УЧ пособие ТР

ГЛАВА 3 ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СУБЪЕКТОВ РЫНКА

ТРАНСПОРТНЫХ УСЛУГ

3.1 Объединения хозяйствующих субъектов на рынке

транспортных услуг

В современных экономических условиях, характеризующихся как циклическими, так и нециклическими финансовыми и экономическими потрясениями, а также усиливающимися глобализационными процессами, для предприятий транспорта особый интерес представляют интеграционные стратегии.

Интеграция в экономической сфере означает объединение в единое целое экономических процессов и систем для достижения общих целей устойчивого развития. В деятельности современных транспортных предприятий интеграция находит все большее распространение как экономический процесс, направленный на улучшение позиции предприятия, или в виде маркетинговой стратегии, целью которой является охват все более широких клиентурных кругов по географическому признаку. Применение интеграции преимущественно рекомендуется при динамичном развитии предприятия, росте объема и качества предлагаемых услуг, когда предприятие может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли «назад», «вперед» или «по горизонтали». На рисунке 3.1 приведена схема, характеризующая разнообразие интеграционных процессов в бизнесе.

91

Интеграция

Рисунок 3.1 - Виды стратегии интеграции

Прогрессивная интеграция или «интеграция вперед»

предполагает реализацию стратегии предприятия через установление жесткого контроля и (или) получение во владение системы распределения или процесс приобретения мощностей,

позволяющих осуществлять функции на последующих стадиях процесса производства и распределения.

Регрессивная интеграция или «интеграция назад»

предполагает реализацию стратегии предприятия через установление жесткого контроля и управления деятельностью поставщиков или приобретение мощностей, предшествующих согласно цепочке создания добавленной стоимости операциям по оказанию транспортных услуг.

Под вертикальной интеграцией понимается производственное

иорганизационное объединение, слияние, кооперация,

взаимодействие предприятий, связанных общим участием в

92

производстве, продаже, потреблении единого конечного продукта:

поставщиков материалов, изготовителей узлов и деталей,

сборщиков конечного изделия, продавцов и потребителей конечного продукта. Вертикально интегрированной называется компания, включающая более одной стадии производства конечной продукции. Вертикальная интеграция может осуществляться посредством реализации прогрессивной и (или) регрессивной интеграционной стратегии.

Горизонтальная интеграция предполагает объединение предприятий, налаживание тесного взаимодействия между ними

«по горизонтали» с учетом совместной деятельности предприятий,

выпускающих однородную продукцию и применяющих сходные технологии.

Круговая интеграция – слияние предприятий, выступающих на одном рынке, но напрямую не конкурирующих между собой

(например, поглощение компанией - крупным перевозчиком мелкого предприятия или индивидуального предпринимателя,

осуществляющего перевозки на том же рынке/сегменте рынка).

Здесь стоит упомянуть и экономическую интеграцию - процесс экономического взаимодействия стран, приводящий к сближению хозяйственных механизмов, принимающий форму межгосударственных соглашений и согласованно регулируемый межгосударственными органами. Для экономической интеграции характерны такие виды объединений как:

1) зона свободной торговли – обособленная часть территории страны, рассматриваемая как находящаяся вне ее

93

таможенной территории, в пределах которой поддерживается свободная от таможенных и количественных ограничений международная торговля промышленными товарами; один из видов свободной экономической зоны. Зоной свободной торговли также именуются региональные группировки государства, в рамках которых осуществляется беспошлинная торговля;

2)таможенный союз – межгосударственное формирование,

врамках которого значительно снижены тарифы на провоз товаров

впределах стран - участниц союза и установлен общий таможенный тариф или соглашение двух или нескольких государств об упразднении таможенных границ и пошлин между ними и введении единого таможенного тарифа для других стран;

3)общий рынок - форма экономической интеграции стран,

предполагающая свободное перемещение товаров, работ и услуг, а

также факторов производства: капитала, трудовых ресурсов через границы стран, являющихся членами общего рынка;

4)экономический союз – один из видов торговых блоков,

характеризующийся следующими признаками:

наличие соглашений о гармонизации фискальной и монетарной политики;

отмена таможенных пошлин в торговле между странами союза, форма коллективного протекционизма от третьих стран

(таможенный союз);

наличие соглашений о свободе передвижения других факторов производства, то есть капитала и рабочей силы (общий рынок).

94

Финансовая интеграция - процесс гармонизации и унификации налоговых систем, бюджетной классификации,

бюджетного процесса, государственных расходов, системы контроля со стороны центральных банков за деятельностью коммерческих банков, проводимый в целях большей координации политики государств, входящих в региональные группировки.

На уровне предприятия выделяют интеграцию внутриорганизационную – процесс объединения усилий различных подразделений для достижения целей предприятия.

В настоящее время практически во всех отраслях экономики развитых стран широкое распространение получила практика слияний предприятий. В среде субъектов отечественной экономики, в том числе относящихся к транспортной отрасли,

также проявляется определенный интерес к интеграции,

планируемой и осуществляемой, как правило, на базе стратегии роста предприятия.

Весомым аргументом в пользу осуществления стратегии интеграции является ожидание синергетического эффекта, хотя и не всегда оправданное. Также крупная компания имеет преимущества по сравнению с компанией, обладающей сравнительно небольшой по масштабам производственно-

технической базой. К преимуществам интеграции относятся возможность оказывать влияние на цены покупаемых материалов и приобретаемых технологий, условия для организации эффективного маркетинга, наличие существенных ресурсов для осуществления инвестиций в обучение персонала и т.д.

95

Однако, как показывает практика, стратегия слияния не всегда оказывается успешной, а экономия не является автоматическим результатом слияния предприятий. Так, согласно статистическим данным, свыше 60 % слияний, предпринятых западными компаниями в период с 1997-го по 1999-й годы, оказались неудачными [7]. Возникает закономерный вопрос: в чем причины таких результатов?

Как показали проводимые по данному вопросу исследования,

определенную сложность представляет не объединение предприятий, а следующий за ним интеграционный этап. Здесь необходимо отметить значимость так называемых «мягких» факторов интеграции, которые практически невозможно заранее идентифицировать, но которыми можно управлять посредством формирования и адаптации ряда элементов кадровой политики интегрируемых предприятий. Успеху объединения во многом угрожают проблемы, возникающие в области управления персоналом объединяющихся компаний. Согласно теории управления изменениями, начиная масштабные преобразования,

необходимо, прежде всего, предотвратить панику и массовый уход персонала. Практика показывает, что уход порядка 30 % персонала может привести к краху интегрированного предприятия [8].

Предотвращению подобной ситуации во многом будет способствовать эффективная организация информационного обеспечения сотрудников, предполагающая максимальную открытость общения, обратную связь с руководством и внутренний

PR (public relations – связи с общественностью). Так, например,

96

представляется целесообразным полномасштабное использование имеющихся в распоряжении внутриорганизационных информационных каналов (тематические рассылки по электронной почте и SMS, размещение информации на итернет-сайте, выпуск журналов и электронных бюллетеней для всех сотрудников,

организация общения руководителей предприятия с сотрудниками посредством использования внутреннего портала или личных встреч и др.) [8].

Особый подход при осуществлении интеграции требуется и к управленческим кадрам. Так, например, одной из весомых причин неудачного слияния предприятий может являться нежелание управляющих работников объединяющихся предприятий уступить друг другу и занять второе место в интегрированной компании.

При проведении интеграции необходимо учитывать еще одно правило теории изменений: в процесс нужно вовлекать ключевых сотрудников. Согласно данным западных исследователей, не более

39 % проанализированных компаний меняют команду менеджеров в течение 100 дней после объединения и только 28 % компаний имеют представление о целях объединения [7]. Такая статистика в определенной мере объясняет значительное число неудачных объединений, имевших место не только в зарубежной, но и в отечественной практике. Для разрешения конфликтных ситуаций и повышения вероятности благополучного исхода интеграционного процесса рекомендуется придерживаться следующего алгоритма действий: сразу после объявления решения об объединении должны быть названы члены руководства, не менее чем через

97

7 дней – назначены главные управляющие (руководители первого уровня), не позднее, чем через 30 дней – руководители второго уровня.

Очевидно, что в процессе слияния предприятий определенным изменениям подвергается такой элемент внутренний среды каждого предприятия как корпоративная культура. В тех случаях, когда корпоративные культуры объединяемых предприятий радикально отличаются и предполагают реализацию разных стилей управления, важно создать такие условия, чтобы люди могли опереться на мнение тех, кому они доверяют – формальным и неформальным лидерам. Кроме того, с целью предотвращения увольнения ценных работников рекомендуется еще до начала проведения интеграции провести исследование организационной культуры компании-кандидата на объединение (поглощение) с

помощью специально разработанных тестов, анкет и т.д. Опыт проведения исследований подобного рода имеется как в отечественной, так и в зарубежной практике. Снижению риска ухода персонала будет способствовать и проведение специальных тренингов, посвященных корпоративной культуре объединяющихся предприятий. Рассматриваемые на тренингах вопросы, касающиеся различий в культуре каждого из предприятий, барьеров и факторов успеха в продолжении карьеры,

в итоге должны способствовать формированию позитивных ожиданий у персонала.

Таким образом, с целью обеспечения успешного объединения транспортных предприятий рекомендуется, прежде всего,

98

разработать соответствующую стратегию, предусматривающую реализацию ряда мер, а именно:

формирование четкого представления о целях интеграции у руководства и рядовых работников предприятия;

однозначно определенная ответственность менеджеров при осуществлении интеграции;

преодоление различий в культуре;

обеспечение эффективного информационного обеспечения и связи;

обеспечение адаптации технологий и процедур,

формирующих кадровую политику интегрируемых предприятий.

Относительные преимущества и издержки, связанные с реализацией интеграционной стратегии предприятием транспортной отрасли, приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Преимущества и издержки реализации интеграционной стратегии предприятием транспорта

99