13.4. Методы руководства и их роль в повышении эффективности управления

Методы руководства можно разделить на две большие группы: прямые или непосредственные, и косвенные, или опосредованные.

Прямые методы используются в процессе непосредственного общения руководителя с коллективом и отдельными работниками и, как правило, не требует организации специальных условий для их применения. К прямым методам относятся: убеждение, принуждение, внушение и требование поведения по образцу.

Косвенные (опосредованные методы) характеризуются тем, что они опосредуются специальной организацией условий деятельности и поведения личности и коллектива. Эти методы не требуют обязательного непосредственного управленческого общения руководителя с подчиненным. Они реализуются в более длительный промежуток времени и требуют от руководителя не только организации соответствующих условий для их использования, но, самое главное, - включения руководимых в преобразования. Именно к ним относятся роль личного примера руководителя, необходимость создания ориентирующих ситуаций, необходимость изменения или сохранения ролевых элементов, использование символов и ритуалов и др.

Личный пример в руководстве коллективом

Личный пример как опосредованные метод руководства заключается в том, что руководитель, совершая какой-то поступок в присутствии своих подчиненных, порождает тем самым определенную ситуацию, в которую старается вовлечь и подчиненных. Последние, включаясь в ситуацию, начинают вести себя согласно тем обстоятельствам, которые заранее предусмотрены руководителем. Метод личного примера строится с учетом механизма подражания, однако между ними существует разница.

Метод поведения по образцу включает в себя прямое указание на образец поведения, и тем самым образец воспринимается руководимыми как внешне заданный. В методе личного примера прямое указание отсутствует и заменяется созданием условий взаимодействия с руководителем.

Метод личного примера эффективен при формировании стиля руководства коллективом. Исследования стиля руководства на ряде предприятий показали, что стиль руководителя более высокого ранга выступает существенным фактором, определяющим стиль руководителей, стоящих ниже.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Когда вышестоящий руководитель в присутствии непосредственного руководителя демонстрирует оптимальный стиль взаимодействия с рабочими-исполнителями, тем самым он организует ситуацию, в которой непосредственный руководитель должен поступать аналогично.

Представим обратную ситуацию, которая нередко встречается в практике руководства: вышестоящий руководитель «ради профилактики» начинает разговаривать с исполнителями, повышая голос. Такая ситуация воспроизводится непосредственным руководителем, который начинает применять более жесткие формы воздействия, оказывающиеся неадекватными. Таким образом, происходит как бы «культивирование» стиля руководства, нижестоящему руководителю психологически трудно переходить на стиль взаимодействия, противоположный тому, который демонстрировался вышестоящим руководителем.

Метод личного примера как метод формирования стиля взаимодействия предъявляет повышенные требования к руководителям любого ранга, но особенно к руководителям высшего звена руководства предприятием. Практика показывает, что личный пример руководителя является более эффективным по сравнению с прямыми методами воздействия, методом обучения и воспитания молодых руководителей.

Метод «ориентирующей ситуации»

Данный метод руководства опосредуется такой организацией условий деятельности, в которую (в отличие от организации по методу личного примера) может непосредственно не включаться сам руководитель. В методе «ориентирующей ситуации» наиболее ярко проявляются особенности опосредованных методов руководства: организуются условия, в которые руководимые включаются таким образом, что сами начинают действовать согласно логике спроектированных обстоятельств. Человек самостоятельно выбирает способ поведения, но его выбор направляется организацией условий.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

При помощи такого метода можно наладить уборку территории предприятия: поочередно назначать дежурных, ответственных за соблюдение чистоты на отведенном участке, примыкающем к предприятию (подразделению). При такой организации работник, нарушающий требования чистоты, непременно в ближайшее время окажется в ситуации, когда он становится ответственным за соблюдение этих требований другими. Аналогично можно организовать дежурство по соблюдению порядка в бытовых помещениях.

Примером использования метода «ориентирующей ситуации» является введение отличительной формы одежды для рабочих разных профессий (различный цвет халатов, головных уборов, сумок и т.п.). Исследования показывают, что введение формы дисциплинирует людей, они начинают обращать особое внимание на свой внешний вид. Работники начинают улучшать и украшать форму одежды, что повышает имидж предприятия.

Каждый руководитель сталкивается с необходимостью контролировать и регулировать текучесть кадров. На практике эта процедура фактически сводится к поддержанию всеми возможными средствами более или менее постоянного состава подчиненных. В этих целях руководители обычно используют прямые методы воздействия на увольняющихся – убеждение, внушение, уговоры, обещание повысить заработную плату и т.п. Однако эффективность этих мер остается невысокой.

Метод «ориентирующей ситуации» здесь состоит в организации специальных условий при оформлении увольняющихся. Основное назначение их состоит в том, чтобы заставить увольняющегося еще раз подумать, проанализировать смысл увольнения. Организационная культура предприятия может предусмотреть традицию последовательного ряда собеседований: с представителем профсоюзной организации, неформальным лидером коллектива, административными работниками разных уровней. Практика показывает, что большой процент подающих заявления об уходе после ряда собеседований забирают их обратно.

Следует остановиться на наиболее характерных особенностях, присущих методу «ориентирующей ситуации».

Во-первых, человек, включенный в ориентирующую ситуацию, хотя и действует согласно логике обстоятельств и условий, однако при этом конкретные способы действия выбираются им самостоятельно. В отличие от прямых методов руководства выбор не воспринимается как кем-то навязанный или внешне заданны, здесь отсутствует прямой запрет или прямое указание на способ поведения. Принимающий решения не может переложить ответственность за свои действия на кого-то другого, что встречается при использовании прямых методов руководства.

Таким образом, опосредованные методы воздействия включают человека в ситуацию, в которой повышается самостоятельность в принятии решений о способах действий и личная ответственность за свои поступки.

Во-вторых, сохраняется возможность для творческого проявления коллектива и личности. Руководство не жестко задает условия деятельности, а рассчитывает на сознательно действующих людей.

В-третьих, метод «ориентирующей ситуации» позволяет каждому члену коллектива стать на место другого, т.е. менять роли. Это способствует изменению способов действия и даже некоторых свойств личности.

Метод изменения или сохранения ролевых элементов

Данный метод руководства основан на использовании социальной роли и связанных с ней ожиданий как факторов, регулирующих деятельность человека, выполняющего роль. Изменения некоторых элементов роли вызывает изменения мотивации и поведения личности и групп.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Таким образом можно формировать престиж ряда профессий, в частности, уборщиц производственных участков и непроизводственной сферы. Администрация сталкивается с трудностями подбора людей на эти рабочие места, так как молодежь отказывается устраиваться на такую работу из-за названия профессии, содержания труда и ее низкого престижа. Содержание труда уборщицы принципиально меняется, когда в ее функции вводится не столько уборка, сколько необходимость следить за чистотой на участке, за его художественным оформлением, уметь выращивать цветы, подбирать занавески и т.п. Это уже не просто должность неквалифицированного работника, а сложная профессия с требованиями, выходящими за рамки старых представлений о труде уборщицы.

Название профессии можно также изменить на «дизайнер» или «мастер по производственной эстетике». Это способствует изменению социальной значимости профессии и повышению удовлетворенности работников содержанием труда, появлению гордости за свою профессию, самоуважения. Даже незначительное изменение в содержании роли может активизировать новые качества, интересы и потребности ее носителей.

Метод может применяться и для сохранения элементов роли. В качестве примера можно привести роль руководителя.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Ответственным моментом в жизни любого коллектива является период, когда сменяется его руководитель. После смены руководителей необходимо проводить разъяснительную работу по предупреждению любой неофициальной информации или слухов, направленных против бывшего руководителя.

Подрыв авторитета роли руководителя нередко происходит потому, что критика, которой должен подвергнуться тот или иной руководитель, распространяется на официальную роль, а неудачи отдельных руководителей приписываются самой роли. В таких коллективах складываются сложные условия для начала работы нового руководителя. Необходимо укрепление должностной роли руководителя за счет увеличения его прав и обязанностей (например, право материального стимулирования и др.), повышение престижа его роли.

Использование символов и ритуалов в руководстве коллективом

Символы и ритуалы являются частью организационной культуры предприятия. Использование их пока не нашло должного отражения в литературе по управлению персоналом, хотя в практике руководства они используются часто. Символическая регуляция на низовом уровне управления при достаточно умелом руководстве выступает существенным фактором повышения и производственно-экономической, и социальной, и организационно-управленческой эффективности. Она приводит к оптимизации социально-психологических взаимоотношений, сплочению членов коллектива и их ориентации на цели всего предприятия.

На практике можно внедрить символическое обозначение рабочих бригад. Присвоение символа бригаде на первый взгляд кажется элементарным приемом, но именно он приводит к сложным внутриколлективным социально-психологическим последствиям.

Первая сложность связана с выбором символа, который бы, с одной стороны, достаточно адекватно отражал деятельность бригады, а с другой - идеал, к которому бы стремилась бригада в динамическом развитии в рамках организационной культуры предприятия.

Вторая сложность возникает после того, как бригада уже выбрала символ: поддерживать по основным направлениям деятельность коллектива на таком уровне, чтобы не было отрицательного расхождения с символом.

Третья сложность возникает несколько позже, когда бригада должна будет выбрать другой символ.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Эффект символической регуляции на уровне бригады особенно ощутим в отстающем коллективе. Какие символы может использовать такая бригада? Обсуждение подобных вопросов заставляет задуматься о своем настоящем уровне и об уровне, на котором они смогут обозначить себя символом, оцениваемым положительно.

Для решения задачи символической регуляции поведения рабочих важно создать стенды, отражающие ежедневные успехи в производственных показателях работы каждого члена коллектива. Символы индивидуальной продуктивности значительно активизируют потребность в достижении успеха, желание уйти из зоны отстающих и быть в числе лучших.

В организационной культуре предприятия важное место должно отводиться ритуальным формам воздействия, которые требуют специальной организации условий и опосредованно влияют на коллектив. Рассмотрим ряд примеров.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Ритуал поздравления каждого работника с днем рождения, бракосочетанием, рождением ребенка и семейными юбилеями. Руководители поздравляют «именинника» в присутствии всего коллектива и обязательно при этом преподносят букет живых цветов. Руководителей необходимо поздравлять в присутствии управленческого коллектива предприятия после рабочих заседаний, совещаний и т.п.

Ритуал поздравления – знак большого внимания коллектива к каждому его члену. Человек сознает свою причастность, чувствует свою нужность, ценность для коллектива, что придает ему уверенность, чувство собственного достоинства и заставляет предъявлять к себе более высокие требования.

Ритуал встречи первого руководителя с работниками службы охраны. Работники охраны (сторожа, вахтеры и т.п.) отдают рапорт о состоянии порядка за время их дежурства, о нарушениях, если таковые случались и т.п. У первого руководителя существует не так уж много возможностей, чтобы поговорить с работниками этой категории, а такой ритуал позволяет, во-первых, компенсировать недостаток общения с руководством, а во-вторых, дисциплинирует этих работников.

Ритуалом подчеркивается важность службы охраны, интерес руководства к ее работе, что повышает удовлетворенность работников трудом.

Ритуал посвящения в рабочие, который хорошо себя зарекомендовал еще в советское время. Чувство причастности к коллективу, гордость за успехи предприятия должны формироваться с самого начала трудового пути. Наряду с посвящением в рабочие, можно выработать ритуалы, посвященные вхождению в конкретные коллективы (цеха, участка, бригады, лаборатории и т.п.).

Такие ритуалы опосредованно предъявляют высокие требования как к коллективу, в который включается молодой человек, так и к нему самому. Ритуал заставляет коллектив задуматься над тем, какими трудовыми успехами он может встретить нового члена, какими сторонами своей жизни заинтересовать, т.е. способствует созданию традиций коллектива, осознанию работниками того, что такое «мы» как коллектив.

Ритуальные формы регуляции поведения выступают как эффективные методы воздействия. Ритуал сближает людей, создает опосредованные условия для тесных контактов, оказывает существенную роль в формировании и укреплении социальной интеграции коллектива.

Методы организации стимулирования

Организация стимулирования обычно рассматривается как непосредственный метод воздействия. В то же время стимулирование труда действует не только непосредственно, но и опосредованно.

В настоящее время получили распространение как поощрительные, так и наказывающие системы стимулирования труда. Организационная культура предприятия может внедрить в качестве одного из своих принципов принцип поощрения⁸⁹. Идти в первую очередь от поощрения, а не от наказания - значит, стимулировать работников с некоторым опережением, что воспринимается ими не только как признание заслуг, но и как доверие коллектива. Стимулирование должно быть организовано так, чтобы любое вознаграждение являлось заслуженным, заработанным трудом и одновременно – некоторым «авансом», который необходимо будет еще отработать. В таком случае стимулирование ориентирует работника на дальнейшее повышение трудовых показателей и самосовершенствование.

Аналогичные принципы должны быть положены в основу контроля деятельности подчиненных. В процессе контроля первоначально необходимо отметить положительные результаты работы, остановиться на заслугах работника и только после этого выделять недостатки и вносить предложения по коррекции деятельности. Такой контроль ориентирует человека на исправление допущенных недостатков, что осознается им как самостоятельный поступок, который возникает естественно, без преодоления дополнительных психологических барьеров, нередко возникающих при неумелом контроле.

В организации стимулирования важно учитывать перспективы роста работников. Отсутствие перспектив является одной из существенных причин текучести инженерно-технических и руководящих работников.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Можно разработать специальную систему поощрения и выдвижения руководящего состава, по которой через каждые два года работы руководители поощряются: либо им увеличивается заработная плата, либо их повышают в должности, посылают на престижные курсы повышения квалификации и т.п.

Мощным фактором стимулирования является социальное признание руководителей (их приглашают преподавать на курсы повышения квалификации, включают в списки резерва на повышение и т.п.). Уверенность в том, что руководители за хороший труд будут систематически поощряться, знание возможностей продвижения по административным и социальным ступеням роста приводят к большой самоотдаче руководителей, к повышению ответственности за порученный участок работы, к их самообразованию и самовоспитанию.

Для того чтобы поднять ценность наград, необходимо выполнить ряд условий:

1. Награжденный должен осознавать, что им это поощрение заслужено, а члены коллектива должны быть уверены в справедливости и нужности такого поощрения.

2. Награда, поощрение должны быть доступными, реальными для конкретных категорий работников, иначе будет формироваться пассивное отношение к ним. Нередко именно недоступность поощрений тормозит активное включение молодых с соревнование за достижение высоких трудовых результатов.

3. Система стимулирования должны быть дифференцированной, чтобы охватывать разные по квалификации, возрасту категории работающих и поэтапно (последовательно) ориентировать их на достижение результатов.

4. Практика показывает, что не всякое материальное вознаграждение имеет стимулирующее значение, оно должно составлять не ниже 15 – 20% от зарплаты, поэтому на предприятии есть смысл установить минимальный размер премии.

5. При стимулировании следует учитывать индивидуальность работника: его потребности, интересы, ценностные ориентации, индивидуально-психологические особенности личности. В то же время нельзя удовлетворять только имеющиеся интересы и потребности, через стимулирование можно активно формировать новые социальные потребности и интересы, воспитывать подчиненных в соответствии с задачами его профессии и предприятия.

6. Стимулирование не должно ориентироваться только на существующую систему мотивации работника, а, наоборот, саму мотивационную сферу необходимо ориентировать в нужном направлении. Методы стимулирования можно направить для формирования творческих, познавательных, эстетических и т.п. интересов.

Организация стимулирования выступает надежным опосредованным методом повышения производственной эффективности работника, а также эффективным психолого-педагогическим методом воспитания.

Некоторые особенности использования опосредованные методов руководства

Охарактеризовав основные опосредованные методы руководства, остановимся на общих моментах, которые необходимо учитывать при использовании.

1. Руководители должны относиться к своим подчиненным не только как к объектам руководства, а как к личностям, партнерам по взаимодействию. В структуре организационной культуры предприятия звено взаимодействия должно быть одним из центральных по своей значимости. В нем сочетаются руководящие воздействия на персонал и обратные влияния работников на руководителей.

2. Чтобы взаимодействие протекало эффективно, необходимо ориентироваться на лучшие качества и достоинства подчиненных. Процесс руководства должен опираться на такие методы, которые обращены к тем свойствам личности, которые активизируют способности человека, предъявляют требования к его лучшим сторонам и формируют потребности, установки, ценностные ориентации, которые служат повышению его трудовой отдачи.

3. Организационная культура предприятия должна требовать использования как официальных, так и неофициальных форм взаимодействия руководителей с коллективом.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

В практику управления можно ввести такое мероприятие, как регулярные встречи администрации с коллективами подразделений. Есть смысл разработать строгий график (раз в месяц) таких встреч. Эти встречи должны проходить в неофициальной обстановке: руководители стоя, без всякой сцены отвечают на вопросы, волнующие персонал, выслушивают их предложения и т.п. Хорошо, если после каждой встречи издается официальный приказ о выполнении необходимых требований, выдвинутых на основе разговора с работниками. По каждому пункту приказа назначаются ответственные люди, его выполнение строго контролируется, а в случае невыполнения виновные наказываются.

Эти встречи ориентируют руководство и персонал на решение единых задач, стоящих перед предприятием. Замечено, что такие встречи повышают психологический настрой людей, после разговора с руководителем они начинают незаметно для себя лучше работать.

Возможно и другое: введение официальных моментов в неофициальные мероприятия. Например, устраивать разнообразные соревнования между подразделениями, а победителям вручать призы. Команду считать действительной только тогда, когда она включает официальных руководителей и администрации подразделения. Такая организация неофициальных форм взаимодействия руководителей с подчиненными сближает их, сплачивает коллектив и формирует солидарность его членов.

4. Важной особенностью опосредованных методов руководства является влияние коллектива на личность. Силу воздействия коллектива можно использовать наиболее эффективно. Так, в профилактику нарушений регламента работ и техники безопасности опосредованными методами можно включить не только каждого отдельного работника, но и весь коллектив. Если члены коллектива видят нарушение и при этом не останавливают нарушителя, то к ним применяются те же меры, что и по отношению к непосредственному нарушителю. Ответственность за соблюдение регламентов тем самым возлагается на коллектив в целом, что заставляет работников предъявлять соответствующие требования к каждому члену коллектива.

Ситуация, когда работник отвечает не только за себя, но и несет ответственность перед бригадой, может принципиально менять его действия, поступки, активизировать внимание, нацеливая на соблюдение правил.

Включение коллектива в специальную организацию условий деятельности есть одновременное включение его в самоуправление, что необходимо не только для эффективной работы предприятия, но и для формирования гражданского общества.

Вопросы и задания для повторения и обсуждения:

1. Покажите на конкретных примерах различие между руководством лидерством. Какие положения необходимо предусмотреть при формулировании принципов организационной культуры предприятия для воспитания лидерских качеств руководителей?

2. Опишите социально-психологический портрет «идеального»:

• руководителя низового звена

• руководителя среднего звена

• руководителю высшего звена

3. Опишите социально-психологический портрет слабого руководителя

4. В каких организационных культурах наблюдается большая опора на руководство, а в каких – на лидерство?

5. Как Вы понимаете пословицу: «Твой приказ, так не мой и ответ»?

6. Как Вы понимаете слова: «Необходимо вырастить последователей, которые не нуждаются в лидере». Представьте себе, что организация успешно воспитывает таких последователей. Нужны ли будут ей лидеры?

7. Разработайте таблицу, характеризующую лидера перемен.

8. Разработайте таблицу, наглядно представляющую прирост информации во времени о сущности лидерства.

9. Приведите примеры возможных опосредованных методов руководства в семье и студенческом коллективе. Как Вы думаете, реально ли их внедрение?