3. Определение места организации среди конкурентов
В данном разделе следует определить всех основных конкурентов, указать их сильные и слабые стороны, особенно те, которые могли бы способствовать или помешать потенциальному успеху вашей организации.
В этом разделе можно рассмотреть:
-
основных конкурентов (наименование фирм, их размер, доля рынка, конкурентные преимущества и недостатки, тенденции развития);
-
размер, зрелость и характер конкуренции в отрасли;
-
факторы конкуренции (существование равных конкурентов, степень специализации конкурентов, уровень интеграции, наличие товаров-заменителей);
-
тенденции продаж основных конкурентов (количественная оценка);
-
сильные и слабые стороны каждого конкурента;
-
репутация конкурентов.
Чтобы определить объем продаж для каждого конкурента и другие показатели, следует воспользоваться опубликованной информацией, если такая имеется, или вашими собственными оценками. Чрезвычайно полезными в этом могут быть ежегодные отчеты, публикации торговых ассоциаций и т.п.
Для обеспечения наглядности материала, результаты анализа деятельности основных конкурентов следует представлять в табличной или графической форме (см. табл. 2 и рис. 1).
Сравнение конкурентов может проводиться также по следующим критериям: качество товаров, уровень цены, ассортимент, репутация и т.п.
Выбранным критериям могут присваиваться количественные веса, что позволит ранжировать и анализировать значения исследуемых параметров и давать взвешенную оценку конкурентоспособности рассматриваемой организации в конкретной отрасли.
Источниками информации о базисном периоде, тенденциях, сегментах, сильных и слабых сторонах конкурентов, поставщиках, соответствующем государственном регулировании могут быть публикации в печати, периодические деловые издания, аналитические исследования и статистические данные, подготовленные специализированными фирмами.
Таблица 2 – Профиль конкурента (пример заполнения)
|
Конкуренты |
АВ Industries |
Net-First |
Best Cat |
Общий объем продаж основных конкурентов и средние темпы роста |
Доля конкурентов на рынке |
|
Объем продаж, тыс. руб. |
1000 |
3000 |
15000 |
19000 |
30% |
|
Темпы роста, % |
20 |
50 |
35 |
36,6 |
- |
|
… |
|
|
|
|
|
Для оценки конкурентного облика организации можно заполнить таблицу в виде ответов на вопросы, но при этом учитывая состояние основных конкурентов данной компании. После заполнения необходимо по каждому пункту привести пояснение и состояние конкурентного окружения организации (см. таблицу 3)
Таблица 3 – Анализ конкурентного облика организации
|
Наименование рассматриваемого аспекта |
Ответы на вопросы |
||
|
Фирма «А&H» |
Фирма конкурент «Б» |
Фирма конкурент «С» |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Ширина товарной серии |
Предлагаемый ассортимент |
||
|
Характеристики продукции |
Стиль, Дизайн, Сигнальные характеристики, Размер и форма. |
||
|
Функциональность продукта |
Общие показатели работы, Надежность, Продолжительность работы, Скорость, Вкусовые (предпочтения) характеристики. |
||
|
Обслуживание |
Техническая поддержка; Ремонт продукции; Наличие горячих линий; Обучение потребителей пользованию продуктом; Гарантии. |
||
|
Наличие |
Доступ через каналы дистрибьюции; Возможность оптовой покупки; Насколько быстро продукт может быть получен. |
||
|
Имидж и репутация |
Название бренда; Имидж продукции высшего качества; Репутация высокого качества обслуживания. |
||
|
Продажи и отношение |
Продавцы, умеющие в подробностях описать большое число продуктов; Тесные связи с каналами дистрибьюции; Давние отношения с крупным конечным пользователем. |
||
|
Цена |
Прейскурант; Скидки; Сравнение по параметрам работы и цены; Сравнение по параметрам цены и ценности. |
||
Для анализа целей организации необходимо ответить на два вопроса: «Чего организация хочет добиться на рынке?» и «Что хочет получить организация от своих заинтересованных сторон?» Данный пункт раскрывается в виде 2 таблиц (см. таблицы 4,5) с последующими пояснениями, отражающими индивидуальность организации.
Таблица 4 – Чего «Antlers & hoofs ltd» хочет добиться на рынке?
|
Наименование рассматриваемого аспекта |
Ответы на вопросы |
|
1 |
2 |
|
Стратегическая перспектива: |
Если говорить о рынке в целом, где организация хочет оказаться через 5, 10 или 15 лет, если отсчитывать от сегодняшнего дня?
|
|
Виды бизнеса: |
Какие основные и второстепенные виды бизнеса она хочет иметь или сохранить, а от каких стремится отказаться?
|
|
Позиция |
Какого места она хочет добиться по каждому виду бизнеса в показателях лидерства на рынке? |
|
Продукты |
(В отношении каждой товарной серии) какую рыночную долю компания хочет получить и за какое время? Какие типы новых потребителей она хочет получить? От каких конкурентов она хочет получить часть их доли?
|
|
Дифференциация |
Какого типа дифференциации она хочет добиться?
|
Для оценки прочности конкурентной позиции организации и ее конкурентов необходимо провести исследование того:
-
насколько прочно организация удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время;
-
каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентных позиций при сохранении в настоящее время стратегии;
-
какое место занимает организация среди основных конкурентов;
-
имеет ли организация в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов;
-
какова способность организации защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.
Таблица 5 – Что «Antlers & hoofs ltd» хочет получить от своих заинтересованных сторон?
|
Заинтересованные стороны |
Отношения организации с заинтересованными сторонами |
|
Акционеры/Владельцы |
На какой уровень акционерной стоимости организация стремится выйти? Какие поступления прибыли (например, выраженные в показателе прибыли на инвестированный капитал) она ожидает от конкретных капиталовложений? |
|
Сотрудники |
Какого уровня профессионализма она хочет добиться от сотрудников всех уровней? Какой уровень вознаграждения хочет предоставить сотрудникам, занятым на всех уровнях? |
|
Органы власти |
Каким образом организация может помочь достижению своих целей за счет взаимодействия с теми или иными структурами? Что она может сделать для обеспечения хорошего управления обществом? |
|
Потребители |
Какого уровня удовлетворения потребителей и какой ценности для них она хочет добиться? Каким образом организация может помочь своим потребителям в достижении их целей? |
|
Общество |
Каким способом организация хочет продемонстрировать, что она – «хороший гражданин»? Существуют ли какие-то социальные проекты, которым она может помочь финансово или как-то иначе? |
В таблице 6, 7 приведены примеры невзвешенной и взвешенной оценки конкурентной силы (шкала оценок: 1 – очень плохо; 10 – очень хорошо).
Таблица 6 - Оценка конкурентной силы
|
А. Пример невзвешенной оценки |
||||
|
Ключевые факторы успеха/оценка силы |
Фирма «НИИП» |
Конкурент 1 |
Конкурент 2 |
|
|
1 |
Качество/характеристики новшеств |
8 |
5 |
10 |
|
2 |
Репутация/рейтинг |
8 |
7 |
10 |
|
3 |
Производственные возможности |
2 |
10 |
4 |
|
4 |
Технологические навыки |
10 |
1 |
7 |
|
5 |
Патентная чистота разработок |
9 |
4 |
10 |
|
6 |
Маркетинг/реклама |
9 |
4 |
10 |
|
7 |
Финансовое положение |
5 |
10 |
7 |
|
8 |
Издержки по сравнению с конкурентами |
5 |
10 |
3 |
|
9 |
Удельный вес работников с ученой степенью |
5 |
7 |
10 |
|
ИТОГО - Невзвешенная общая оценка |
61 |
58 |
71 |
|
Таблица 7 - Оценка конкурентной силы
|
Б. Пример взвешенной оценки |
|||||
|
Ключевые факторы успеха/оценка силы |
Фирма «НИИП» |
Конкурент 1 |
Конкурент 2 |
Вес |
|
|
1 |
Качество/характеристики новшеств |
8/0,8 |
5/0,5 |
10/1 |
0,1 |
|
2 |
Репутация/рейтинг |
8/0,8 |
7/0,7 |
10/1 |
0,1 |
|
3 |
Производственные возможности |
2/0,2 |
10/1 |
4/0,4 |
0,1 |
|
4 |
Технологические навыки |
10/0,5 |
1/0,05 |
7/0,35 |
0,05 |
|
5 |
Патентная чистота разработок |
9/0,45 |
4/0,2 |
10/0,5 |
0,05 |
|
6 |
Маркетинг/реклама |
9/0,45 |
4/0,2 |
10/0,5 |
0,05 |
|
7 |
Финансовое положение |
5/0,5 |
10/1 |
7/0,7 |
0,1 |
|
8 |
Издержки по сравнению с конкурентами |
5/1,5 |
10/3 |
3/0,9 |
0,3 |
|
9 |
Удельный вес работников с ученой степенью |
5/0,75 |
7/1,05 |
10/1,5 |
0,15 |
|
ИТОГО/Взвешенная общая оценка |
61/6,2 |
58/8,2 |
71/7 |
1 |
|
В примере «А» предполагается, что каждый ключевой фактор успеха/конкурентная сила одинаково важен. Фирма, которая имеет наиболее высокую оценку по данному фактору, имеет конкурентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой фирмы и оценками ее конкурента. Суммирование оценок фирмы по всем факторам дает общую оценку.
Так как различные показатели конкурентной силы неодинаково важны, то более грамотным будет использовать систему взвешенных оценок (пример «Б»).