3.Показатели себестоимости производства энергии (тепловой, электрической, пара, энергии сжатого воздуха).
4.Показатели энерговооруженности.
Организационная структура энергетического хозяйства представлена на рис. 4.15.
Генеральный директор
Главный инженер
Отдел главного |
|
|
Отдел реконструкции |
||
энергетика |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Конструкторская группа |
|
|
Строительный цех |
||
электриков |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Инспекторское бюро |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Конструкторская группа |
|
|
|
|
|
сантехников |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Энергетическое бюро |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Группа |
|
|
|
|
|
противопожарной |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
сигнализации и связи |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Электроремонтный цех |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Энергетический цех |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
Рис. 4.15. Организационная структура энергетического хозяйства
Вопросы:
1.Организация инструментального хозяйства
2.Организация ремонтного хозяйства
3.Организация транспортного хозяйства
4.Организация складского хозяйства
5.Организация энергетического хозяйства
7. Стратегическое и оперативное планирование производства
7.1. Система взаимодействий производства, организации, управления и ресурсов при выпуске прод предприятия
Укрупненная схема предприятия: производство, организация, управление и ресурсы представлена на рис.5.1.
Предмет труда–это все то, на что направлен труд, что претерпевает изменения для приобретения полезных свойств и удовлетворения тем самым человеческих потребностей.
Средства труда–это то, при помощи чего человек воздействует на предметы труда.
Труд–это целенаправленная деятельность людей, направленная на создание материальных и культурных ценностей.
При производстве появляются:
-материальные потоки, производственные и организационные структуры;
-финансовые потоки и финансовые структуры;
-информационные потоки, информационные структуры.
|
|
Система управления с учетом |
|
|
|
|
|
жизненного цикла изделия |
|
|
|
|
|
(ERP система + CALS технологии) |
|
|
|
|
|
Информационные ресурсы |
|
|
|
|
Подготовка и |
|
|
|
|
|
обслуживание |
|
|
Финансовые |
|
|
производства |
|
|
ресурсы |
|
|
|
Средства труда: |
Труд: |
|
|
|
|
- основные средства; |
- трудовые |
|
|
|
|
- техоснастка; |
ресурсы |
|
|
|
|
- энергетические ресурсы |
|
|
|
|
Собственно |
|
|
|
|
|
производство |
|
Предмет труда: |
|
|
|
|
-сырье, материалы; |
|
|
|
|
|
- комплектующие, полуфабрикаты |
|
|
|
|
Сбыт готовой |
|
|
|
|
|
продукции и |
|
Результат труда: |
|
|
|
отходов |
|
- продукция предприятия |
|
|
|
|
|
- отходы |
|
|
Рис. 5.1. |
Укрупненная |
схема |
предприятия: |
производство, |
организация, |
управление и ресурсы |
|
|
|
|
|
Машиностроительное |
предприятие |
укрупнено |
состоит |
производственной и управляющей частей. Производственная
часть условно разделена на три блока:
-подготовка и обслуживание производства;
-собственно производство;
-сбыт готовой продукции.
Производственный блок “Подготовка и обслуживание производства” содержит следующие ресурсы:
-основные средства (здания и сооружения, передаточные механизмы, машины и оборудование и т. д.);
-технологическую оснастку (режущий и мерительный инструмент, приспособления, штампы);
-энергетические ресурсы (электроэнергию, газ, пар, воду, сжатый воздух);
-трудовые ресурсы (рабочих, специалистов, руководителей);
- финансовые ресурсы. |
|
|
Производственный |
блок “Собственно |
производство” содержит |
следующие ресурсы: |
|
|
-сырье, материалы;
-комплектующие и полуфабрикаты.
На уровне этого блока осуществляется изготовление деталей сборочных единиц (ДСЕ), готовой продукции. В процессе производства ДСЕ в качестве побочного явления, зависимости от уровн совершенствования технологических процессов появляется в том или ином количестве стружка или другие виды технологических отходов.
Производственный блок “Сбыт готовой продукции и отходов” содержит следующие ресурсы:
-продукция предприятия;
-отходы производства.
Продукция предприятия как результат труда, |
технологические |
||||
отходы как побочный продукт результатов труда реализуются на сторону. |
|||||
Система управления с учетом жизненного |
цикла |
изделия(ERP |
|||
система |
и CALS технологии) сопровождается |
информационными |
|||
ресурсами. В состав информационных ресурсов с точки зрения информации |
|||||
входят: |
|
|
|
|
|
- |
конструкторская, технологическая |
документация |
на |
изделия |
|
основного производства;
-конструкторская, техническая документация на издел вспомогательного производства;
-управленческая документация;
-нормативно-справочная документация;
-программные продукты для ERP систем и CALS технологий;
-информационные и интеллектуальные базы данных и знан, ий
другие.
7.2. Финансовая структура предприятия
Под финансовой структурой машиностроительного предприяти понимается – совокупность центров финансового учета и отчетности, связанных схемой консолидации финансовой информации.
Финансовая структура в разрезе центров финансовой ответственности представлена на рис. 5.2.
Центр прибыли – это структурное подразделение или совокупность подразделений, деятельность которых связана с реализацией продукции предприятия, обеспечивающих получение прибыли. Они же могут получать статус центра финансовой ответственности (ЦФО).
|
|
Предприятие |
|
|
|
|
(центр прибыли) |
|
|
|
|
|
|
Дочерние |
ОКБ |
Производство №1 |
|
Производство № n |
предприятия |
(венчурцентр) |
(центр доходов) |
… |
(центр доходов) |
(центры |
|
|
|
|
прибыли) |
Структурное подразделение инструментального хозяйства (центр затрат) |
Структурное подразделение ремонтного хозяйства (центр затрат) |
Структурное подразделение транспортного хозяйства (центр затрат) |
Структурное подразделение складского хозяйства (центр затрат) |
Структурное подразделение общезаводских служб (центр затрат) |
Социально-бытовые службы (центр затрат) |
Рис. 5.2. Финансовая |
структура |
в |
разрезе |
центров |
финанс |
ответственности |
|
|
|
|
|
Центр доходов – это структурное подразделение или группа подразделении, главный критерий эффективности которого - рост дохода и доли рынка
Центр |
финансовой |
ответственности– |
это |
структурное |
подразделений |
или |
совокупность |
организационных, |
|
осуществляющих операции, имеющие конечной целью максимизации прибыли и способные оказывать непосредственное воздействие
доходность и прибыльность, мотивация которых зависит от финансовых результатов деятельности.
Центры затрат – это структурное подразделение или совокупность подразделений, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли и непосредственно не приносят прибыль.
Центры инвестиций (венчурные центры) – это структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией выпуска новой продукции, прибыль от которой ожидается в будущем.
Финансовую структуру можно представить как наложение центров финансовой ответственности и ее составляющих на существующ оргструктуру предприятия
.
На основании бизнес-плана и фактического состояния бюдже предприятия за прошлый месяц формируются статьи бюджета на плановый период. Для предприятия существует десять статей бюджета:
-материалы и комплектующие по внешней кооперации;
-топливно-энергетический комплекс;
-инженерное обеспечение;
-капитальное строительство;
-налоги;
-компьютеры и оргтехника;
-прочее;
-социальные затраты;
-фонд оплаты труда;
-управленческие расходы.
Все эти статьи закреплены за центрами финансовой ответственности (ЦФО), которыми руководят соответствующие руководители предприятия. Руководители ЦФО делают заявки по своим разделам бюджета планируемый период, а также представляют на финансовую комиссию отчеты по своим разделам бюджета. На финансовой комиссии консолидировано принимаются (утверждаются) все статьи бюджета предприятия.
7.3. . Система планов |
предприятия и стратегическое |
||
планирование предприятий |
|
|
|
В советские времена существовало централизованное планирование |
|||
производством. Существовал |
ГОСПЛАН |
СССР, было |
множество |
министерств и ведомств, которые курировали все предприятия страны. Централизовано определяли кому, что, сколько, в какие сроки делать. В стране были пятилетки и пятилетние(перспективные) планы. По этим планам министерства и ведомства спускали на подведомственные и предприятия контрольные цифры по выпуску готовой продукции отслеживали (координировали) работу смежных организаций предприятий. Существовали единые сводные нормы расхода материалов по министерствам. По этим нормам заводам спускали показатели материально-техническому снабжению на выполнение годовых планов
производства. |
Таким образом, |
существовала централизованная система |
|
планирования, |
возглавляемая |
ГОСПЛАНОМ |
СССР, управляемая |
союзными министерствами, контролируемая статистическим управлением
СССР, партийными и общественными организациями. Предприятия должны были только организовать производство, синхронизировать работу структурных подразделений предприятия по изготовлению и выпуску ДСЕ и своевременно отчитаться перед всеми вышестоящими организациями.
Сейчас предприятия должны сами определять стратегию свое существования, внедрять маркетинг как философию менеджмен, заботится о поиске поставщиков материалов и потребителей готов продукции, а также организовывать эффективную работу всех структурных подразделений предприятия, обеспечивающих оптимальное планирование
производства, |
снижение |
себестоимости |
изготовляемой |
продукци, |
||
управление всеми затратами производства, закрепление трудовых ресурсов |
||||||
на заводе и др. |
|
|
|
|
|
|
Работа |
в |
рыночных |
условиях |
характеризуется, что те |
||
прогнозирование и планирование осуществляется не государством или отраслью, а самим предприятием. Структура всех видов планирования, на
основании |
которой |
должна |
строится |
система |
планов |
предпри, |
представлена в табл.5.1. |
|
|
|
|
|
|
Таблица 5.1
Характеристика планов предприятия
Н а и м е н о в а н и е п л а н о в |
С р о к |
|
О п р е д е л е н и е |
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
п л а н и р о в а |
|
|
|
|
|
|
|
С т а р о е |
Н о в о е |
|
|
|
|
|
|
|
|
н и я |
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
П р о г н о з и р о в а н и е |
Д о л г о с р о ч н о е |
|
П р о г н о з и р о в а н и е - |
э т о |
|
д о л г о с |
|||
|
с т р а т е г и ч е с к о е |
5 - 1 0 л е т |
с т р а т е г и ч е с к о е |
|
п л а н и р о в а н и ,е |
н а |
|
с т а д и |
|
|
п л а н и р о в а н и е |
|
к о т о р о г о |
в |
с о о т в е т с т в и и |
с |
м и с с и е |
||
|
|
г л а в н о й |
|
|
ц е л ь ю |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
у с т а н а в л и в а ю т с я |
|
в а ж н е й ш и е |
н а п р а в л е н и я |
|||
|
|
|
э к о н о м и ч е с к о г о |
|
р а, з в и т и я |
е г о |
|||
|
|
|
а л ь т е р н а т и в н ы х |
|
в а р и а н т, о в |
а |
|
т а к ж |
|
|
|
|
о п р е д е л я ю т с я с т р а т е г и ч е с к и е ц е л и и з а д а ч и |
||||||
|
|
|
п о |
ф у н к ц и о н а л ь н ы м |
п о д р а з д е л |
||||
|
|
|
п р е д п р и я т и я |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
П е р с п е к т и в н о е |
С р е д н е с р о ч н о е |
|
П е р с п е к т и в н о е п л а н и р о в а н и е - э т о |
|
|
||||
п л а н и р о в а н и е |
с т р а т е г и ч е с к о е |
2 - 5 л е т |
с р е д н е с р о ч н о е с т р а т е г и ч е с к о е |
|
|
|
|||
|
п л а н и р о в а н и е |
|
п л а н и р о в а н и е , п р и к о т о р о м |
|
|
|
|||
|
|
у с т а н а в л и в а ю т с я о с н о в н ы е |
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
п р о и з в о д с т в е н н ы е и т е х н и к о - |
|
|
|
|||
|
|
|
э к о н о м и ч е с к и е п о к а з а т е л и , |
|
|
|
|||
|
|
|
р а з р а б а т ы в а ю т с я н а п р а в л е н и я |
|
|
|
|||
|
|
|
т е х н и ч е с к о г о , о р г а н и з а ц и о н н о г о , |
|
|
|
|||
|
|
|
э к о н о м и ч е с к о г о и с о ц и а л ь н о г о р а з в и т и я |
|
|||||
|
|
|
|
||||||
Т е к у щ е е |
К р а т к о с р о ч н о е |
|
Т е к у щ е е п л а н и р о в а н и е – э т о к р а т к о с р о ч н о е |
||||||
п л а н и р о в а н и е |
п л а н и р о в а н и е |
1 г о д |
п л а н и р о в а н и е , п р и к о т о р о м р а с с ч и т ы в а ю т с я |
||||||
|
|
|
и у с т а н а в л и в а ю т с я п л а н о в ы е т е х н и к о - |
|
|
||||
|
|
|
э к о н о м и ч е с к и е п о к а з а т е л и , |
|
|
|
|||
|
|
|
р а з р а б а т ы в а ю т с я и у с т а н а в л и в а ю т с я |
|
|
||||
|
|
|
с и с т е м ы н о р м и н о р м а т и в о в , |
|
|
|
|||
|
|
|
р а з р а б а т ы в а е т с я б и з н е с - п л а н п р е д п р и я т и я . |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|||
О п е р а т и в н о е |
К р а т к о с р о ч н о е |
|
О п е р а т и в н о е п л а н и р о в а н и е – э т о |
|
|
|
|||
п л а н и р о в а н и е |
п л а н и р о в а н и е |
1 / к в . , 1 / м , |
к р а т к о с р о ч н о е п л а н и р о в а н и е , п р и к о т о р о м |
||||||
|
|
1 / с , 1 / с м |
р а з р а б а т ы в а ю т с я п р о и з в о д с т в е н н ы е |
|
|
||||
|
|
п р о г р а м м ы п р о и з в о д с т в е н н ы м |
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
п о д р а з д е л е н и я м п р е д п р и я т и я : ц е х а м , |
|
|
||||
|
|
|
с л у ж б а м , р а с с ч и т ы в а ю т с я к а л е н д а р н о - |
|
|||||
|
|
|
п л а н о в ы е н о р м а т и в ы , у с т а н а в л и в а ю т с я |
|
|||||
|
|
|
з а д а н и я у ч а с т к а м , р а б о ч и м . |
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Принципы планирования Основными принципами планирования на предприятии являются:
-комплексность;
-непрерывность;
-адаптивность;
-обоснованность;
-оптимальность.
Принцип |
комплексности |
предусматривает |
планирование |
всей |
|||||||
производственно-хозяйственной деятельности предприятия во взаимосвязи |
|
||||||||||
всех |
его |
элементов, в |
|
том |
числе |
основного, |
вспомогательного |
|
|||
производства, обслуживающих структур и функциональных структурных |
|
||||||||||
подразделений на всех уровнях управления. |
|
|
|
|
|
|
|||||
Принцип |
непрерывности планирования |
означает |
сопряженность |
||||||||
плановых показателей на различных стадиях планирования(при этом |
|
||||||||||
соблюдаются |
связи |
|
прогнозирования, перспективного |
и |
текущего |
||||||
планирования) и во взаимосвязи и сопряженности плановых показателей по |
|
||||||||||
уровням |
иерархии |
и |
функциональным |
направлениям |
деятельн |
||||||
предприятия. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Принцип |
адаптивности |
планирования |
|
означает |
|
нал |
|||||
возможности |
корректировки показателей |
плана в |
связи с |
изменение |
|||||||
конъюнктуры потребительского рынка, требований к качеству готовой продукции, повышением технического уровня производства.
Принцип обоснованности планирования предусматривает наличие расчетных и информационных материалов о следующем:
-нормативной базы планирования, необходимой для расчета потребности в ресурсах;
-требования к качеству готовой продукции;
-требования к техническому уровню готовой продукции;
-информация об уровне цен на продукцию и возможных объемов поставок.
Принцип оптимальности планирования предусматривает наиболее эффективное использование ресурсов предприятия(основных средств, материальных, трудовых, финансовых, информационных и других) путем применения экономико-математических методов и моделей, позволяющих, например, максимизировать прибыль, минимизировать затраты на производство и т. д.
Методы планирования
Основными методами планирования на предприятии являются:
-балансовый;
-нормативный;
-программно-целевой;
-факторный;
-экономико-математический.
Балансовый |
метод планирования – это |
метод |
выявления |
и |
||
обеспечения, т.е. |
определенных |
количественных |
отношений |
между |
||
факторами производства и развитием всех взаимосвязанных структурных |
|
|||||
элементов путем построения системы балансов. |
|
|
|
|
||
Нормативный метод планирования основан на определении использовании системы прогрессивных норм и нормативов, учитывающих мероприятия по повышению технического и организационного уровня производства, использованию сырья и материал, повышению производительности труда.
Программно-целевой метод планирования– это метод формирования системы плановых задач и показателей для достижения определенных конкретных целей при решении крупных проблем в области научно-технического и социально-экономического развития предприятия (например, создание ERP системы с учетом CALS технологий).
Факторный метод планирования – это метод количественной оценки роли отдельных факторов в динамике изменений величины обобщающих показателей, направленных на повышение эффект производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Экономико-математические методы планирования основаны на использовании экономико-математических моделей и вычислительной техники, что обеспечивает перебор большого числа вариантов плана и выбор наиболее целесообразного (оптимального)
Необходимо отметить, что информационная база является основой оптимального и комплексного планирования. От ее состояния(полноты, актуализации) зависит качество показателей планов предприятия. Для создания высокоэффективной информационной базы необходимо иметь на предприятии ERP систему, построенную с учетом CALS технологий.
Стратегическое планирование предприятий
Стратегическое планирование – это комплекс мероприятий по достижению долгосрочных успехов (5-1- лет) успехов (целей) в бизнесе. Последовательность формирования стратегического планиров представлена в табл. 5.3.
Таблица 5.3.
Последовательность формирования стратегического планирования
NN |
Наименование этапов формирования стратегического планирования |
|||
n/n |
|
|
|
|
1 |
Разработка |
миссии предприятия |
||
2 |
Установление |
целей |
||
3 |
Анализ внутреннего и внешнего положения предприятия |
|||
4 |
Анализ |
факторов влияния |
||
5 |
Анализ |
угроз |
и возможностей |
|
6 |
Формирование стратегий(дерево стратегий) |
|||
7 |
Изменения |
в |
регулирующих факторах |
|
8 |
Ожидаемые |
финансовые результаты |
||
1. Разработка миссии предприятия
Что такое миссия? Миссия – это:
1)основная общая цель предприятия;
2)назначение и причина существования предприятия;
3)то, что предприятие хочет представлять собой в будущем;
4)это то, ради чего существует предприятие; это тот элемент, звено, которое объединяет все направления производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Формулировка миссии дает возможность определить четыре основные характеристики:
1)кто те покупатели, ради обслуживания которых создано предприятие?
2)какие конкретные потребители имеют эти покупатели, и что они получают в результате работы предприятия?
3)какие услуги предлагает предприятие для обеспечения результатов, упомянутых выше?
4)какими ценностями руководствуется предприятие в процесс выполнения своих задач?
Чем помогает миссия?
- удерживает ощущение общности цели; - обеспечивает ясную, эффективную коммуникацию предприятия с
внешним миром; - проверяет новые идеи и направления деятельности.
2.Установление целей
На основании миссии разрабатываются цели и задачи предприятия. Формируется так называемое “дерево целей и задач”. Следует формировать 2-3 цели, каждая из которых трансформируется в 4-5 задач.
Задачи должны быть:
1)специфическими и особыми (не размытыми, а конкретными);
2)измерительными и выраженными конкретными показателями, которые обеспечат возможность их достижения и контроля полученных результатов;
3)согласованными;
4)реалистическими задачами или достигаемыми; в противном случае они не смогут стимулировать персонал;
5)определенные во временном аспекте (должны быть сроки и ответственные исполнители);
6)пригодные задачи для оценивания.
Проектной |
группой |
осуществляется |
выдача |
предложений |
стратегическим |
целям и |
приоритетам, на |
соответствующий плановый |
|
период: |
|
|
|
|
-выбирается главная стратегическая цель, дается ее качественное и количественное выражение;
-на основании выбранной главной стратегической цели выбираются цели по центрам бизнеса, важнейшим продуктам и приоритетным рынкам;
- выделяются стратегические приоритеты, то есть важнейшие проблемы предприятия, на решение которых должно быть сфокусировано стратегическое планирование.
3.Анализ внутреннего и внешнего положения предприятия
Этот анализ предполагает осуществить следующие работы:
1)PESTанализ;
2)SWOT – анализ;
3)определение ключевых факторов успеха (КФУ) предприятия;
4)определение внешней диагностики предприятия (анализ факторов влияния);
5)определение внутренней диагностики предприятия (анализ угроз и возможностей).
PEST-анализ представляет собой комплексный анализ влияния на предприятие политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды. В табл. 5.4. представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в PESTанализе.
Таблица 5.4.
Факторы, учитываемые в PESTанализе
Политическая среда (Р) |
Экономическая среда (Е) |
1 |
1 |
… |
… |
n |
n |
Общий вывод о влиянии политической среды |
Общий вывод о влиянии экономической |
на предприятие: |
среды на предприятие: |
|
|
Социальная среда (S) |
Технологическая среда (Т) |
1 |
1 |
… |
… |
n |
n |
Общий вывод о влиянии социальной среды |
Общий вывод о влиянии технологической |
на предприятие: |
среды на предприятие |
|
|
SWOT-анализ предполагает комплексную оценку сильных и слабых сторон самого предприятия, возможности и угрозы, создаваемые внешней средой.
SWOTэто акроним слов Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности), и Threats (угрозы). Внутренняя обстановка предприятия отражается в основном в S и W, а внешняя – в O и T. В табл. 5.5. представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT – анализе.
|
|
|
Таблица 5.5. |
|
Факторы, учитываемые в SWOTанализе |
||||
Потенциальные |
внутренние |
|
сильныеПотенциальные внутренние слабости (W): |
|
стороны (S): |
|
|
|
|
Четко проявляемая компетентность |
|
Потеря некоторых аспектов компетентности |
|
|
Адекватные финансовые источники |
|
Недоступность финансов, необходимых для |
|
|
|
|
|
изменения стратегии |
|
Высокое искусство конкурентной борьбы |
Рыночное искусство ниже среднего |
|
||
Хорошее понимание потребителей |
|
Отсутствие анализа информации о |
|
|
|
|
|
потребителях |
|
Признанный рыночный лидер |
|
Слабый участок рынка |
|
|
Четко сформулированная стратегия |
|
Отсутствие четко выраженной стратегии, |
|
|
|
|
|
непоследовательность в ее реализации |
|
Использование экономии на масштабах |
|
Высокая стоимость продукции в сравнении с |
|
|
производства, ценовое преимущество |
|
ключевыми конкурентами |
|
|
Собственная уникальная технология, лучшие |
Устарелые технология и оборудование |
|
||
производственные мощности |
|
|
|
|
Проверенное надежное управление |
|
Потеря глубины и гибкости управления |
|
|
Надежная сеть распределения |
|
Слабая сеть распределения |
|
|
Высокое искусство НИОКР |
|
Слабые позиции в НИОКР |
|
|
Наиболее эффективная в отрасли реклама |
|
Слабая политика продвижения |
|
|
Потенциальные |
внешние |
благоп |
Потенциальные внешние угрозы (Т): |
|
возможности (О): |
|
Возможность обслуживания дополнительных |
Ослабление роста рынка, неблагоприятные |
групп потребителей |
демографические изменения ввода новых |
|
рыночных сегментов |
Расширение диапазона возможных товаров |
Увеличение продаж заменяющих товаров, |
|
изменение вкусов и потребностей покупателей |
Благодушие конкурентов |
Ожесточение конкуренции |
Снижение торговых барьеров в выходе на |
Появление иностранных конкурентов с |
внешние рынки |
товарами низкой стоимости |
Благоприятный сдвиг в курсах валют |
Неблагоприятный сдвиг в курсах валют |
Большая доступность ресурсов |
Усиление требований поставщиков |
Ослабление ограничивающего |
Законодательное регулирование цены |
законодательства |
|
Ослабление нестабильности бизнеса |
Чувствительность к нестабильности внешних |
|
условий бизнеса |
SWOT – анализ помогает ответить на следующие вопросы:
-использует ли предприятие внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если предприятие не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
-являются ли слабости предприятия ее уязвимыми местами в конкуренции? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
-какие благоприятные обстоятельства дают предприятию реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
-какие угрозы должны беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Определение ключевых факторов успеха (КФУ) предприятия
Состав КФУ представлен в табл. 5.6.
Таблица 5.6.
Состав ключевых факторов успеха
NN n/n Наименование КФУ
1. Организационные КФУ
1.1.Организаторский талант топ-менеджеров
1.2.Хорошая репутация (имидж) предприятия
1.3.Эффективный процесс управления
1.4.Современная структура управления
1.5.Высокий уровень информационных систем
1.6.Опыт и ноу-хау в области менеджмента
1.7.Наличие эффективных стратегий
1.8.Доступ к ресурсам, на финансовые рынки
1.9.Государственный (муниципальный ) заказ
2. Технологические КФУ
2.1.Качество отраслевых прикладных НИР
2.2.Инновационность производственного процесса
2.3.Инновационность по новым товарам
2.4.Степень прогрессивности существующих технологий
2.5.Наличие патентов, использование лицензий
3. Производственные КФУ
3.1.Низкая себестоимость
3.2.Возможности создания и поддержания высокого качества продукции
3.3.Высокая загрузка производственных мощностей
3.4.Выгодное расположение (к рынкам сбыта, сырья и материалов)
3.5.Доступ к квалифицированной рабочей силе
3.6.Высокая производительность труда
3.7.Возможность расширить модельный ряд
3.8.Возможности выполнения индивидуализированных заказов потребителей
4. Маркетинговые КФУ
4.1.Широкая сеть оптовых дилеров
4.2.Доступность различной торговли
4.3.Собственная торговая сеть
4.4.Низкие сбытовые расходы
4.5.Быстрая доставка
4.6.Высокая квалификация маркетинговых специалистов
4.7.Доступность и качество сервисного обслуживания
4.8.Хорошая диспетчерская служба и служба доставки
4.9.Привлекательные товарные марки
4.10.Гарантии для покупателей
4.11.Хорошие соотношения цены и качества
5. КФУ по профессиональным навыкам
5.1.Привлечение талантливых специалистов
5.2.Ноу-хау в области контроля качества
5.3Творческие достижения в области дизайна
5.4.Высокие умения в области рекламы
5.5.Эффективный комплекс НИОКР и рыночного освоения новой продукции
5.6.Коммуникативность работников
5.7.Развитие в области информационных технологий
Выбираются ключевые факторы успехапредприятия по соответствующим группам; ранжируются выбранные КФУ по степени их важности для достижения стратегического успеха.
Определение внешней диагностики предприятия (анализ факторов влияния) На основе произведенного ранее стратегического анализа(PEST,
SWOT, КФУ) |
выделяются |
внешние |
проблемы |
предприятия |
|
соответствующим |
элементам; |
ранжируются |
проблемы |
по |
степен |
важности, формируется банк внешних проблем. |
|
|
|
||
Определение внутренней диагностики предприятия(анализ угроз и возможностей)
На основе PEST, SWOT, КФУ выделяются внутренние проблемы предприятия по соответствующим элементам; ранжируются проблемы по степени важности, формируется банк внутренних проблем.
4. Формирование стратегии (дерево стратегий)
Общей задачей этапа является выбор вариантов стратегии на основе применения типовых стратегических моделей.
Проводятся следующие работы:
1)выбор стратегии маркетинга;
2)выбор стратегии возможностей;
3)выбор стратегии роста;
4)выбор стратегии по матрице “цена-качество”
Выбор стратегии маркетинга |
|
|
|
|
||
На |
данном |
этапе |
проводится |
анализ |
продуктового |
пор |
предприятия, то |
есть определяются |
позиции |
важнейших продукт |
|||
предприятия по доле рынка и темпам роста продаж. Далее выделяются |
|
|||||
группы продуктов и формируются для них продуктовые стратегии. |
|
|||||
Выбор стратегии возможностей Здесь оценивается возможность предприятия по освоению новых
рынков, по производству новых товаров и выбираются варианты стратегий по “товарам-рынкам”.
Выбор стратегии роста (по Ф. Котлеру) |
|
|
|
|
Выбираются |
приоритетные |
направления |
роста |
предпри; |
выбираются варианты стратегии роста. |
|
|
|
|
Выбор стратегии по матрице “цена-качество Определяются позиции по соотношению“цена-качество” по
важнейшим продуктам предприятия; выбирается комплекс стратегий “ценакачество” по продуктовому портфелю предприятия.
На основании проведенной работы формируются интегральн стратегии предприятия.
На основании миссии, целей, стратегий разрабатывается концепция стратегии предприятия. В соответствии с этой концепцией разрабатываются долгосрочный стратегический план на 5-10 лет и среднесрочный стратегический план на 2-5 лет.
7.4. Бизнес-план предприятия
На основании долгосрочного и среднесрочного стратегических планов предприятия и соответствующих исходных данных разрабатывае бизнес-план на 1 год.
Области использования бизнес-плана Области использования бизнес-плана представлены на рис. 5.6.
Бизнес-план
Когда?
Привлечение |
|
|
|
Смена |
|
|
Значительные |
|
|
Анализ |
|||||||||||||||
инвестиций |
|
|
собственника |
|
|
изменения |
|
|
деятельности в |
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
Новое |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
изменяющемся |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
предприятие |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
окружении |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Для кого? |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
Менеджеры |
|
|
|
|
|
Собственники |
|
Кредиторы |
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
Зачем? |
|
|
|
|
|
|
Зачем? |
|
|
|
|
|
|
|
Зачем? |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
Уяснение идей |
|
|
|
|
|
Оценка |
|
|
|
|
|
Оценка |
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
возможностей |
|
|
|
|
ликвидности и |
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
риска |
|
|
|
|
|
|
Создание |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Установление и |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
команды |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
отслеживание |
|
|
|
|
|
Оценка |
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
целей и задач |
|
|
|
|
|
качества |
|
|||||
|
|
|
|
Практический |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
управления |
|
|||||
|
|
|
|
анализ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Определение |
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
Помощь в |
|
|
|
|
|
|
потребности в |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
получении |
|
|
|
|
|
|
инвестициях |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
инвестиций |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Рис. 5.6. Области использования бизнес-плана.
Бизнес-план разрабатывается с целью обоснования экономической
целесообразности |
направлений |
развития |
предприятия–, страт |
|||
концепции, проектов, |
расчета |
ожидаемых |
финансовых |
результатов |
||
деятельности, в том |
числе |
продаж, прибыли, |
доходов |
предприятия, |
||
определения источников финансирования реализации выбр стратегии.
Основные черты бизнес-плана:
1)бизнес-планирование существенно отличается от техниэкономического планирования (ТЭП), а также от технико-экономического обоснования (ТЭО) проектов;
2)бизнес-план в отличие от ТЭП имеет четко отчерченный временной период, по истечении которого цель и задачи, определенные бизнеспланом, должны быть выполнены, а ТЭП осуществляется непрерывно на всех уровнях управления предприятием;
3) бизнес-план в основном предназначен для обосно инновационного проекта с целью привлечения инвесторов, то есть имеет не только внутреннюю, как ТЭП, но и внешнюю направленность;
4)бизнес-план разрабатывается под руководством и при личном участии руководителя предприятия, в то время как ТЭП занимаются профессиональные экономисты-менеджеры и плановики линейных функциональных подразделений предприятия;
5)в бизнес-плане в отличие от ТЭО проекта освещаются как
технические |
и |
производственно-экономические |
,аспектытак |
и |
коммерческие и рыночные. |
|
|
||
Этапы подготовки и разработки бизнес-плана Этапы подготовки и разработки представлены в табл. 5.7.
NN |
Содержание этапов |
этапов |
|
1 |
Сбор исходных данных о требованиях к бизнес-плану предприятия |
2 |
Определение внутренних и внешних целей разработки бизнес-плана |
3 |
Определение инвесторов предприятия |
4 |
Определение структуры бизнес-плана |
5 |
Сбор информации, необходимой для разработки каждого раздела бизнес-плана |
6 |
Разработка бизнес-плана, осуществляемая по руководством либо руководителя |
|
предприятия, либо ответственного за реализацию плана |
7 |
Проведение предварительной экспертизы бизнес-плана, после чего бизнес-план |
|
может быть представлен инвесторам или кредиторам |
Технология разработки бизнес-плана представлена на рис.5.7.
Направление и цель бизнеса
Анализ внешней среды
1.Перспективы развития
2.Состояние конкуренции
3.Потребители продукции
4.Сбытовая деятельность
5.Тенденция развития макросреды
Анализ деятельности предприятия
1.Маркетинг
2.Финансы
3.Продукция предприятия
4.Технологическая оснастка
5.Трудовые ресурсы
6.Основные средства
7.Энергетические ресурсы
8.Информационные ресурсы
9.Сырье, материалы, комплектующие и полуфабрикаты
Конкурентные преимущества
Уточнение целей и задач
Стратегия
План и бюджет
Рис. 5.7. Технология разработки бизнес-плана
Содержание бизнес-плана Содержание бизнес-плана представлено в табл. 5.8.
Содержание бизнес-плана |
Таблица 5.8. |
||
|
|
||
N |
Наименование раздела |
Содержание раздела |
|
раздела |
|
|
|
1 |
Резюме |
1.1. Направление развития предприятия, объем |
|
|
|
и цели получения инвестиций, |
|
|
|
предполагаемые финансовые результаты |
|
|
|
от использования инвестиций. |
|
|
|
1.2. Характеристика организационно-правовой |
|
|
|
формы предприятия. |
|
|
|
1.3. Права потенциального инвестора (участие |
|
|
|
в управлении, владение контрольным |
|
|
|
пакетом акций, рядовой акционер). |
|
|
|
1.4. Наличие спонсоров, инвесторов и их права |
|
2 |
Меморандум |
Ставится гриф секретности |
|
|
конфиденциальности |
|
|
3 |
Характеристика предприятия, |
3.1. Общие сведения о предприятии |
|
|
отрасли и выпускаемой |
3.2. История и характеристика предприятия |
|
|
продукции |
3.3. Характеристика выпускаемой продукции |
|
4 |
Анализ работы предприятия за |
4.1. Основные показатели работы за прошлый |
|
|
прошлый год |
год |
|
|
|
4.2. Показатели оборачиваемости оборотных |
|
|
|
средств |
|
5 |
Основные мероприятия |
5.1. Освоение новых изделий. |
|
|
технического развития |
5.2. Техническое развитие. |
|
|
предприятия |
5.3. Затраты на качество. |
|
|
|
5.4. Разработка, освоение, внедрение и |
|
|
|
эксплуатация информационных технологий |
|
6 |
Маркетинговый план |
6.1. Оценка состояния и тенденций развития |
|
|
|
товарного рынка изделия №1 |
|
|
|
6.2. Оценка состояния и тенденций развития |
|
|
|
товарного рынка изделия № i |
|
|
|
6.3. Оценка состояния и тенденций развития |
|
|
|
товарного рынка изделия № n |
|
|
|
6.4. Анализ состояния отраслей-потребителей |
|
|
|
продукции предприятия |
|
|
|
6.5. Маркетинговый план по экспорту товаров |
|
|
|
и услуг. |
|
|
|
6.6. Прогноз экспорта товаров и услуг |
|
|
|
6.7. Структура продаж по центрам финансовой |
|
|
|
ответственности. |
|
7 |
Ценообразование и методы |
7.1. Ценовая политика при формировании |
|
|
стимулирования продаж |
цены на товары и услуги предприятия |
|
|
|
7.2. Применяемые методы стимулирования |
|
|
|
продаж в планируемом периоде |
|
8 |
Производственный план |
8.1. Объем производства основных видов |
|
|
|
товаров и услуг |
|
|
|
8.2. Себестоимость товарной продукции по |
|
|
|
элементам затрат |
|
|
|
8.3. Общий свод затрат по предприятию. |
|
9 |
Персонал и оплата труда |
9.1. Численность персонала и оплата труда. |
|
|
9.2. Сводный план по труду. |
|
|
9.3. Лимиты численности и фонда заработной |
|
|
платы по центрам финансовой |
|
|
ответственности |
10 |
Кадры предприятия |
10.1. Качественный состав руководителей, |
|
|
специалистов и служащих. |
|
|
10.2. Потребность в кадрах по профессиям. |
|
|
10.3. Квалификационные требования. |
|
|
10.4. Принципы отбора сотрудников. |
|
|
10.5. Создание системы повышения |
|
|
квалификации кадров. |
|
|
10.6. Выбор метода и периодичность оценки |
|
|
качества работы сотрудников. |
|
|
10.7. Система продвижения по службе. |
11 |
Финансовый план |
11.1. Плановые начисления в бюджет и |
|
|
внебюджетные фонды. |
|
|
11.2. Погашение реструктуризированной |
|
|
задолженности. |
|
|
11.3. Отчет о прибылях и убытках. |
|
|
11.4. Бюджет движения денежных средств. |
12 |
Приложения |
|
Приложение содержит документы, на которые даются ссылки в разделах бизнес-плана.
Бизнес-план является систематически обновляемым постоянны документом, в который вносятся изменения, связанные с переменами, происходящими внутри предприятия, на рынке и в экономике в целом.
7.5Производственная программа предприят
(формирование |
оптимальной |
производств |
программы) |
|
|
На основании контрольных цифр бизнес-плана, информации портфеля |
||
заказов формируется |
производственная программа. Информационная |
|
характеристика задачи по формированию производственной программы предприятия в натуральном и стоимостном выражении на ква представлена на рис. 5.8.
Портфель заказов формируется на основании заказов от покупател ежемесячно отделом договоров поставок и ,сбыотделома внешних экономических связей и отделом маркетинга.
Перед промышленными предприятиями ставится задача получения оптимальной производственной программы. Мнемосхема формирование такой программы представлена на рис. 5.9.
Заказы на поставку товаров и услуг
Справочник
потребителей
Справочник обозначений и наименований ДСЕ
Сведения о выполнении производственной программы за прошлый период
Формирование портфеля заказов по договорам на квартал
Формирование
производственной программы на квартал
Массив
портфеля
заказов
Массив
производст
венной
программы
Производственна я программа на квартал
Рис. 5.8. Информационная характеристика задачи по формированию производственной программы на квартал
Рис. 5.9. Мнемосхема формирования оптимальной производственной программы предприятия
38
Математическая модель оптимального планирования по потребителям
Задача «Оптимального плана по потребителям» имеет следующую математическую модель.
Целевая функция задачи отражает требование: сформировать план по потребителям, обеспечивающий максимальную прибыль.
n |
|
, |
(5.1) |
F ( x ) = å Pi * Xi ® max |
|||
i = |
1 |
|
|
где:
Pi - ожидаемая прибыль от реализации единицы i-го изделия. i - индекс вида продукции; i =1...n;
n - количество видов продукции в портфеле заказов предприятия; Xi- планируемое количество выпуска i-го изделия.
Ограничениями для решения задачи являются:
1) Ограничение по оборудованию:
n |
|
å tij * xi ≤ Fj; |
(5.2) |
i=1
где:
j – индекс вида оборудования, j=1,m; m – число видов оборудования;
tij – нормы времени производства i-й детали на j-м оборудовании; Fj – действительный фонд времени единицы j-го оборудования.
Данное ограничение отражает условие баланса м потребностью
в j – м оборудовании и его наличием. 2) Ограничение по материалам:
n |
|
||
å hir * xi ≤ Mr; |
(5.3) |
||
i=1 |
|
||
где: |
|
||
|
|
, r=1,m; |
|
r – вид материала для i–й продукции |
|
||
hir – расход r – го материала для i–й продукции; |
|
||
Mr – фактический объем r–го материала. |
|
||
3) Ограничение по численности работников, занятых в |
|
||
производстве: |
|
||
n |
|
||
å gik * xi ≤ Vk; |
(5.4) |
||
i=1 |
|
||
где:
k – индекс работников, занятых над производством i–й продукции, k=1,m;
gik – численность k–х работников для производства i–й продукции; Vk – фактическая численность k–х работников.
4) Ограничения по заказам:
где: |
Ai £ |
Xi £ Bi |
, |
(5.5) |
|
|
|
|
|
||
Ai |
– |
число |
изделий i–й продукции |
по важнейшей номенклатуре |
|
(обязательной для исполнения); |
|
||||
Bi |
– |
число |
изделий, |
включенных в |
портфель заказов с учетом |
ограничений по емкости рынка. Для среднего машиностроительного предприятия, номенклатура заказов обычно не превышает100, задача может быть решена путем последовательного перебор вариантов.
Учитывается также ограничение на начальные оборотные средства. В общем виде это:
|
С |
об |
нач << D, |
|
(5.6) |
|
где: |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
||
С |
нач - начальные оборотные средства; |
|
||||
|
об |
|
|
|
|
|
D – доходы предприятия. |
|
|
||||
|
С |
об |
нач = С |
пред + С отгр + С |
кред, |
(5.7) |
где: |
об |
об |
об |
|
||
|
|
|
|
|
||
С |
пред |
– предварительная оплата заказов; |
|
|||
|
об |
|
|
|
|
|
С |
отгр |
– средства, полученные за ранее отгруженную продукцию; |
||||
|
об |
|
|
|
|
|
С |
кред |
– кредиты банков. |
|
|
||
|
об |
|
|
|
|
|
7.6 |
Основные |
задачи |
технико-экономическог |
планирования предприятия |
|
||
Подсистема технико-экономического планирования выполняет следующие функции:
-определение потребности в трудовых ресурсах и оборудовании для выполнения планов;
-планирование себестоимости выпуска продукции по периодам;
-калькулирование себестоимости единицы продукции и расчет
цен;
-анализ объемов и номенклатуры фактического выпуска.
Для составленных плановопределяются потребности в трудовых ресурсах и оборудовании по предприятию в целом и по каждому подразделению. Расчеты потребностей выполняются на основании трудовых нормативов и норм использования оборудования, после чего формируется бизнес-план предприятии на планируемый год.
Основными участниками ТЭП являются: планово-экономический отдел, производственный отдел, отдел сбыта, отдел материальнотехнического обеспечения, бухгалтерия предприятия, экономические службы цехов и других подразделений предприятия. Центральное место занимает планово-экономический отдел предприятия. На основе данных из других подразделений он создает -техн экономический план предприятия, который в свою очередь, служит основанием для ТЭП в низовых подразделениях.
Сущность технико-экономического планирования – разработка и
установление |
количественных |
и |
качественных |
показа |
|
деятельности |
предприятия |
на |
. периодЭто |
обязательная |
|
составляющая деятельности любого предприятия. Являясь основным документом планирования на период, технико-экономические показатели представляет собой сводный план производственнохозяйственной деятельности предприятия и его подразделений. Он определяет такие основные показатели, как объемы производств, потребности в ресурсах, плановые цены, себестоимость продукции.
Состав основных автоматизированных задач ТЭП представлен в табл. 5.9. Таблица 5.9.
Основные задачи ТЭП
NN |
Наименование задач |
n/n |
|
1 |
Создание и ведение пооперационных норм времени на ДСЕ по предприятию |
2 |
Создание и ведение полной трудоемкости и зарплаты на ДСЕ по предприятию |
3 |
Расчет оптовой цены на ДСЕ |
4 |
Составление нормативной калькуляции на ДСЕ |
5 |
Расчет плановой калькуляции и расчет рентабельности ДСЕ |
6 |
Расчет отчетной (фактической) калькуляции и расчет рентабельности ДСЕ |
7 |
Расчет плановой численности и фонда зарплаты производственных рабочих |
8 |
Формирование портфеля заказов по договорам |
9 |
Формирование плана производства по портфелю заказов |
10 |
Расчет плана производства в натуральном и стоимостном выражении |
11 |
Формирование оптимальной производственной программы на квартал |
12 |
Прогнозирование себестоимости и объема выпуска ДСЕ (с помощью нейроновой |
|
сети) |
13 |
Расчет материальных ресурсов в натуральном и стоимостном выражении |
14 |
Планирование технико-экономических показателей цехам предприятия |
7.7. Основные |
задачи |
управления |
маркетин |
предприятия |
|
|
|
Всовременных рыночных экономических условиях
государственных |
|
промышленных |
предприятий |
маркетинг |
с |
||
необходимой |
потребностью. Раньше |
при |
централизованном |
||||
планировании не возникали вопросы о поиске потребителей товаров |
|
||||||
и услуг, и поставщиков материалов, комплектующих изделия. Все |
|
||||||
промышленные предприятия, в централизованном порядке, имели |
|
||||||
закрепленных |
за |
ними |
поставщиков |
и |
потребителей. Сейчас |
|
|
предприятиям |
необходимо |
самостоятельно |
определять |
ры |
|||
товаров |
и |
услуг |
и |
при |
наличии |
конкурентов |
плани, |
регулировать и оценивать свою производственно-хозяйственную деятельность через призму маркетинга. Управление маркетингом –
это |
новая |
функциональная |
подсистема |
для |
промышл |
предприятий. |
Однако она должна |
создаваться |
и |
внедряться |
|
системе управления предприятием как главенствующая подсистема интегрированной АСУ. Она является задатчиком для замкнутого
контура |
управления |
в |
интегрированной |
АСУ |
промышлен |
||||
предприятием |
и |
|
через |
обратную |
связь |
должна |
опер |
||
корректировать |
|
ранее |
принятые |
|
показ, адтеликватно |
||||
изменившимся внешним условиям на рынке товаров и услуг. Функциональная подсистема “Управление маркетингом” должна
органически вписываться в общую интегрированную АСУ в части информационного, математического и технического обеспечения.
Основные задачи управления маркетингом представлены в табл. 5.10.
|
Таблица 5.10. |
||
Основные задачи управления маркетингом |
|||
NN |
Наименование задач |
|
|
n/n |
|
|
|
1 |
Создание и ведение ИПС “Потенциальные и реальные потребители” |
|
|
2 |
Создание и ведение ИПС “Состав потенциальных и реальных товаров и услуг” |
|
|
3 |
Создание и ведение ИПС “Потенциальные и реальные поставщики” |
|
|
4 |
Интернет-система рекламирования товаров и услуг |
|
|
5 |
Создание и ведение ИПС “Динамика цен на потенциальные и реальные товары и |
|
|
|
услуги предприятия и для предприятия с учетом требований рынка” |
|
|
6 |
Определение емкости рынка товаров и услуг предприятия |
|
|
7 |
Создание и ведение ИПС “Конкуренты предприятия” |
|
|
8 |
Электронная система реализации готовой продукции и услуг (электронный |
|
|
|
магазин) |
|
|
9 |
Учет изменения количества товаров и услуг, потребителей в результате |
|
|
|
маркетинговых мероприятий |
|
|
10 |
Учет продвижения рекламы по различным каналам |
|
|
11 |
Анализ сбытовой деятельности предприятия в результате внедрения |
|
|
|
маркетинговых мероприятий |
|
|
12 |
Анализ рынков сбыта товаров и услуг предприятия и товаров и услуг для |
|
|
|
предприятия |
|
|
Вопросы:
1. Система взаимодействий производства, организации, управления и ресурсов при выпуске продукции предприятия
2.Финансовая структура предприятия
3.Система планов предприятия и стратегическое планирование предприятий
4.Бизнес-план предприятия
5.Производственная программа предприятия (формирование оптимальной производственной программы)
6.Основные задачи технико-экономического планирования предприятия
7.Основные задачи управления маркетингом предприятия
8.Основы организации управления производством
8. 1. Основные понятия системы управления Содержание и задачи управления производством
К функциям управления относятся: планирование, учет, анализ, регулирование.
В системе управления выделяют две подсистемы:
-управляющую;
-управляемую.
Управляющая система осуществляет функции управления . Управляемая система является его объектом.
Между управляющей и управляемой системами необходимы каналы связи.
Простейшая схема управления с обратной связью представлена на рис.6.1.
E
Блок управления
(управляющая система)
F |
D |
Объект управления
(управляемая система)
I |
A |
Рис. 6.1. Простейшая схема управления с обратной связью E – среда системы управления
D – канал передачи информации о состоянии объекта управления F – канал передачи управляющей информации
I - воздействия среды на объект управления A- выход объекта управления
Для машиностроительного предприятия содержанием управления производством является управление ресурсами предприятия с учето применения ERP систем и CALS – технологий.
Укрупненная структура корпоративной системы управления предприятием представлена на рис. 6.2.
Исходя |
из |
этой |
структуры |
, видночто |
основными |
задачами |
||
автоматизированного управления производством являются: |
|
|
||||||
1) |
создание |
производственной |
и |
организационной |
струк |
|||
предприятия; |
|
|
|
|
|
|
|
|
2) |
создание |
и эксплуатация |
системы |
принятия |
управленчески |
|||
решений на предприятии; |
|
|
|
|
|
|||
3)создание и эксплуатация системы информационной поддержки принятия управленческих решений на предприятии на основе ERP системы;
4)формирование корпоративной вычислительной сети предприятия;
5)организация создания и эксплуатацииCALSтехнологий и увязка
их с ERP системой.
6) создание и эксплуатация внутрицеховой системы управления (система мониторинга)
Многова |
Система принятия управленческих решений директором |
|
ИПС по |
|||
|
|
|
|
|
||
риантные |
|
Генеральный директор предприятия |
|
принятию |
||
расчеты |
|
|
управлен |
|||
по |
|
|
|
|
|
ческих |
принятию |
|
|
|
|
|
решений |
управлен |
|
АРМ |
|
Индивидуальная база |
|
|
ческих |
|
генерального директора |
|
данных генерального |
|
|
решений |
|
|
|
директора |
|
|
|
Система информационной поддержки принятия управленческих |
|||||
|
|
решений директором предприятия |
|
|
||
|
Структурные подразделения |
|
ОАСУП |
|
|
|
Комплекс задач межцехового уровня |
(ОМ, ОДПиС, КО, ОВС, ПЭО, |
|
|
|
|
|
ООТиЗ, ОЦ, ФО, ЦБ, ОМТС, |
|
|
|
|
||
ОВМ, ОСХ, ОГК, ОГТ, ОГМет, |
|
|
|
|
||
ОГС, ОГМ, ОГЭ, ИНО, ПДО, |
Центральная база данных интегрированной АСУ |
|
|
|
||
ОГМетр, КТОС, ОУК, ОТК, |
АРМы администраторов баз данных и системных администраторов |
|
интегрированной АСУ |
|||
ОКиПК, СБО, АХО, БКИ, |
Комплексы задач |
|||||
ЮрО, ОКС, ОРиЗГТ, ЧМЗ |
||||||
АРМ |
АРМ |
|||||
руково |
специа |
|||||
дителя |
листа |
|||||
|
|
|||||
Корпоративная вычислительная сеть предприятия |
||||||
|
Функци |
|
|
|
|
|
|
АРМ |
АРМ |
АРМ |
АРМ |
|
ональн |
администратораБД |
АРМ основныхконструктораизделий |
АРМ конструкторапо техоснастке |
АРМ |
потехнологанаправлениям |
|
||||
|
Компле |
|
по |
Цеховая |
специа |
Комплекс |
|||||
|
ые |
|
|
|
|
|
|
руко |
Техн |
||
|
подсист |
|
|
|
|
|
|
СЧПУ |
води |
листа |
олога |
|
емы по |
|
|
|
|
|
|
|
теля |
цеха |
цеха |
|
САПР |
|
|
|
|
|
|
|
цеха |
|
|
|
КТ |
САПРКТБД АРМ |
|
|
|
|
данныхБазапо СЧПУ |
задачКомплекспо СЧПУ |
|
|
|
|
кс задач |
|
|
|
|
база данны |
задач |
||||
|
по |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
“Управлен |
|
САПР |
|
Технические службы |
|
|
|
|
|
ие цехом” |
||
|
КТ |
|
|
предприятия |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
(ОГК, ОГТ, ОГМет, ОГС, |
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
ОМА, ОГМ, ОГЭ) |
|
|
|
|
Цех предприятия |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
CAM |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
система (по |
|
|
|
|
|
|
CAD/CEИ/РДМ система (САПР КТ) |
|
|
|
СЧПУ) |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Система мониторинга по |
||
|
|
|
CAD/CAM/CEИ/РДМ система |
|
|
принятию управленческих |
|||||
|
|
|
|
|
решений директором предприятия |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Рис. |
6.2. |
Укрупненная структура корпоративной системы управления |
|||||||||
предприятием |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
8.2. Методы разработки и принятия управленческих решений
Методы построения процессной модели предприятия
Переход |
на |
международный |
стандарт |
качества |
9002ИСО |
|||
предполагает создание и ведение процессной модели предприятия. Такая |
||||||||
модель |
формируется |
в |
результате |
проведения |
предпроек |
|||