими різновидами стилів, які в результаті є змішаними або проміжко-вими між основними стилями. Необхідно відзначити, що: - у чистому вигляді ці стилі керівництва трапляються досить нечасто, як правило, спостерігається поєднання стилів; - немає універсального стилю управління. Усі стилі мають свої переваги і недоліки; - ефективність керівництва залежить насамперед від гнучкості використання позитивних сторін того чи іншого стилю та вміння нейтралізувати його слабкі сторони. Таким чином, мова може йти лише про адекватність чи неадекватність конкретної ситуації, конкретних умов, конкретних потреб використання того чи іншого стилю управління. Наприклад, в екстремальних умовах, на етапі організації і створення фірми, установи життєво необхідний авторитарний стиль керівництва. В умовах же повсякденного життя, коли налагоджене виробництво, спрацьований колектив, найефективнішим є демократичний стиль. Умови творчого пошуку диктують доцільність використання елементів ліберального стилю.

№68 Визначте основні підходи до досягнення організаційної ефективності

В економічній літературі виділяють три підходи до вивчення організаційної ефективності — цільовий, системний і вибірковий. Цільовий підхід. Передбачає визначення ефективності економічної організації її здатністю досягати заздалегідь поставлених цілей. Використовує логіку цілей і засобів англійського економіста Л. Робінса. Згідно з цим підходом групи в організації діють раціонально з метою досягнення цілей. Раціоналізм полягає у виборі такого варіанта використання ресурсів, який би дав змогу досягти встановлених цілей з найменшими витратами. Цей підхід варто використовувати у тому разі, якщо цілі чітко визначені й прогрес можна точно зафіксувати і виміряти. Кожна комерційна структура починає свою діяльність із встановлення у якості цілей певних економічних показників; зусилля менеджменту спрямовуються на забезпечення досягнення визначених економічних результатів. Відповідно до масштабу цілей розрізняють загальнофірмову, внутріфірмову і групову ефективність. Загальнофірмова ефективність відображає динаміку загальних цілей організації (наприклад, щодо обсягу продажу чи частки ринку, прибутку, рівня рентабельності тощо); внутрішньофірмова — динаміку цілей її структурних підрозділів (центрів прибутку чи відповідальності); а групова — повноту досягнення групових цілей (власників капіталу, менеджерів, робітників). Проте один і той самий результат може бути досягнутий різними способами, з меншими чи більшими зусиллями, на що впливає багато чинників. Серед них — інс-титуційні умови господарювання (формальні — закони, нормативні акти, укази, які регламентують діяльність економічних агентів, вводять їх у чітко окреслене правове поле; неформальні — традиції, усталені практики діяльності, менталітет тощо, які вносять свої поправки у дію формальних інституцій). Зокрема, якщо чинна система законів створює сприятливі умови для одного виду діяльності (чи однієї фірми, наприклад, через систему пільг), то вона досягне бажаних результатів (наприклад, рівня рентабельності чи частки ринку) з меншими зусиллями, ніж інші, що перебувають у гірших умовах (хоча управління ними може здійснюватися за всіма правилами і рекомендаціями теорії та практики менеджменту). Це означає, що при виборі цілей вищий менеджмент мусить враховувати умови діяльності. У деяких випадках це зумовлює прагнення керівників встановлювати «реальні» цілі, яких можна досягнути в існуючих умовах функціонування фірм. Наслідком цього є втрата фірмою можливості розвиватися з випередженням, не пристосовуючись до обставин, а впливаючи на них. Цільовий підхід є доцільним з точки зору задоволення інтересів кожної із зацікавлених груп. Однак якщо розглядати організацію як цілісну систему, головною метою якої є забезпечення своєї життєдіяльності (існування), то його не варто використовувати. Часто інтереси окремих учасників організації суперечать інтересам інших, що негативно позначається на формулюванні стратегічних цілей (наприклад, у корпораціях). З іншого боку, мотивація досягнення цілей переважає раціоналізм у виборі засобів для цього, що призводить до надмірного витрачання ресурсів організації. Згідно з цільовим підходом організаційна ефективність залежить від: якості постановки цілей, тобто відповідності намічених цілей умовам та вимогам зовнішнього середовища, можливостям підприємства та інтересам персоналу; сили й спрямованості мотивацій, що спонукають членів організації до досягнення цілей; адекватності обраних стратегій поставленим цілям; обсягу і якості ресурсів, що використовує організація для досягнення цілей. Перші три чинники характеризують стратегічні аспекти організаційної ефективності, а останній — тактичні. Системний підхід. Згідно з ним критерієм ефективності організації є її здатність до адаптації. Цей підхід зосереджує увагу на внутрішніх характеристиках організації й апелює швидше до засобів підтримки стосунків між учасниками організації, ніж до цілей. Внутрішній розподіл ресурсів, визначення ієрархічних залежностей, правила взаємодії учасників посідають центральне місце, а оцінка витрат відступає на задній план. Однак такий підхід більш придатний для бюджетних організацій, що надають певні соціальні послуги або зайняті в системі життєзабезпечення держави (силові структури, органи державного управління тощо). Зосередження уваги на виживанні організації завдяки пристосуванню її до змін зовнішнього середовища спричиняє пасивне управління нею, сконцентроване на реакції на ці зміни. Крім того, сама можливість пристосовуватися до змін передбачає, що ефективна система має у своєму розпорядженні певний обсяг невикористаних ресурсів, що дає їй змогу краще протистояти непередбаченим змінам зовнішнього середовища, а це суперечить критерію мінімізації витрат. Недоліком системного підходу є й те, що оцінювання внутрішніх характеристик організації потребує певного їх кількісного означення. Намагання кількісно визначити всі формальні та неформальні характеристики організації (ступінь згуртованості, міру раціональності ієрархічних відносин тощо) можуть призвести до надмірного ускладнення процедури оцінювання ефективності і зростання витрат, пов'язаних з нею, та й це ще не гарантуватиме ефективної роботи організації. Вибірковий підхід (з точки зору задоволення інтересів стратегічних складових). Для оцінки ефективності використовує критерії, що відповідають «стратегічним складовим» організації (Р. Майлс, Г. Мінцберг). Заперечує думку, що ефективність може бути оцінена на основі заздалегідь встановлених критеріїв чи одних лише системних характеристик. Беручи за основу гіпотезу задоволення (satisficing) Г. Саймона, цей підхід наголошує на забезпеченні мінімального рівня задоволення усіх складових організації, мотиви діяльності й цілі яких відрізняються. Якщо цього рівня не досягнуто, напруженість і конфлікти паралізують організацію, зроблять її неефективною. Внутрішні складові організації — співробітники, менеджери, акціонери фірми; зовнішні — уряд, місцеві органи влади, інші зацікавлені у діяльності фірми інституції. Важливо, щоб організація зуміла визначити, які складові слід вважати стратегічними. Так, якщо для свого розвитку фірма потребує додаткових коштів, для залучення яких найвигіднішою є емісія акцій, то однією із стратегічних складових будуть акціонери, і тому до критеріїв ефективності мусить бути внесений показник розміру прибутку на акцію (дивіденди). 

70. Керівництво - це функція управління, що передбачає використання комунікацій та особистого впливу з метою орієнтації дій підлеглих на реалізацію планів організації (підприємства). Керівництво - це право особи давати офіційні доручення підлеглим і вимагати виконання їх. Це право випливає з повноважень керівника, які визначають його компетенцію у межах формальної організації. Діапазон керівника залежить від статусу керівника, тобто чи він є єдиноначальником, чи особою, яка очолює колективний орган управління. Керівник - єдиноначальник здійснює управління на основі єдиноначального прийняття рішень І контролю за процесом праці, несучи повну відповідальність за діяльність організації. При колегіальному управлінні спостерігається поділ керівних обов'язків між колегіальним поділом управління (рада, правління тощо) і особою, яка очолює цей орган. Такий поділ здійснюється розмежуванням компетенції колегіального органу і керівника. Як правило, колегіальний орган вирішує найбільш важливі проблеми діяльності організації і делегує керівнику функції виконавця колегіальних рішень та оперативного розпорядництва.

Керівництво	Лідерство
1) Керівник, який досягнув влади, зайняв відповідну посаду, керує людьми винятково з позицій наданих посадою і не обов’язково володіє лідерськими якостями.	1) Поняття «лідер» є більш містким, оскільки охоплює риси особистості як керівника, так і лідера.
2) Керівник у своєму впливі на роботу підлеглих і в побудові стосунків між ними насамперед використовує і покладається на посадову основу влади та джерела, що її живлять.	2) Лідерство ґрунтується більш на процесі соціальної взаємодії у групі людей, що є набагато складнішим.

Продовження табл. 1

 

3) Керівник має владні позиції і підлеглі в будь-якому випадку повинні його визнавати як лідера.	3) Лідерські стосунки відрізняє те, що послідовники визнають лідера лише тоді, коли він довів свою компетенцію і цінність для групи.
4) Керівник здійснює управління на основі прийнятих рішень і контролює їх виконання.	4) Лідер надає право приймати рішення кожному співробітникові, концентрується на погодженні інтересів працівників.
5) Керівника обов’язково призначають.	5) Лідерство виникає стихійно.
6) Керівництво ґрунтується переважно на формальних аспектах діяльності.	6) Лідерство ґрунтується на неформальних.
7) Керівництво – явище стабільне.	7) Висування лідера залежить від настрою групи.
8) Керівник стає на чолі організації в результаті формалізації відносин в ній (делегування повноважень).	8) Лідерами стають не з волі організації, а завдяки особистому авторитету, харизмі та багатьом особистим якостям індивіда.