1.1.2. Модель г. Керцнера.

До модели OPM3 была одной из наиболее широко распространённых моделей. По сравнению с PMMM, модель Керцнера даёт более детальное описание самих уровней, способов перехода на уровни выше, а также предсказывает, какие могут быть источники сопротивления данным действиям. Особенностью также является прослеживаемая связь между стратегией компании и уровнями управления проектами. В рамках модели можно выделить 5 уровней:

Общее описание	Препятствия перехода	Пути продвижения
Уровень 1: общая терминология
-отсутствие поддержки со стороны руководства; -личные интересы выше интересов компании; -отсутствие мотивации, поддержки, инвестиций в сторону УП	- неприятие изменений; -желание сохранить устоявшийся стиль работы; -«это не наша инициатива»	1)организовать обучение 2)стимулировать приём PMP на работу 3)ориентир на PMBoK при изучении принципов УП
Уровень 2: общие процессы
-подчёркивание ощутимых выгод от УП; -поддержка УП на всех уровнях компании; -будущее видение методологии; - разработка расходной системы и плана систематического обучения персонала	-неприятие новой методологии; - «то, что есть, используется отлично»; -неприятие горизонтальной отчётности -заблуждение о «строгости» методологии	1)создание культуры поддержки организационной стороны и количественной стороны УП; 2)разработка повторяемых процессов для систематизации; 3)разработка плана обучения
Уровень 3: общая методология
-интеграция процессов; -поддержка со стороны руководства и культуры; -деформализация УП; -вложения в обучение окупились	- неприятие единой методологии; -разъединённые корпоративные культуры; - неприятие разделению ответственности	1)интеграция процессов в единую методологию; 2)практическая демонстрация; 3)неформальная культура для УП; 4)поддержка разделения ответственности
Уровень 4: бенчмаркинг
- образование проектного офиса; -сравнение практик УП с лучшими образцами; -в задачи ПО входит бенчмаркинг; - бенчмаркинг на качественном и количественном уровне	-неприятие изменений; -неуверенности в адекватной оценке бенчмарка; -страх перед отрицательными результатами	1)создание отдела ПО специально для бенчмаркинга; 2)наделение этого отдела необходимыми инструментами; 3)внедрение процессов для бенчмаркинга в сфере УП
Уровень 5: постоянное улучшение
- создание базы данных по опыту УП за прошлые годы; -проектирование и использование системы для передачи знаний; -интенсивное внедрение принципов стратегического планирования в сфере УП	Примерные области постоянных улучшений: - методология УП; -управление мультипроектами; -модели компетенции и тд.

Рис.6. Модель Г.Керцнера.

1.1.3 Модель Беркли(pm2 Model)

Полное название данной модели: The Berkeley Project Management Process Maturity Model. Стоит понимать её, как очередную попытку интеграции связать практики УП и уровни зрелости. Модель предполагает количественную оценку зрелости УП и состоит из 5 уровней. База для количественной оценки создаётся при помощи опросника с вариантами ответов по всем областям знаний и фазам жизненного цикла, результаты которого потом усредняются и таким образом выводится общая оценка по зрелости организации.

1. Начальный. Отсутствие принятых процедур управления проектами сказывается на непредсказуемости процесса управления, слабом определении содержания работ по стоимости, объёму и содержанию. Некомпетентность высшего руководства в вопросах управления и, следственно, существует зависимость успеха от индивидуальных усилий.

2. Индивидуальное планирование проектов. Наличие нескольких неформализованных процедур УП. Частичное признание проектов и техник управления со стороны руководителей, но отсутствие УП на организационном уровне, по-прежнему успех зависит от инициативы руководителей.

3. Управление. Процессы управления впервые подвергаются частичной формализации, а в компании на всех уровнях внедряется система планирования. Команды проекты получают знания о методология и инструментах управления, а организация продвигает структурированный и системный подход в УП.

4. Интеграция. Процессы управления проектами и вся сопряжённая информация полностью документируется и официально признаётся.

5. «Совершенствование. Процессы управления проектами в компании постоянно улучшаются. Обеспечивается автоматический сбор данных по управлению проектами для выявления слабых мест в процессах, их анализ и количественная оценка для определения возможностей дальнейших улучшений процессов управления проектами. Этот уровень предполагает наличие и использование инструментов постоянного совершенствования процессов управления проектами. В качестве таких инструментов могут выступать, например, организационные структуры, процедуры и информационные технологии, обеспечивающие возможности аудита, мониторинга и экспертизы проектов».⁸