Вопрос 4. Типы организационно-управленческих структур.

Теория и практика менеджмента предлагает два типа структур управления: иерархический и органический.

Иерархическая структура (линейная) предусматривает: четкое разделение труда; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм при выполнении менеджерами своих задач и обязанностей.

Органическая (функциональная) структура управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Данные структуры имеют способность легко менять форму для решения сложных проектов и приспосабливаться к новым условиям. В большинстве случаев органические структуры формируются на временной основе для реализации конкретных проектов, программ или решения проблем.

Ниже представлено сравнение иерархического и органического типов структур по ряду параметров.

Иерархический тип структур управления	Органический тип структур управления
В основе построения структуры лежит
Четко определенная иерархия	Отсутствие иерархии
Тип руководства
Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена руководства исходя из ситуации
Преобладающий тип связей
Вертикальные	Горизонтальные
Формализация отношений
Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда
Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Получение желаемого результата основано на
Рационально спроектированной структуре	Инициативе персонала и самоорганизации управления

Иерархический тип структуры управления имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления. В основу линейно-функциональных структур положен так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам туристской организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю туристскую организацию сверху донизу.

Опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Недостатком данной структуры управления является невозможность быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды, отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями туристской организации из-за применения формальных правил и процедур. В результате все эти негативные моменты сказываются на скорости и своевременности принятия управленческих решений.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней.

Другой разновидностью иерархического типа организации управления является дивизиональная структура. Этот тип структуры характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. В дивизиональной структуре главную роль в управлении туристской организацией уже играют не руководители функциональных подразделений, а руководители отделений, производящих турпродукт. Структуризация туристской организации по отделениям производится следующим образом: либо это продуктовая специализация, либо потребительская, либо региональная, что позволяет обеспечить более тесную связь производителя турпродукта с потребителем и быстрое реагирование организации на изменения, происходящие во внешней среде.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности управления, необходимости создания промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п., дублированию функций управления на разных уровнях и росту затрат на содержание управленческого аппарата.

К структурам органического типа относятся: проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются в том случае, если туристская организация разрабатывает какой-либо новый проект, например по освоению нового турпродукта. Основной принцип функционирования данных структур заключается в формировании специального подразделения – проектной группы, работающей на временной основе. В состав проектной группы обычно включают необходимых специалистов, в том числе по управлению. Руководитель проектной группы наделяется проектными полномочиями: ответственность за планирование, состояние графика и ход выполнения работ, материальное поощрение работников и т.д. По завершению проекта проектная группа распадается, а сотрудники переходят либо в новую проектную группу, либо возвращаются на прежнее место работы. Такая структура обеспечивает маневренность, гибкость стратегии, но при наличии нескольких проектов приводит к рассредоточению персонала по разным направлениям, что усложняет поддержание и развитие деятельности туристской организации как единого целого.

Для решения задач координации деятельности разных проектных групп в организации создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

В основе формирования матричной структуры управления лежит принцип двойного подчинения исполнителя: с одной стороны – непосредственному руководителя функциональной службы туристской организации, которая предоставляет персонал и другую помощь руководителю проекта, а с другой – руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Таким образом, руководитель проектной группы имеет в своем подчинении две группы сотрудников: постоянные члены группы и работники функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Структуры управления, относящиеся к органическому типу, не эффективны там, где не совершенствуются система контроля, планирования, стимулирования, не поддерживается стремление персонала к самовыражению и саморазвитию.

Разновидностью органического типа организации управления является бригадная (командная) структура. Ее формирование характерно для больших промышленных предприятий, однако существует вероятность использования данной структуры управления и на крупных туристских предприятиях. При формировании командной структуры разрушается традиционное деление производственных, экономических, управленческих и других служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Команда (бригада) состоит из специалистов и исполнителей разного профиля, знающих задачи и способы их решения, не нуждающихся в многочисленных вспомогательных аналитических службах. Бригадная структура создает необходимые условия для более полного использования творческого потенциала работников.

Условия перехода к бригадной структуре управления следующие:

• обеспечение автономной работы бригад, в состав которых могут входить все категории работников организации, полностью отвечающие за результаты труда и получающие за это вознаграждение;

• самостоятельное принятие управленческих решений и координация работ с другими бригадами;

• замена жестких связей гибкими вплоть до права привлекать для решения задач бригады из других подразделений и служб;

• регулирование численности бригады (больше 4-х человек, но меньше 20 человек) и координация усилий членов бригады путем ротации.

Причины недостатков управленческих структур - нерациональная специализация управленческой деятельности, отсутствие явно выраженных координирующих подразделений, недостаточная квалификация управленческих кадров.

Наиболее часто встречающиеся проблемы в организации управления туристскими фирмами

Проблема	Содержание проблемы	Рейтинг проблемы из названных, %
Квалификация кадров	Недостаток квалифицированных кадров, опытных и грамотных менеджеров, способных самостоятельно и на соответствующем уровне выстраивать отношения с клиентом	84
Информационная ограниченность	Недостаток корректной и объективной информации о тенденциях потребительского спроса для рядовых сотрудников. Нежелание руководства проводить регулярный анализ изменения конъюнктуры спроса, отсутствие маркетинговой стратегии	76
Управленческая бессистемность	Отсутствие четкого представления менеджеров среднего звена о круге своих обязанностей. Непроработанность должностных инструкций и системы регламентированных взаимоотношений между руководством компании и управленческим звеном. Низкая степень персональной ответственности перед клиентом	73
Непродуманность организационной структуры и распределения функций	Отсутствие у руководства компаний представлений о создании наиболее оптимальной организационной структуры управления, соответствующей объективным условиям рынка	62
Инновационная стагнация	Острый недостаток свежих идей по усовершенствованию бизнеса. Ординарность ассортимента и однообразие турпродукта по сравнению с остальными турфирмами.	53

Структура управления организацией постоянно совершенствуется в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями. Любое реформирование структуры управления необходимо оценивать с точки зрения поставленных перед ней целей.

Реорганизация системы управления прежде всего направлена на повышение эффективности работы организации, путем сокращения затрат, роста прибыли, улучшения обслуживания клиентов, повышения качества продукции, быстроты обработки и получения информации, более гибкого приспособления к требованиям внешней среды, создание условий для работы коллектива организации как единой команды и т.д.

Лекция №6

Туристский продукт и его структура.

1. Понятие структуры турпродукта.

2. Основные тенденции предоставления турпродукта в РФ.