- •6.Каковы особенности оп в современном мире и в России.
- •58. Дейл Карнеги о правилах, соблюдение которых позволяет понравиться людям
- •60. Что, согласно теории управления, является средой развития личности.
- •18. Технология осознанного действия
- •41. Как может проявляться поведение руководителя, ориентированного на детальный и факторный контроль реализации управленческого решения.
- •2. Кто является субъектом оп.
- •20. Организационная культура и ее роль в управлении поведением людей.
- •17. Охарактеризуйте понятия: действие, поведение, деятельность.
- •46. Барьеры эффективности коммуникаций.
- •24. Статус, роль и нормы как регуляторы группового поведения.
- •57. Дейл Карнеги о правилах, следование которым позволяет склонять людей к Вашей точке зрения
- •10. Какие существуют теории мотивации оп.
- •50. Основные приемы рефлексивного слушания.
- •52. Невербальное общение и его роль в коммуникации.
- •54. Технология управления конфликтом.
- •30. Что такое лидерство и его роль в оп.
- •7. Какие поведенческие стадии проходит фирма при переходе от плановой к рыночной экономике.
- •51. Переговоры как важнейший коммуникационный акт.
- •29. В чем особенности клиентурного, антиклиентурного и псевдоклиентурного поведения.
- •23. Формирование, структура и развитие группы.
- •49. Что предполагает активное слушание.
- •28. Поведенческое формирование имиджа фирмы.
- •43. Стратегические и тактические поведенческие ориентации руководителя.
- •39. Какие модели поведения руководителя могут быть в процессе принятия управленческих решений.
- •59. Дейл Карнеги о правилах воздействия на людей, не унижая их достоинства.
- •3. Предмет оп и методы его исследования
- •55. Какие могут быть поведенческие реакции на стресс.
- •1.Какими доминантами определяются модели поведения человека в организации
- •47. Коммуникативное поведение руководителя
- •13. Понятие «позиция» в оп.
- •14. Поведение человека в организации и основной управленческий закон.
- •37. Управленческий цикл руководителя и деловое поведение работников.
- •4. Какие стереотипы человека работающего сложились в истории развития организации.
- •15. Ресурсы оп.
- •22. Постоянные и переменные факторы, определяющие модели группового поведения
- •34. Принятие управленческих решений
- •36. Реализация управленческих решений
- •42. Делегирование как метод реализации управленческих решений
- •31. Концепция трех ориентаций как теоретическая база управленческих отношений руководителя.
- •26. Что является индикатором активного поведения человека.
- •35. Информационная подготовка принятия управленческих решений.
- •38. Возможные модели поведения руководителя на разных стадиях управленческого цикла.
- •25. Способности в оп.
- •40. Какие варианты поведения характерны для руководителя при «запуске» управленческого решения.
- •21. Каковы концепции оценки поведения работников по конечным результатам.
- •32. Диспозиционный статус руководителя
- •19. Диспозиционная система оп.
- •33. Должностное самоопределение руководителя
- •45. Синергетика как теория самоорганизации сложных систем.
- •48. Умение слушать собеседника как один из основных элементов коммуникации.
- •56. Основные приемы удержания в памяти информации и ее воспроизведения
22. Постоянные и переменные факторы, определяющие модели группового поведения
В этой связи можно выделить два основных фактора, которые и определяют прежде всего развитие тех или иных моделей группового поведения:
• Профессиональная сработанность группы, формируемая только в результате определенного опыта совместной работы. Она проявляется в нормах взаимозаменяемости, взаимодополняемости, взаимоответственности, что оказывается для развитой профессиональной группы само собой разумеющимся.
• Морально-психологическая сплоченность, при которой формируются нормы взаимопомощи и взаимоподдержки на основе общности представлений о самих себе. Типичным примером таких профессиональных групп являются команды космических кораблей, где слишком велика цена ошибки.
• Профессиональная согласованность и межличностная
совместимость, предполагающая «увязку» профессиональных
интересов в групповом «поле деятельности», психологическую
готовность работников сотрудничать с каждым и за каждого. Эти два фактора необходимы, например, в бухгалтерском отделе, где каждый работник ведет свое направление по всем подразделениям (расчет зарплаты и налогов по зарплате; расчет других налогов; ведение учета по основным средствам и МБП и др.), но в то же время выходит из своей узкой специализации в смежные, приобретая новый навык и новый опыт. Его профессиональная зона может значительно расширяться, и он становится все более ценным специалистом, работу которого надо по достоинству и оплачивать.
Успешная трудовая деятельность профессиональной группы зависит и от других факторов, которые можно назвать переменными:
• групповой уровень притязаний, т.е. настроенность работников на
достижение промежуточных и конечных результатов;
• квалификационный потенциал, достаточный для реализации итоговых и внеплановых показателей;
• требования к конечному результату, который определяет качество групповой работы;
• открытость оценок работы группы со стороны руководителя, особенно в ситуациях межгруппового соперничества;
• взаимодействие с другими профессиональными группами (успешное или нет);
• половозрастной состав;
• внутригрупповые межличностные коммуникации, нарушение которых может сбить рабочий ритм, темп работ и снизить качество;
• лидерские позиции, которые могут быть единоличными или переменными, когда в тех или иных ситуациях лидером оказывается кто-то из работников;
• постоянство профессиональной группы или временный характер ее работы.
Но самым важным переменным фактором работы профессиональной группы является групповая норма производительности, которая оказывается осью всех внутригрупповых отношений. Это положение доказано в отечественных разработках на основе анализа многочисленных ситуаций
34. Принятие управленческих решений
Самые трудные управленческие решения — те, которые принимаются, с одной стороны, при дефиците времени, а с другой — в условиях информационной неопределенности и противоречивости. Эти решения служат главным критерием оценки руководителя. Смягчить трудность их принятия можно только в том случае, если они будут готовиться заранее, что в практике управления не всегда возможно. Главное требование к руководителям в этой связи заключается в том, чтобы найти способ принимать решения своевременно, т.е. не слишком поздно или не слишком рано. В первом случае придется решать «перезревшую» проблему, а поэтому делать работу с большим усилием, во втором — «недозревшую», вследствие чего принятое решение может быть сильно скорректировано или отменено.
Управленческие решения всегда принимаются с учетом многочисленных рисков, так как руководителю приходится переструктурировать свою деятельность. Принятие многих решений тормозится оттого, что руководители корректируют выбор предпочтительного варианта в зависимости от своих переживаний.