Методичка по орг поведению

узнала, что это было связано с тем, что рынок пластиковых карт у нас в стране еще не развит, а потому квалифицированных специалистов в этой области просто нет.

Студентке были предложены на выбор два варианта прохождения практики: «от звонка до звонка» с оплатой и определенным режимом работы; либо без оплаты, но тогда появлялась возможность ознакомиться с работой всех отделов данного управления, и рабочий день не регламентировался. В связи с тем, что студентка за время практики хотела получить как можно больше знаний, она выбрала второй вариант.

Рабочий день в банке начинался в 9.00, и студентка соблюдала установленный режим работы. Впрочем, ее поразило то, что все сотрудницы отдела прибегали, хватаясь за сердце, а, отдышавшись, начинали принимать лекарство, беспокойно поглядывая на кабинет начальника. Требовалось определенное время, чтобы войти в рабочий ритм. Сначала она не поняла, что это значит.

Через пару дней в процессе работы практикантка познакомилась поближе с начальником управления пластиковых карт и его заместителем. Оба оказались молодыми мужчинами (около 30 лет), достаточно приветливыми, вежливыми и рассудительными, по крайней мере, ей так показалось.

Каково же было ее удивление, когда она узнала, что заместитель начальника управления каждое утро приходит пораньше и с часами сидит у окна на втором этаже, расположенном прямо над входом в управление, и следит за тем, кто и когда приходит. Те сотрудники, которые опаздывают хотя бы на одну минуту, как выяснилось, лишаются ежемесячной премии. Поясним, что месячная зарплата у сотрудников банка состоит из основной ставки и указанной премии. Работник, трижды опоздавший за месяц, должен навсегда расстаться с планами сделать карьеру. Кроме того, опоздавшему устанавливается жесточайшая обструкция со стороны коллег, пострадавших по его вине. Хотя, на первый взгляд, практикантке это показалось слишком жестоким, она все же решила, что подобные меры поддерживают дисциплину и являются целесообразными. Однако все это она узнала от своих коллег, а при приеме на практику ни начальник управления, ни его заместитель ни словом не обмолвились об этом. Тем не менее, она решила, что если она проходит практику в данном банке, то должна соблюдать установленные в нем правила.

Через две недели работы в банке практикантка задержалась в дороге из-за сбоя в работе метрополитена и потому опоздала на несколько минут на свое рабочее место. Впрочем, она не очень расстроилась, помня о тех условиях прохождения практики, которые были оговорены.

Через несколько минут после ее прихода в отдел буквально влетел начальник управления и сказал, что, так как она опоздала, все сотрудники отдела (около 15 человек) лишаются премии в этом месяце. Далее последовала пауза. Все настолько удивились, что ничего не успели сказать до того, как начальник ушел. Сначала практикантка просто растерялась, но когда увидела слезы на глазах у двух сотрудниц и злобные хмурые лица других, разрыдалась. Затем она

предложила сходить к начальнику и объясниться, но ей сказали, что это бесполезно.

Через несколько дней практика подошла к концу. Начальник управления, подписывая характеристику практикантке, пригласил ее по окончании учебы на работу в банк, заметив, что многие сотрудники часто болеют и увольняются по собственному желанию, видимо, не выдерживая интенсивности работы в банке. «Молодые кадры нам жизненно необходимы!» – было его напутствием.

Вопросы к конкретной ситуации 2

1.В чем вы видите источники стрессов сотрудников управления?

2.Каковы последствия стрессов для работников управления?

3.Какие меры по управлению стрессом следует предпринять для нормализации работы на уровне организации и самого сотрудника?

4.Как бы вы вели себя на месте практикантки? Примете ли вы предложение о работе в этом банке?

Практикующее упражнение «Как бороться со стрессом»

Цель

Выяснить сферу деятельности, которая порождает стрессы, и определить меры борьбы со стрессовыми ситуациями в организации.

Методические указания

Учебная группа делится на подгруппы по 3 – 4 человека. На основании изученного материала, определить 3 – 5 ситуаций и факторов, вызывающих стресс, и разработать программу борьбы со стрессом в организации для предложенных профессий. Полученные результаты оформить в виде таблицы.

Домашнее задание «Управляйте стрессорами»

1. Из предлагаемых ниже выберите стрессоры, которые явно довлеют над вами:

напряженность учебы; нехватка времени;

неблагоприятные гигиенические факторы; монотонность учебного процесса; неудовлетворенность результатами учебы; неблагоприятные ситуации в учебной группе;

трудности во взаимоотношениях со студентами в группе; конфликты с преподавателями; неблагоприятная атмосфера в семье; неприятности с родственниками; раздвоенность между работой и учебой; тревога о будущем трудоустройстве; волнение в связи с предстоящей сессией;

неудовлетворенность выбранной специальностью; отсутствие увлеченностью учебой; отсутствие романтического увлечения; любовные переживания; финансовая зависимость от родителей;

тревога по поводу принятого решения; бесхарактерность; плохое самочувствие.

2. Разделите выбранные стрессоры на три группы: а) те, что можете устранить сами; б) те, что вы можете ослабить; в) те, что находятся вне вашей воли.

Подумайте, как можно устранить стрессоры первой группы, ослабить стрессоры второй группы. Как следует поступить со стрессорами третьей группы? Отрывайтесь от стрессогенной обстановки.

8. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Конкретная ситуация «Проблемы качества на электромеханическом заводе»

По мере того, как громадный грузовик перекрывал его путь на завод, Александр Крылов приходил во все большее расстройство. Его группе была поручена разработка сложного прибора для управления суперсовременным электропоездом, планируемым для пассажирских перевозок на новой скоростной магистрали между двумя столицами. Пока еще качество созданного прибора значительно уступало не только зарубежным образцам, но и тем, которые разрабатывались другими группами на заводе. В группе Александра что-то шло не так, и положение надо было исправлять. Не опоздает ли он из-за этого медленно ползущего грузовика на совещание группы, которое он назначил на начало рабочего дня и на котором он хотел обсудить с группой проблемы качества?

Александра интересовало, может ли вибрация поезда еще больше повлиять на качество работы создаваемого прибора. Этим ему и хотелось поделиться с группой. На совещании все достаточно скептически отнеслись к сомнению Александра по поводу влияния вибрации. Он еще не закончил своего объяснения, как Сергей Григорьевич Тяглов, директор завода, вошел в помещение лаборатории, где проходило совещание. Александр немедленно встал и пошел ему навстречу для формального приветствия. Несмотря на то, что Александр сразу же предоставил слово вошедшему директору, Сергей Григорьевич попросил руководителя группы не прерывать своего выступления. Это несколько обнадежило Александра, и он с еще большим энтузиазмом стал развивать свою идею.

В ответ на выступление Александра директор сказал: «Вообще-то такое может случиться. Нужно определить, какова вероятность такого исхода и что следует сделать в этой ситуации». Ведущий конструктор Владимир Петрович Ельников первым предложил, чтобы группа провела новые испытания прибора на вибростенде в течение определенного времени, и только после этого вернулись к обсуждению проблемы. Группа согласилась с тем, что Александр должен продолжать руководить работой группы в ходе этих испытаний. Испытания показали, что сомнения Александра не были напрасными. В результате группа запросила помощь главного конструктора, прошедшего обучение и стажировку на аналогичном заводе в одной из иностранных фирм. На заводе Василия Петровича Звягинцева знали как высококлассного специалиста по решению подобных технических проблем. Александр вышел на Василия Петровича через одного своего старого друга, работавшего в группе главного конструктора. Звягинцев вместе со своим прежним коллегой, который был уже на пенсии, но продолжал преподавать в вузе, предложил ряд изменений в конструкции прибора, которые значительно приблизили его к установленному стандарту.

Продвинувшись в решении проблемы качества, Александр со своей группой продолжил совершенствование прибора и сдал его приемной комиссии на неделю раньше установленного срока.

Вопросы к конкретной ситуации

1.Что вы можете сказать об организационной культуре на электромеханическом заводе? Какие конкретно аспекты культуры вы подметили

вэтой ситуации? Какие общие ценности и верования разделяются участниками событий?

2.Как вы прокомментировали бы субкультуру в группе Александра? Считаете ли вы данную субкультуру группы поддерживающей или мешающей заводу выполнить порученное задание? Почему? Объясните свою позицию.

3.Что вы могли бы сказать о том, каким образом поддерживается существующая на заводе организационная культура? Соответствует ли, по вашему мнению, она целям и стратегии завода? Как в целом вы охарактеризовали бы организационную культуру на заводе?

Практикующее упражнение «Организационная культура учебной группы»

Цель

Научить студентов подмечать и формулировать составляющие содержания отношений организационной культуры для ее описания в соответствующих терминах.

Методические указания

1.Студенты индивидуально заполняют прилагаемую форму «Организационная культура».

2.В малых группах студенты составляют общий согласованный перечень позиций по каждому из пяти разделов прилагаемой формы.

Организационная культура группы…

1.Важные разделяемые верования и предположения.

2.Разделяемые вещи материального мира.

3.Разделяемые выражения.

4.Разделяемые действия.

5.Разделяемые мысли и чувства.

Сформулированные п. 1-5 разделов должны, с одной стороны, быть разделяемы большинством членов вашей группы (организации) и должны, с другой стороны, отличать вашу группу (организацию) от других, ей подобных.

3.В классе под руководством преподавателя обсуждаются, обобщаются позиции малых групп, и вырабатывается сводное для всей группы описание ее культуры.

4.В качестве примера, но не объекта для подражания, может использоваться прилагаемое описание культуры учебной группы, реально подготовленное студентами университета.

Пример Организационная культура

Группа: магистратура, направление – деловое администрирование. I. Важные разделяемые верования и предположения.

1.Университет – часть жизни.

2.Помогать друг другу.

3.Как можно меньше делать для достижения результата.

II. Разделяемые вещи материального мира.

1.Бесплатное обучение.

2.Хорошие условия обучения.

3.Четыре Маши.

4.Самый престижный вуз в стране. III. Разделяемые выражения.

1.«Сачок» – вестибюль перед библиотекой университета.

2.«Школа» – Университет.

3.«Забить» пару – не пойти на пару.

4.А кому сейчас легко?

5.ГЗ – главное здание университета.

6.Как все запущено.

7.«Без мазы» – нет никаких шансов.

8.Первый ГУМ – гуманитарный корпус.

IV. Разделяемые действия.

1.Взаимопомощь.

2.Списывание.

3.Покурить на перемене.

4.Опаздывание.

5.Сходить в буфет.

V. Разделяемые мысли и чувства.

1.Все переживают друг за друга.

2.Нам хорошо в Университете.

Домашнее задание «Национальное в управлении бизнесом»

Используя национальные особенности в организационной культуре, студенты должны сформулировать 10 вопросов, в ответах на которые будет раскрываться влияние национальной культуры на управление бизнесом. При этом важно, чтобы эти 10 вопросов максимально охватывали все аспекты управления деловой организацией. Например, в случае с «мотивацией» вопрос может выглядеть следующим образом: ориентируетесь ли вы в работе больше на процесс или на результат? Известно, что европейская и азиатская культуры имеют в этом случае различные подходы.

9. ФОРМИРОВАНИЕ ИМИДЖА

Конкретная ситуация 1 «Имидж организации»

Сеть магазинов «Original Levi’s Store» (OLS) существует в Москве уже более 3 лет. Ассортимент магазинов составляет продукция всемирно известной фирмы «Levi Strauss». За указанное время фирма «Сантан», которая является владельцем этой сети магазинов, добилась достаточно устойчивого положения на рынке и решила увеличить количество торговых точек. Было запланировано открытие двух новых магазинов. В связи с этим был произведен расширенный набор персонала на должности продавцов-консультантов.

Отбор проходил в два этапа, отсев составил около 90%. Однако, несмотря на такой строгий контроль, всегда существует возможность появления в коллективе фирмы человека случайного, либо не подходящего для работы в сфере обслуживания, либо не разделяющего основных принципов внутрифирменного общения. Задача по выявлению таких людей ложится на плечи непосредственного руководителя, т. е. управляющего магазином. Именно он должен определить, удовлетворяет ли данный работник производственным и корпоративным требованиям. Причем чем скорее он это сделает, тем лучше, так как фирме не придется затрачивать средства на обучение и вовлечение в коллектив нового работника.

Прошедшие отбор кандидаты распределялись непосредственно по магазинам. Еженедельно в ОLS направлялись группы новичков в количестве 2 – 3 человек. Они получали первоначальное представление об ассортименте, правилах торговли и поведения в коллективе, а затем поступали непосредственно в распоряжение старшего по смене и начинали постепенно включаться в процесс обслуживания клиентов. За деятельностью вновь прибывших велось тщательное наблюдение, в ходе которого выявлялось, соответствуют ли они требованиям, предъявляемым фирмой к своим сотрудникам. В результате принималось решение о дальнейшей судьбе кандидата.

В составе одной из групп в магазин поступила Светлана Петровская. С самого начала эта кандидатура вызвала у управляющего OLS Сергея Королева некоторые чисто интуитивные сомнения. Сергей работал управляющим около 2 лет, до этого прошел традиционный для OLS путь от продавца-консультанта до старшего по смене, поэтому ему была хорошо известна специфика работы своих подчиненных, и он практически с первой минуты знакомства мог определить, подходит ли данный человек фирме или нет. Тем не менее, несмотря на первое впечатление, он решил присмотреться к Петровской. К тому же его интересовало мнение коллектива OLS о новой сотруднице, а для того, чтобы оно сформировалось, нужно определенное время. Сергей не создавал барьеров при общении с подчиненными. Итак, новая сотрудница начала свою деятельность в качестве продавца-консультанта. Она показала себя способной к обучению, адекватно воспринимала необходимую информацию, выполняла приказы руководства и в целом неплохо себя зарекомендовала. Однако

положение вскоре изменилось. По прошествии нескольких дней выяснились некоторые странности в поведении Светланы. Девушка страдала излишней обидчивостью, отсутствием чувства юмора в обычном понимании и, вместе с тем, обладала способностью шутить так, что ее шутки были больше похожи на упреки. К тому же ее внешний вид оставлял желать лучшего: она не отличалась опрятностью и аккуратностью. При работе с клиентами она выглядела так, словно ждала, что ее вот-вот кто-нибудь ударит. Вместе с тем, она стремилась всячески им услужить, видимо, ради того, чтобы избежать возможных упреков. Однако ее жалостливый вид вызывал у некоторых клиентов отнюдь не желание ее поддержать, а совсем наоборот – поиздеваться и пошутить над ней. Самое главное состояло в том, что она этого даже не понимала. Таким образом, ее появление в торговом зале отнюдь не помогало формированию у покупателей правильного мнения о фирме.

Отношения с коллективом у Светланы тоже не сложились, хотя все сотрудники OLS были с ней доброжелательны и терпимы к ее странностям. Коллектив состоял в основном из молодежи, отличался энтузиазмом, сплоченностью и совместимостью. Последнее было особенно важно, некоторые сотрудники даже были уволены во время прохождения испытательного срока по причине несовместимости с коллективом. Светлана никогда не принимала участия в дружеских вечеринках, хотя объективных причин для отказа у нее не было. К тому же, если с клиентами она была вежлива, то с коллегами – наоборот. Однако, несмотря на все уже перечисленные странности, Сергей пока не принимал решения относительно Петровской, хотя прошло почти 3 недели. Ему казалось, что стоит с ней немного поработать – и все встанет на свои места. Членам коллектива было обидно за «лицо» своей фирмы. Они ждали от управляющего конкретного решения, а он медлил.

Вопросы к конкретной ситуации 1

1.Можно ли назвать коллектив данного магазина эффективным? Можно ли назвать эффективным его руководителя?

2.Какой стиль руководства преобладает в деятельности С. Королева?

3.Существует ли, на ваш взгляд, у коллектива OLS деловое кредо?

4.На каком уровне осознания управленческой позиции руководителя находится С. Королев?

5.Как, по-вашему, должен поступить управляющий в сложившейся ситуации? Почему он не учитывает требования коллектива? Не вступает ли его поведение в противоречие с присущим ему стилем управления?

6.Как проявляется сплоченность коллектива в ситуации с новой сотрудницей?

7.Какие факторы определяют имидж этой компании?

8.Что должно сделать руководство организации для усиления имиджа компании?

Конкретная ситуация 2 «Формирование имиджа»

Есть в Пскове комбинат, производящий печенье, сухие завтраки и другую продукцию. Акционировавшись, он превратился в АО «Любятово» и в самом начале чековой приватизации был выставлен на чековый аукцион. Основную часть пакета акций купил чековый инвестиционный фонд «Альфа-Капитал». Новым владельцам предприятие понравилось: недавно построено, с современным импортным оборудованием.

Однако позже начались проблемы. «Старая» администрация, не посоветовавшись с руководством Фонда, продала на денежном аукционе пакет акций своему партнеру – местному предприятию «Псковмаш», намереваясь позже этот пакет у него перекупить. К сожалению, денег к тому времени уже не было, и «Псковмаш» продал эти акции западной фирме, проявлявшей большой интерес к комбинату. Впрочем, в этом не было большой беды, но вопрос о руководстве комбината стоял очень остро, так как производство на тот момент было убыточным, процветало воровство на всех уровнях и во всех видах, а после обеда на комбинате уже не с кем было разговаривать – все пьяные. Именно поэтому работники Фонда начали скупать акции в городе, в основном у коллектива комбината. Они достаточно быстро купили контрольный пакет акций, который позволял решить проблему с руководством.

Итак, к декабрю текущего года у «Альфы» было уже 55% акций комбината, и Фонд внедрил в руководство своего человека. Им стал 24-летний А. Молинский, работавший до этого в одном из западных банков. Он приехал на комбинат в роли заместителя генерального директора с широчайшими полномочиями.

Первое же появление г-на Молинского на комбинате ранним морозным утром принесло ему незабываемые впечатления: он увидел широкое народное гулянье по случаю дня рождения директора. Дальнейшие наблюдения за коллективом и особенно за руководством комбината подтвердили каждодневную готовность к яркому и праздничному времяпрепровождению.

Финансово-хозяйственная деятельность АО «Любятово» являла собой достаточно знакомую картину: дебиторская задолженность – 1 млрд. руб., кредит в местном банке для выплаты зарплаты – 500 млн. руб., задолженность поставщикам – около 100 млн. руб. В постоянно меняющихся ценах на сырье администрация не ориентировалась, но странным образом предпочитала платить в 1,5 раза больше рыночной цены, объясняя этот «мощный маркетинговый прием» необходимостью поддерживать связи с постоянными поставщиками.

Хронически не хватало оборотных средств, был непорядок в бухгалтерской документации, а администрация распыляла свои силы, учреждая многочисленные АО и ООО. Естественно, администрация приводила убедительнейшие доводы, доказывая, что именно такой стиль работы является единственно верным.

Господин Молинский начал свою деятельность на комбинате с аудиторской проверки, что оказалось чрезвычайно удачным ходом: результаты проверки не только прояснили положение дел, но и помогли впоследствии успешному решению кадровой проблемы. Дело в том, что были выявлены многочисленные злоупотребления. Продукция комбината была достаточно дефицитной, и

распорядиться ею можно было весьма «рационально». Способы хищения оказались вполне традиционными: это и неучтенная продукция, и покупка сырья по завышенной цене, и продажа готовой продукции по завышенной цене. Последовали оргвыводы. Управленческий персонал был сокращен на 10%. «Старые» кадры после ознакомления с результатами проверки беззвучно увольнялись. Самое интересное – это то, что на смену им приходили еще более «старые» кадры, в свое время ушедшие с предприятия после того, как не поладили с прежним руководством.

Впервый квартал заработная плата не поднималась. Именно это ставилось

ввину г-ну Молинскому, так как работники привыкли, что заработная плата на их предприятии – одна из самых высоких в городе. Однако благодаря этому был погашен банковский кредит. Новое руководство быстро нашло некоторые неординарные ходы. Удалось, например, заметно снизить себестоимость продукции за счет того, что мука покупалась в количестве, заведомо превышающем потребности производства, но со значительной скидкой, а излишки ее реализовывались в области еще и с прибылью.

К осени следующего года дела комбината пошли так хорошо, что появилась возможность рекламировать свою продукцию не только в печати, но даже на телевидении. Некоторый эффект рекламная кампания дала, но явно недостаточный: у руководства комбината не хватило то ли настойчивости, то ли денег на продолжительную рекламную кампанию.

Главное изменение, как считает г-н Молинский, произошло в психологии людей. Привыкнув к виду непьющего руководителя, который не мечется, учреждая другие АО и ООО, и не ворует, обновленный коллектив тоже разумно ограничил свои потребности. Тем более что зарплата увеличивается, выплачивается регулярно, а в столовой прекрасные (щедро дотируемые) обеды. Кроме того, в городе традиционно плохо с транспортом, а работников комбината на работу и с работы возят на автобусе.

Вопросы к конкретной ситуации 2

1.На какой фазе формирования поведенческой культуры управления находится описанное предприятие?

2.Какие черты личности г-на Молинского помогли ему наладить работу на предприятии?

3.Как можно охарактеризовать коллектив предприятия до и после прихода нового руководителя? Назовите критерии эффективного коллектива.

4.Определите факторы, из которых складывается имидж этого предприятия.

5.Какие приемы использовал г-н Молинский для формирования имиджа?

Практикующее упражнение «Факторы имиджа»

Имидж складывается из совокупности черт внешнего облика, манер поведения. «Имидж – это искусство управлять впечатлением» (Э. Гофман).

Назовите 5 факторов, из которых, по вашему мнению, складывается имидж: