37. Виды организационных структур и факторы, определяющие их выбор.

Механистические и органические организационные структуры. Функциональные, дивизиональные, проектные, матричные, виртуальные, сетевые. Факторы, влияющие на выбор структуры: стратегия организации, размер организации, технология организации, степень неопределенности внешней среды.

Механистические и органические организационные структуры. Функциональные, дивизиональные, проектные, матричные, виртуальные, сетевые. Факторы, влияющие на выбор структуры: стратегия организации, размер организации, технология организации, степень неопределенности внешней среды.

Существует 2 модели организационных схем

1. Механистические (бюрократические):

-функциональные

-дивизиональные (по типу клиента, по продукту, по региону)

Позволяют достичь оптимального соотношения затраты-прибыль

Механистическая модель обеспечивает высокий уровень эффективности за счет следующих структурных характеристик: 1)Высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию работ; 2)Высокая централизация, поскольку делается акцент на полномочия и ответственность; 3)Высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в качестве основы управления. Эти организационные характеристики и практические результаты составляют основу широко используемой организационной модели.

2. Органические (адаптивные)

-проектные (переходная структура между механистической и органической)

-матричная

-бригадная

-сетевая

-виртуальная (новый тип структуры, практически не является органической структурой)

Позволяют достичь минимальных затрат, основаны на использовании высоких технологий, используются при большой степени неопределенности внешней среды, открыты)

Органическая модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию. Органическая организация обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и разделены на всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды. Модель организации, которая создает у индивидов чувство персональной значимости и ответственности и обеспечивает удовлетворенность, гибкость и развитие, имеет следующие характеристики: 1)Она относительно проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ; 2)Она относительно децентрализована, поскольку не делает упора на власти и увеличивает глубину работ;

3)Она относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте и потребителе как основах управления.

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации.

Самой распространенной является линейно-функциональная структура управления Основу линейно-функциональных структур составляет принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации, каждая из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу и обязанности. Характерными чертами линейно-функциональной структуры при этом являются:

1. Строгая иерархия при принятии решений.

2. Определение должностных инструкций и четкое следование им.

3. Выработка стандартов поведения.

4. Установление норм и правил поведения для всего персонала.

Рис.6. Пример линейно-функциональной структуры.

Основным внешним условием использования такой структуры являются стабильные экономические условия. Значительных результатов при использовании линейно-функциональной структуры достигают, как правило, те предприятия и организации, которые производят ограниченный ассортимент продукции, действуют в одном секторе рынка, что в известной мере позволяет без сверхусилий находить поставщиков и потребителей.

Мировой опыт, особенно опыт быстроразвивающихся стран и стран с перестраивающейся экономикой, показывает, что структура может стать « смирительной рубашкой» организации. К примеру, если пытаться стандартизировать и предписывать формы поведения в каких-то специфических условиях, а именно этого требует линейно-функциональная структура, то это принесет больше вреда, чем пользы. Такими специфическими условиями могут быть быстроменяющиеся технологии, или, что для нас более характерно, изменяющаяся конъюнктура рынка. Особая значимость стандартизированных правил и норм в такой ситуации не позволит адекватно реагировать на изменение потребностей потребителей. Если организация в своей деятельности исходит из идеи производства ради производства, то линейно-функциональная структура – идеальная форма для этого; если производители услуг и товаров ориентированы на интересы клиентов и покупателей в быстроменяющихся условиях, то линейно-функциональная структура потребует усовершенствования в направлении формирования дивизиональной структуры (рис.7 ).

Предпосылками перехода к такой структуре могут быть:

1.Быстроменяющиеся технологии.

2.Широкий ассортимент товаров.

3.Деятельность в нескольких секторах рынка.

4.Функционирование в регионах с отличающимися социально-экономическими условиями и законодательно-нормативными базами.

Отличительными признаками дивизиональной структуры являются деление организации не только по функциональному признаку, но и по видам товаров и услуг, группам потребителей и регионам. В принципе такая структура самым естественным образом связана с наиболее распространенным способом развития любой организации – увеличением ассортимента выпускаемой продукции. Каждый продукт, тем более новый, в силу жесткой конкуренции требует к себе пристального внимания, что и предполагает формирование относительно самостоятельных отделов по каждому значительному виду продукта.

В наших условиях дополнительным аргументом в пользу такой структуры является тот факт, что в условиях экономической и нормативно-правовой нестабильности судьба предприятия зачастую зависит от одного-двух продуктов, которые требуют к себе специфического подхода.

Формирование структуры организации – дело в определенной степени индивидуальное, требующее конкретных расчетов, но не доучитывать этот фактор (структуру) сейчас просто неразумно. Организационная структура, не ориентированная на потребителей, продукт, регион будет работать на себя, расширяясь по всем законам развития бюрократической системы, « съедая» возможный экономический эффект работы всей организации, тормозя ее развитие.

Еще дальше по пути децентрализации системы управления пошли органические структуры, к которым принято относить проектные и матричные структуры. Но наиболее интересной здесь можно выделить так называемую бригадную структуру (рис. 8).Главной особенностью этой структуры является формирование бригад из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающих производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающих за результаты своей деятельности.

Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работать как единой команде.

На конкретную структуру управления влияют несколько групп факторов:

• Масштаб и структура самой организации.

• Технология;

• Экономические условия;

• Социальные условия;

• Естественные (географические или природно-климатические) условия;