1.2.Подходы к планированию затрат в рыночных условиях
Основу механизма управления финансовой деятельностью предприятия составляет финансовое планирование. Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности.
Финансовое планирование на предприятии позволяет:
наиболее полно отражать и наиболее эффективно обеспечивать осуществление всех форм финансовых отношений предприятия в процессе его предстоящего развития;
координировать усилия всех служб и подразделений предприятия, направленные на обеспечение эффективного его развития и повышение его рыночной стоимости;
трансформировать стратегические цели развития предприятия в систему конкретных плановых заданий, предусматриваемых к реализации в соответствующем плановом периоде;
создавать необходимую нормативную базу внутреннего контроля всех основных аспектов финансовой деятельности предприятия;
создавать необходимую информационную базу для всех субъектов финансовых отношений, обеспечивающих внешнее финансирование предприятия.
Большое значение в системе финансового планирования имеет планирование затрат.
При составлении плана по затратам особое внимание необходимо обратить на выявление резервов снижения затрат, не обусловленных нормальной организацией производственного процесса: сверхнормативного расхода сырья и материалов, топлива и энергии, потерь рабочего времени и доплат за отступление от нормальных условий труда и сверхурочных работ, потерь от простоев машин и оборудования, аварий, брака, излишних расходов, вызванных нерациональными хозяйственными связями по поставкам сырья и материалов, нарушением технологической и трудовой дисциплины, изменений объема работ по подготовке производства, освоению и внедрению новой техники и технологии и т.д.
При планировании затрат используются следующие методы [2, с. 129]:
пофакторный метод;
сметный метод;
метод калькуляции;
нормативный метод.
Пофакторный метод заключается в определении влияния технико-экономических факторов на затраты производства в планируемом году по сравнению с предыдущим годом.
При определении влияния различных факторов на затраты должны быть учтены факторы как внутренние, то есть непосредственно зависящие от данного производственного подразделения, так и внешние, не зависящие от него (природные, отраслевые и прочие).
Расчеты снижения затрат проводятся по типовым группам факторов:
повышение технического уровня производства;
внедрение вычислительной техники;
улучшение организации производства и труда;
изменение структуры и объема производимой продукции;
улучшение использования природных ресурсов;
отраслевые и прочие факторы.
Состав самых факторов в каждой группе может расширяться и детализироваться в соответствии с отраслевыми особенностями.
Сметный метод предполагает обоснование каждой статьи затрат с помощью специальной сметы затрат. Смета может составляться как на отдельные комплексные статьи расходов, так и в целом на объем валовой, товарной и реализуемой продукции. При планировании затрат в качестве отдельных смет могут использоваться отдельные разделы плана, в которых обосновываются затраты соответствующих ресурсов.
Сметный метод позволяет увязать отдельные разделы тактического плана между собой и согласовать их с планами внутрипроизводственных подразделений. На основе смет затрат составляется свод затрат на производство продукции в целом по предприятию. В данном случае свод затрат по предприятию представляет собой сумму затрат, рассчитанную в сметах структурных подразделений. Этот метод достаточно трудоемок и применяется на стадиях окончательного составления плана. В зарубежной практике планирования этот метод получил название бюджетирования, а смета затрат называется бюджетом.
Нормативный метод предусматривает расчет уровня затрат на производство и реализацию продукции, работ, услуг на основе заранее составленных норм и нормативов. Этот метод широко применяется при составлении плановых калькуляций и смет затрат.
Достоинством данного метода планирования затрат является возможность обособленного учета отклонений от действующих норм и их причин. Это позволяет судить о том, какие факторы привели к изменению затрат и своевременно принять оптимальные решения, направленные на улучшение экономических показателей работы предприятия.
Метод калькуляции. С помощью этого метода обосновывается величина затрат на производство единицы продукции, работ, услуг или их структурных элементов. При планировании затрат данным методом важно правильно определить объекты калькуляции. Ими могут быть: отдельные изделия, заказы, технологические переделы, марки, сорта, артикулы и т.п. В дальнейшем калькуляции применяются при планировании себестоимости валовой, товарной и реализованной продукции, смет затрат и свода затрат по предприятию.
К методам калькуляции относятся попроцессный и позаказный метод.
При попроцессном методе калькуляции производственные затраты планируются по отдельным подразделениям, стадиям производства или производственным процессам. Полные затраты суммируются по основным статьям расходов, включающих стоимость материальных и трудовых ресурсов и величину общехозяйственных накладных расходов.
Сущность позаказного метода планирования затрат состоит в отнесении прямых затрат в разрезе заранее установленных статей калькуляции на отдельные затраты и определении косвенных затрат в соответствии с установленными нормами распределения. Объектом калькуляции затрат здесь является отдельный заказ.
К современным методам планирования затрат, которые основываются на концепции постоянного совершенствования, относятся таргет-костинг, кайзен-костинг и офис-кайзен.
Таргет-костинг, как метод планирования затрат, разработанный еще в 60-х годах ХХ столетия в Японии и с того времени, успешно применяется на крупных японских и американских предприятиях автомобильной промышленности. Суть этого метода заключается в следующем: на основании известной (или заданной) цены реализации изделия на рынке и желаемой величине прибыли устанавливается целевая себестоимость, на достижение которой в дальнейшем направляются усилия всех служб предприятия и, прежде всего, технических. Применение этого метода позволяет не просто минимизировать затраты, но привести их до необходимого уровня. Таргет-костинг используется в поддержке стратегии снижения затрат, планировании производства новых продуктов, превентивном контроле затрат и калькуляции целевой себестоимости в соответствии с заданными требованиями.
Целевая себестоимость продукции является основой для определения плановой себестоимости. Сравнение целевой и плановой себестоимости происходит периодически до тех пор, пока в результате принятых технических и организационных мероприятий они не сравнятся.
Отличительными чертами таргет-костинга является постоянная ориентация на требования рынка и клиентов, в том числе к качеству продукции и сроков ее изготовления; определение целевых затрат для новых продуктов для того, чтобы при определенных рыночных условиях достичь среднесрочных и долгосрочных финансовых результатов; рассмотрение продукта в течение всего его жизненного цикла как единого целого.
Для того, чтобы применение таргет-костинга было успешным, необходимо выполнение ряда условий. Важнейшим из них является тесное горизонтальное взаимодействие между функциональными подразделениями предприятия, в частности, между маркетинговыми службами, техническими, исследовательскими и производственными подразделениями. Не менее важным условием эффективности таргет-костинга является постоянство его применения. В таргет-костинг особое внимание стоит уделять контролю затрат. При его неэффективности, фактическая себестоимость будет постоянно превышать плановую или целевую.
Эффективность таргет-костинга во многом определяется надежностью маркетинговых прогнозов и правильным позиционированием предприятия на рынке. При этом надежность маркетингового прогноза даже более важна, чем надежность прогноза цены реализации: если прогноз сочетания цены и объема реализации продукции оказывается неверным, то доля постоянных затрат в себестоимости единицы продукции резко возрастает, что ведет к росту себестоимости и, соответственно, к снижению финансового результата.
Достоинством таргет-костинга является, по сути, маркетинговая ориентация производства, когда затраты предприятия определяют цену реализации продукции, а наоборот, на основе цены устанавливается предельно допустимая себестоимость. Как достоинство таргет-костинга можно отметить возможность контроля затрат еще на стадии разработки продукции, когда вносить изменения гораздо легче, чем на стадии производства. Если величина затрат превышает целевую себестоимость, то предприятие имеет возможность ее изменить путем коррекции производственных процедур до их начала, что позволяет ликвидировать непроизводительные затраты.
Сложностью в применении этого метода является значительное время или серьезные инвестиции, которые будут нужны для снижения себестоимости до заданного предела. Применение таргет-костинга предъявляет высокие требования к надежности плановых показателей цены и объема реализации.
Кайзен-костинг, так же созданный в Японии, во многом идейно похож с таргет-костингом. Сущность кайзен-костинга состоит не в достижении определенной величины предельных затрат (хотя сам метод применяется для достижения целевой себестоимости), а в постоянном, непрерывном и всеобъемлющем совершенствовании качества процессов по всему предприятию в целом при участии всех его сотрудников. Участие в непрерывном улучшении бизнес-процессов предприятия всех сотрудников - от рабочих до топ-менеджмента - являются отличительной чертой кайзен-костинга. Применение кайзен-костинга требует создания специальной сети управления качеством на всех уровнях управления предприятием. Как правило, эта сеть является совокупностью относительно независимых рабочих групп, основанных или по функциональному, или меж функциональному признаку. В первом случае каждая группа рассматривает определенный бизнес-процесс - поступление сырья, производство продукции или ее продажу - и связанные с ним затраты. Во втором - все группы состоят из специалистов разного профиля, работающих над похожими задачами параллельно, осуществляя периодически обмен информацией.
Работа в независимых рабочих группах позволяет комплексно рассмотреть не отдельные процессы в деятельности предприятия, а их взаимосвязь, снизить непроизводительные затраты. Даже если в каждом бизнес-процессе затраты снижаются незначительно, общая величина их снижения позволит выйти на запланированный уровень.
Кроме рабочих групп сотрудники предприятия могут вносить индивидуальные предложения по снижению затрат. Концепция кайзен-костинга предполагает также наличие отдельных сотрудников, основной задачей которых является техническое и организационное совершенствование бизнес-процессов предприятия.
Преимущества кайзен-костинга очевидны: постоянное совершенствование процессов, ведущих к появлению затрат, с привлечением всех сотрудников предприятия, создает предпосылки для наиболее полного использования всех резервов снижения затрат. Таким образом, кайзен-костинг позволяет осуществлять действительно результативное управляющее воздействие со стороны руководства предприятия, что, будучи разделяемым всеми сотрудниками, позволяет не просто постоянно контролировать затраты, но и добиваться максимально полного использования всех видов ресурсов. Однако, привлечение всех сотрудников к непрерывному совершенствованию качества деятельности предприятия является одновременно и большой сложностью в использовании кайзен-костинга, поскольку требует создания соответствующей системы мотивации.
Преимущества и сложности в использовании кайзен-костинга совпадают с аналогичными характеристиками таргет-костинга, очевидно потому, что кайзен-костинг, также, как и таргет-костинг, предполагает непрерывное совершенствование процесса производства с целью снижения затрат до целевого уровня.
В определенной степени и таргет-костинг, и кайзен-костинг созвучны факторному планированию себестоимости, которое широко использовалось при составлении техпромфинплана предприятий в условиях административной экономики. Отличие заключается в том, что метод таргет-костинга позволяет уменьшить расходы до заданного целевого уровня, тогда как использование факторного планирования позволяло выявить возможное уменьшение затрат предприятия. От кайзен-костинга факторное планирование отличается однократным использованием, при составлении плана деятельности предприятия, в то время как кайзен-костинг предполагает постоянное, децентрализованное и повсеместное снижение расходов.
Планирование затрат с помощью указанных методов позволяет организованно и целенаправленно осуществлять политику уменьшения себестоимости, координировать действия всего персонала предприятия и общими усилиями добиваться поставленных целей. По сути, кайзен-костинг и таргет-костинг решают одно задание, но на разных стадиях жизненного цикла товара. Действие этих методов направлено на уменьшение уровня затрат и себестоимости конечного продукта. В этом случае жизненный цикл продукта можно условно разделить на две части: планирование и разработка продукции, и ее производство. Применение таргет-костинга помогает уменьшить затраты на первой стадии жизненного цикла товара, а кайзен-костинг - на второй.
Методом, применение которого позволяет, в т.ч. прямо или косвенно, уменьшить затраты предприятия на управление, является офис-кайдзен. Офис-кайдзен - это комплексный метод, который позволяет сократить затраты в долгосрочной перспективе, что создает предприятию стратегическое конкурентное преимущество, поскольку базируется на фундаментальных истинах о людях, процессах и бизнесе.
Офис-кайдзен повышает производительность управления, поскольку позволяет выполнять более качественно все функций управления (планирование, анализ, координирование, мотивация и стимулирование, контроль и т.п.) по всем горизонтам управления (текущее и стратегическое) при одновременном сокращении времени на их выполнение и, соответственно, сокращении персонала предприятия, но сокращении обоснованному.
Офис-кайдзен имеет преимущества не только в текущей деятельности предприятия; любые проекты с его использованием выполняются своевременно, в пределах бюджета, без сбоев и нарушений. Основой офис-кайдзен является концепция микро-, макро- и мега-процессов.
Конкурентное преимущество при использовании офис-кайдзена, которое в конечном итоге сводится к сокращению затрат предприятия закладывается на микроуровне. Качественное выполнение микропроцессов является основой в текущей деятельности, и залогом действий стратегического характера. Поэтому именно на микроуровне должны оптимизироваться работы, которые составляют содержание функции управления предприятием.
Офис-кайдзен является управленческим инструментом, который направлен, прежде всего, на устранение очевидных, явных или, по терминологии офис-кайдзена, поверхностных затрат. Эти затраты связаны с несогласованностью действий специалистов и руководителей отдельных управленческих подразделений, дублированием работ в пределах каждой из функций управления, тогда как отдельные работы не имеют ответственных должностных лиц за их выполнение, с ошибками и устаревшими методами выполнения административных работ. Такого рода затраты являются незаметными в рутине повседневной работе, их не замечают, считают естественными.