3. Контроль календарного плана методом критического пути.

Контроль сроков выполнения работ проекта можно проводить с использованием метода критического пути. Важной предпосылкой применения метода CPM является предположение о том, что время выполнения каждой работы точно известно. В результате использования метода CPM удается получить ответы на следующие вопросы.

1. За какое минимальное время можно выполнить проект?

2. В какое время должны начаться и закончиться отдельные работы?

3. Какие работы являются "критическими" и должны быть выполнены точно в установленное время, чтобы не сорвать срок выполнения проекта?

4. На какое время можно отложить срок выполнения "некритической" работы, чтобы она не повлияла на срок выполнения проекта?

4. Контроль календарного плана методом pert

Метод PERT ориентирован на анализ таких проектов, для которых продолжительность выполнения всех или некоторых работ не удается определить точно. Прежде всего, речь идет о проектировании и внедрении новых систем. В таких проектах многие работы не имеют аналогов. В результате возникает неопределенность в сроках выполнения проекта в целом.

Применение метода PERT позволяет получить ответы на следующие вопросы.

1. Чему равно ожидаемое время выполнения работы?

2. Чему равно ожидаемое время выполнения проекта?

3. С какой вероятностью проект может быть выполнен за указанное время?

Для того чтобы использовать метод PERT, для каждой работы, время выполнения которой является случайной величиной, необходимо определить следующие три оценки:

• Оптимистическое время - время выполнения работы в наиболее благоприятных условиях.

• Наиболее вероятное время - время выполнения работы в нормальных условиях.

• Пессимистическое время - время выполнения работы в неблагоприятных условиях.

1. Оптимизация и контроль календарного плана.

Для того чтобы разработанный календарный план можно было использовать в реальности, необходима его оптимизация с целью введения в график существующих ограничений на сроки выполнения работ, имеющиеся ресурсы и заложенный бюджет. Другими словами, необходимо провести оптимизацию календарного плана. Оптимизация – процедура многокритериальная и итерационная. Исходя из названных критериев оптимальности, выполняются три шага оптимизации:

• временная;

• ресурсная;

• стоимостная.

Целью временной оптимизации расписания является приведение сроков проекта в соответствие с требуемыми (контрактными, договорными или иными). Для сокращения длительности работы необходимо использовать один из перечисленных методов:

• повторная оценка длительности работы;

• дополнительная детализация работы;

• изменение количества ресурсов, назначенных на работу (для определенных типов работ).

Ресурсная оптимизация может проводиться по следующим причинам.

• сроки, на которые спланированы работы, не совпадают со сроками, в которые выделены ресурсы;

• количество требуемых ресурсов превышает количество доступных;

• запланированный на определенные сроки объем работ не может быть выполнен имеющимся количеством ресурсов. Такая ситуация называется ресурсным конфликтом, а процедура ее разрешения – ресурсным выравниванием. Это основной элемент процесса ресурсной оптимизации.

В процессе ресурсного выравнивания менеджер может проделать следующие операции:

• Увеличить количество доступных ресурсов.

• Изменить степень загрузки ресурсов и их количество на работах.

Изменить расписание проекта таким образом, чтобы описанное количество имеющихся ресурсов обеспечивало выполнение запланированного объема работ в предполагаемые планом сроки. Эта процедура осуществляется путем переноса сроков выполнения работ с учетом технологии их выполнения.

25. Методы расчета расписания проекта: назначение, содержание, процедура. (Оценка длительности операций. Метод критического пути. Метод PERT.) 26. Бюджет проекта: понятие, структура, виды.

Как для управления организацией в целом, так и для управления стоимостью в проектах ключевым понятием является бюджет. Бюджет представляет собой распределение статей расходов и доходов по периодам времени. Другими словами, бюджет – это директивный документ, представляющий собой график планируемых расходов и доходов, распределенных по статьям в рамках проекта. Не следует путать бюджет со сметой, которая представляет собой перечень доходов и расходов, структурированный по разделам, но без привязки ко времени. В организации может быть построено несколько бюджетов, каждый из которых содержит свои центры затрат или доходов. Обычно бюджеты структурируются по центрам ответственности (лицам, подразделениям, отвечающим за расходы или доходы). Каждый центр ответственности составляет бюджет по тем статьям, за которые он отвечает. Например, в консалтинговой фирме за продажу семинаров и курсов отвечает менеджер по продажам, а за обучение – менеджер по обучению. В этом случае менеджер по продажам составит бюджет доходов, а менеджер по обучению – бюджет расходов. После чего бюджет доходов и бюджет расходов будут сведены в общий бюджет.

Рассмотрим виды бюджетов, которые используются на разных стадиях жизненного цикла проекта.

Стадии проекта	Этапы проекта	Вид бюджета	Назначение бюджета	Погрешность
Инициация	Обоснование инвестиций	Предварительный бюджет	Обоснование статей затрат, планирование привлечения финансовых средств	15-20%
Планирование	ТЭО
	Разработка рабочей документации	Базовый бюджет	Ограничение использования ресурсов	5-8%
Реализация проекта		Текущий бюджет	Отражение отклонений от плана и их корректировка	3-5%
Завершение проекта		Бюджет по завершении	Управление стоимостью (учет и контроль)	0-3%

Как и любой план, бюджет является основой для контроля. Процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов называется бюджетированием.

Основное отличие проектно-ориентированного бюджетирования от функционально-ориентированного заключается в том, что центрами ответственности являются проекты, а не функциональные подразделения. Проект, в отличие от функционального подразделения, является сугубо временным центром ответственности, так как время существования проекта ограничено сроками его начала и завершения. Деятельность организаций и подразделений традиционно привязывается к годовому периоду. Сроки проектов могут быть не связаны с годом, пересекать его границы. Возникает вопрос: как связать бюджеты проектов с бюджетом организации в целом? Для привязки проектов к периоду планирования организации служит понятие портфель проектов. Под портфелем проектов понимается совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности. Для того чтобы сформировать портфель проектов, необходимо определить:

• проекты;

• центр ответственности (руководителя);

• пул ресурсов.

В отличие от проекта или даже программы, которые имеют определенные сроки, портфель проектов конкретных дат начала и окончания не имеет. В любой момент времени в портфеле существуют уже выполняемые проекты. В отличие от функционального центра ответственности портфель проектов может не иметь постоянного пула ресурсов, и его деятельность структурируется не как текущая, а как проектная. Поэтому портфель проектов можно считать постоянным центром ответственности и планировать его деятельность в рамках некоторого периода (года).

Бюджет проекта определяет распределение доходов и расходов по периодам времени от начала до его завершения. Бюджет портфеля проектов включает распределение доходов и расходов по периодам времени и создается на период бюджетирования организации в целом, например, на год.

Бюджет проекта включает в себя суммарные оценочные затраты, необходимые для реализации проекта. По отношению к проекту затраты можно разделить на:

• Прямые, относящиеся непосредственно к проекту, которыми распоряжается руководитель проекта (зарплата участников, командировки по проекту, расходы на оборудование и материалы, если они приобретались непосредственно для проекта);

• Накладные, которые не находятся в распоряжении руководителя проекта, но каким-либо образом соотносятся с проектом (зарплата вышестоящего административного аппарата, аренда помещений).

Прежде чем приступать к реализации проекта, необходимо определить требования по объемам работ и требования к бюджету. Оба эти фактора являются крайне важными, поскольку представляют собой целевой план, с которым сравнивается выполнение проекта. В течение всего жизненного цикла проекта необходимо контролировать финансирование, сравнивать его с планом и при необходимости вносить поправки и изменения. По окончании проекта определяется освоение затрат, для чего фактические затраты сравниваются со значениями, заложенными в бюджете.

Перед руководством проекта всегда стоит задача выполнения проекта в срок, в рамках установленного бюджета и с надлежащим качеством. В случае превышения бюджета проект может быть закрыт или приостановлен. Следовательно, одним из необходимых условий реализуемости проекта наряду с планированием и контролем содержания проекта, определением состава работ, является и осуществление точного финансового планирования и контроля (бюджетирования). Можно выполнить идеальное планирование проекта: определить содержание, состав работ и т.д., но все эти усилия будут бесполезны, если все участки проекта не будут вовремя и в достаточной степени обеспечены финансовыми ресурсами. Поэтому вся система планирования проекта должна строиться на основе бюджетирования, т.е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение. Планирование состава работ проекта и финансовое планирование (бюджетирование) проекта – это две части единого целого. Когда бюджет сочетается со сроками, он служит программой для выполнения работ и предоставляет наиболее важный инструмент управления проектами. Если само по себе планирование работ проекта необходимо для того, чтобы четко представлять - какие ресурсы, в каком объеме и в какие сроки понадобятся для достижения конечного результата проекта, то бюджетирование проекта – это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

Планирование бюджета проекта.

Процесс планирования бюджета проекта включает три этапа:

1. Руководитель проекта разрабатывает бюджет проекта по структуре работ, статьям затрат, закладывает необходимые резервы, которые рассчитывает исходя из анализа рисков и используя нормативы, принятые в компании для данного типа проектов.

2. Проектный офис интегрирует бюджет проекта в бюджет портфеля, проводит анализ его влияния на бюджет портфеля проектов.

3. Руководитель портфеля утверждает бюджет проекта, если он не выходит за рамки бюджета портфеля, иначе возвращает на доработку или инициирует процедуру изменения бюджета портфеля.

В рамках планирования бюджета проекта проводится стоимостная оптимизация календарного плана проекта. Целями стоимостной оптимизации являются:

• уменьшение стоимости отдельных работ проекта;

• оптимизация стоимости всего проекта;

• приведение в соответствие объемов и стоимостей работ, запланированных на определенный период времени и финансовых затрат, запланированных на тот же период.

Стоимость работ проекта складывается из стоимости ресурсов, назначенных на работу, и количества финансовых средств, выделенных для выполнения этой работы. При таких допущениях уменьшения стоимости работ можно добиться выполнением следующих действий:

• уменьшением величины финансовых средств, выделенных на работу;

• уменьшением ставки трудовых ресурсов или стоимости за единицу для материальных ресурсов;

• заменой назначенных на работу ресурсов на более дешевые;

• уменьшением продолжительности работы (для определенных типов работ);

• уменьшением загрузки ресурса на работе.

Контроль бюджета проекта

Контроль бюджета проекта осуществляется периодически или по требованию руководителя портфеля проектов. Процедура контроля бюджета проекта включает три этапа:

1. Руководитель проекта предоставляет в проектный офис отчет о выполнении бюджета проекта.

2. Проектный офис проверяет отчеты, в случае обнаружения противоречий устраняет их совместно с руководителем проекта и интегрирует их в отчетность по портфелю.

3. Руководитель проекта утверждает отчет, анализирует отклонения и принимает корректирующие решения (например, об изменении бюджета проекта).

Проектный офис является техническим, административным органом, который осуществляет сведение полученной по проектам отчетности, ее проверку на непротиворечивость и нормоконтроль, а также методическую и техническую помощь руководителям проектов в анализе отклонений и выработке мероприятий по их устранению. 27. Виды и назначение смет. Методы определения сметной стоимости.

Формирование сметы.

Смета – это перечень расходов, структурированный по разделам, но без привязки к календарному плану проекта. Так же, как и оценка стоимости, смета проекта меняется от стадии к стадии. Различают следующие виды смет, составляемых на разных стадиях жизненного цикла проекта.

Стадии проекта	Стадии проекта	Вид сметы	Назначение сметы	Погрешность
Инициация	Исследование инвестиционных возможностей	Предварительная	Оценка жизнеспособности проекта	25-40%
Планирование	ТЭО	Первичная или факторная	Сравнение планируемых затрат с бюджетными ограничениями	15-25%
	Начальная стадия рабочего проектирования	Приближенная	Подготовка плана финансирования проекта	10-15%
	Разработка рабочего проекта	Сводная смета проекта	Ценообразование	5-6%

Из лекции в тетради:

Смета – перечень расходов, структурированный по разделам, но без привязки к календарному плану проекта. Смета проекта меняется от стадии к стадии проекта:

1. Предварительная смета – оценка жизнеспособности проекта.

2. Первичная (факторная) смета – сравнение затрат, которые планируются с бюджетными ограничениями.

3. Приближенная смета – подготовка плана финансирования проекта. Еще более точный характер- погрешность от 10% до 15%.

4. Сводная смета – проведение ценообразования проекта, окончательная цена – погрешность уменьшается.

Какая-то строительная хрень – но может быть понадобится.

Сметы составляются в процессе проектирования предприятий, зданий и сооружений на основании графических материалов, спецификаций к ним и пояснительных записок, и по ней определяется размер затрат, связанных со строительством, реконструкцией или расширением зданий, сооружений, предприятий и их комплексов. Сметная стоимость строительно-монтажных работ используется для определения договорной цены и заключения контрактов (договоров) между заказчиками и подрядчиками, между генеральным подрядчиком и субподрядчиками, а также для расчетов между ними. На основе сметы и календарного плана составляется бюджет проекта и осуществляется учет, отчетность и оценка деятельности заказчика и подрядчика.

Поэтому сметная стоимость должна не только покрывать расходы, но и обеспечивать получение опреде ленной прибыли. Сопоставление сметной стоимости работ и фактических затрат является основой для выявления источников прибыли и причин убыточной работы. Но в любом случае смета дает только прогноз конечной стоимости проекта, так как его окончательная стоимость станет известна после завершения, когда финансирование проекта будет закончено.

Сметная стоимость проектируемых предприятий, сооружений, объектов, их частей и видов работ определяется при проектировании в составе проектов (эскизных проектов) и рабочей документации. Для этого составляются сводка затрат по комплексам объектов, сводный сметный расчет стоимости строительства, объектные и локальные сметы, локальные ресурсные сметные расчеты, сметы на проектные и изыскательские работы.

Сводный сметный расчет является основным документом, определяющим стоимость строительства предприятий, зданий и сооружений. Составляется он на основе объектных и локальных смет, а также сметных расчетов на дополнительные затраты, не учтенные в объектных и локальных сметах.

Сводный сметный расчет включает 12 глав:

1. Подготовка территории строительства;

2. Основные объекты строительства;

3. Объекты подсобного производственного и обслуживающего назначения;

4. Объекты энергетического хозяйства;

5. Объекты транспортного хозяйства и связи;

6. Наружные сети и сооружения;

7. Благоустройство и озеленение территории;

8. Временные здания и сооружения;

9. Прочие работы и затраты;

10. Содержание дирекции (технический надзор) строящегося предприятия и авторский надзор;

11. Подготовка эксплуатационных кадров;

12. Проектные и изыскательские работы.

В сводном сметном расчете отдельной строкой предусматривается резерв средств на непредвиденные работы и затраты.

Объектные сметы (объектные сметные расчеты) разрабатываются на строительство каждого отдельного здания и сооружения на основе локальных смет на отдельные конструктивные элементы и виды работ. В объектные сметы включаются затраты на производство строительных, санитарно-технических, монтажных и других видов работ. В них отражаются затраты на временные здания и сооружения и часть прочих затрат, относящихся к данному объекту, а также часть резерва средств на непредвиденные работы и затраты.

Локальные сметы (локальные сметные расчеты) составляются по рабочим чертежам на каждый вид работ. В них определяется сметная стоимость конструктивных элементов и видов работ. Объемы строительных и монтажных работ берутся из ведомостей объемов работ или определяются по рабочим чертежам. Вычисление объемов работ производится по схемам, позволяющим легко проследить ход расчетов, последовательность их выполнения и формулы подсчетов.

28. Структура управления стоимостью на этапах жизненного цикла.

Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и управления расходами и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.

1 Оценка стоимости – процесс определения примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта.

2 Определение бюджета – процесс суммирования оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ для формирования санкционированного базового плана по стоимости.

3 Управление стоимостью – процесс мониторинга статуса проекта для корректировки бюджета проекта и внесения изменений в базовый план по стоимости.

Управление стоимостью проекта должно учитывать требования к информации о расходах, предъявляемые заинтересованными сторонами проекта. Различные заинтересованные стороны проекта могут рассчитывать стоимость проекта разными способами и в разные моменты времени. Например, цена покупаемого предмета может оцениваться на момент принятия решения или подтверждения покупки, на момент оформления заказа, на момент поставки, или его фактическая стоимость зачитывается и фиксируется при ведении расходов проекта.

Управление стоимостью проекта касается, прежде всего, стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта. Кроме того, при управлении стоимостью проекта следует учитывать, как принимаемые решения скажутся на последующих периодических затратах на эксплуатацию, обслуживание и техническую поддержку продукта, услуги или результата проекта. Например, ограничение числа проверок конструкторских чертежей может снизить стоимость проекта, но это может привести к повышению эксплуатационных расходов заказчика.

Во многих организациях прогнозирование и анализ предполагаемой финансовой эффективности продукта проекта выполняется вне рамок проекта. В других, как например, в проектах капитального строительства, управление стоимостью проекта включает и такую работу. В том случае, когда такие прогнозирование и анализ включены в проект, управление стоимостью проекта охватывает дополнительные процессы и ряд методов из области общего управления, такие как анализ рентабельности инвестиций, дисконтированного денежного потока и окупаемости инвестируемых средств.

План управления стоимостью разрабатывается на ранней стадии планирования проекта и определяет структуру каждого из трех процессов управления стоимостью для обеспечения эффективности и согласованности этих процессов.

29. Организационные структуры управления проектами.

Успех реализации инвестиционного проекта во многом определяется организационной структурой управления, которая призвана вырабатывать комплекс воздействий, направленных на своевременное и качественное выполнение всех входящих в проект работ.

Организационную структуру строят с учетом состава и содержания, а также трудоемкости функций управления (общих и специальных). В зависимости от трудоемкости ту или иную функцию могут выполнять одно или несколько подразделений (исполнителей).

Из теории и практики управления известно множество разнообразных форм управления проектами. При выборе наиболее приемлемой с точки зрения условий реализации проекта формы необходимо учитывать следующие факторы:

• сложность проекта;

• технологичность проекта, т. е. возможность выполнения работ с минимальными издержками трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

• сроки завершения отдельных стадий;

• требования заказчика (инвестора);

• финансовые возможности заказчика (инвестора).

Наиболее часто используются три схемы управления проектом: «основная» схема; схема «расширенного управления»; схема «под ключ».

« Основной» называют схему, при которой руководитель проекта (менеджер), представляющий интересы заказчика, не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. В роли руководителя может выступать любая фирма — участник проекта. Она отвечает за координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, не вступая в контрактные отношения ни с кем, кроме заказчика. Преимуществом такого взаимодействия является объективность менеджера, недостатком — то, что риск невыполнения всех требований проекта лежит на заказчике.

Схема «расширенного управления» предполагает, что руководитель (менеджер) несет ответственность за проект в пределах фиксированной сметной стоимости. В качестве менеджера нередко выступает консалтинговая (иногда инжиниринговая) или подрядная фирма, которая координирует материально-техническое обеспечение и инжиниринг. При этом риск возлагается на подрядчика.

Схема «под ключ» Заключается в том, что руководитель (менеджер) — проектно-строительная фирма — заказчик заключают контракт на условиях сдачи объекта «под ключ» в соответствии с заданными стоимостью и сроками.

Теория и практика управления выработала несколько типов организационных структур, каждая из которых имеет определенные преимущества и недостатки.

Так, линейная структура (рис. 23.1) усматривает прямое воздействие на исполнителей со стороны линейного руководителя, сосредоточившего в одних руках все функции руководства. Распределение должностных обязанностей осуществляется таким образом, чтобы каждый исполнитель (или отдельное подразделение) был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

Все полномочия — прямые (линейные) — идут от верхнего звена управления к низшему. Четкая регламентация ответственности — обязательств, возможность оперативного принятия решения — вот достоинства линейной структуры управления.

Руководитель, однако, может привлечь к управлению не более четырех-пяти подчиненных, а потому чаще всего перегружен, распыляется на решение мелких вопросов, которые не оставляют времени для других, более важных функций. Линейная структура не эффективна в том плане, что большой объем информации, передаваемой от одного уровня к другому, а также высокие квалификационные требования к специалистам в сочетании с подавлением инициативы работников нижних уровней способны привести к стрессу и плохому управлению.

Ввиду сказанного линейная структура применима лишь при небольших объемах работ, когда задачи управления проектом относительно просты.

Функциональная структура управления, основана на дифференциации управленческого труда по отдельным функциям, каждая из которых выполняется одним специалистом, группой или отделом (рис.23.2). Руководители функциональных подразделений специализируются в определенных областях деятельности, отвечая за отдельные участки работ, входящих в их компетенцию.

Функциональная специализация аппарата управления позволяет привлечь к руководству квалифицированных специалистов, повысить качество и оперативность управления, разгрузить линейных руководителей, по в то же время снижает ответственность за результаты работы и нарушает единство распорядительства. При этом возникает проблема межфункциональной координации, разрешение которой поручается одному или нескольким координаторам. Эти последние могут подчиняться непосредственно управляющим разных уровней в интересах согласованности выполнения отдельных видов работ, относящихся к одному или нескольким проектам. Поскольку координаторы непосредственно не участвуют в решении повседневных задач, возникающих при выполнении проекта, усилия их не всегда достигают поставленных целей.

Функциональная структура используется в организациях, для которых характерны стабильный режим работы, относительная независимость от внешней среды, неизменная специализация. При нарушении любого из трех перечисленных условий (объема работ, специализации, радиуса обслуживания и т. п.) эта структура становится малоэффективной.

Структура проектного управления (рис. 23.3) формируется под конкретные задачи крупных строек и проектов, для реализации которых требуется привлечение квалифицированных специалистов. После завершения работы на объекте члены временных групп возвращаются в свои специализированные подразделения. Постоянная смена точки приложения сил способствует повышению творческой активности специалистов.

От всех рассмотренных выше структура проектного управления отличается тем, что в этой весьма прогрессивной форме организации в наибольшей степени реализуются требования системного подхода к достижению поставленной цели. Она определяет состав квалифицированных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями. Созданные на базе рассматриваемого подхода органы управления представляют собой мобильный механизм для одновременного выполнения нескольких проектов на принципах приоритета глобальных целей организации, доминирующих над частными (локальными) целями функционального характера. Способность быстро адаптироваться к складывающейся ситуации обеспечивает гибкое и оперативное реагирование на изменения 30. Функции участников проекта.

Руководитель Проекта Функции руководителя проектов:

• Направлять команду проекта, координировать действия команды в процессах развития проекта.

• Добиться утверждения плана проекта и защитить бюджет проекта.

• Информировать участников проекта о ходе проекта, отклонениях от плана, затрат путем создания отчетных документов за пройденные периоды времени.

• Координировать рассмотрение или утверждение изменений в проекте.

• Координировать мероприятия, устраняющие обстоятельства, мешающие команде проекта достигать поставленных целей.

• Представлять информацию спонсору и заказчику проекта.

• Проводить собрания по проекту, созывая команду проекта, решать проблемы проекта.

• Создать финальный отчет по проекту, добиться принятия результатов проекта, произвести архивацию документации по проекту.

Член команды Проекта Функции члена команды:

• Предоставлять экспертные заключения по проекту, в сфере своих полномочий и знаний.

• Способствовать достижению командного результата в реализации проекта в рамках ограничений.

• Способствовать составлению плана проекта руководителем проекта.

• Обеспечивать своевременное выполнение работ по проекту.

• Своевременно информировать о задержках в реализации проекта и проблемах.

• Своевременно информировать о статусе работ по проекту.

Спонсор Проекта (Sponsor).  Функции спонсора:

• Инициировать (начать) проект, назначив Руководителя Проекта.

• Обеспечить соблюдение стратегических целей организации в целях проекта.

• Указание общего направления развития проекта.

• Обеспечить проект необходимыми ресурсами.

• Заручиться поддержкой функциональных руководителей ресурсов, занятых в проекте.

• Рассматривать и утверждать план проекта; рассматривать план проекта совместно с руководителем проекта.

• Помогать руководителю проекта, способствовать его росту и развитию.

• Рассмотреть и утвердить финальный отчет по проекту. Заказчик Проекта Функции заказчика:

• Создавать четкие требования к требованиям к проекту

• Рассматривать и участвовать в утверждении Устава Проекта (Project Charter)

• Сотрудничать с Руководителем Проекта в целях контроля над изменениями проекта и информирования Руководителя Проекта с этими изменениями

• Участвовать в рассмотрении отчетов за периоды (Project Status Report)

• В конце проекта участвовать в оценке результатов проекта.

Функциональный Руководитель

• Обеспечивать проект ресурсами, членами команды.

• В сфере ответственности своих ресурсов, просматривать и утверждать план проекта.

• Обеспечивать свои ресурсы необходимыми знаниями и инструментами, требуемыми для реализации проекта.

• Способствовать достижению результатов проекта посредством реализации плана проекта своими ресурсами. 31. Проектная команда: понятие, принципы формирования, стадии жизненного цикла, методы управления 32. Офис проекта: понятие, назначение, функции.

Офис проекта — специфическая инфраструктура, обеспечивающая эффективную реализацию проекта (или портфеля проектов) в рамках системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий и отработанных стандартов осуществления деятельности и коммуникаций.

Основное назначение офиса проекта в данной трактовке — обеспечение эффективной коммуникации членов команды проекта в совместном выполнении работ, что возможно только при наличии развитых средств связи, компьютеров и специфического программного обеспечения, средств телекоммуникации, разнообразной оргтехники, современных информационных технологий и пр. Офис проекта — это оптимальным образом организованная среда (в традиционном понимании место), где члены команды проекта могут осуществлять процессы управления проектом, проводить совещания, вести переговоры с партнерами, хранить проектную документацию.

В многопроектной системе офис проекта, как правило, представляет собой многоуровневую систему:

-на первом уровне этой системы рассматриваются конкретные проекты и принципы их мониторинга.На этом уровне работает одна или несколько команд менеджеров, обеспечивающих планирование проектов с учетом ограниченных ресурсов, оценки затрат и будущей стоимости проекта, а также контроль текущего состояния проекта и подготовку отчетов. Здесь используются традиционные инструменты и информационные технологии мониторинга проектов;

-на втором уровне рассматриваются вопросы формирования портфеля проектов организации, их взаимосвязи и рационального наполнения. Базовыми на этом уровне являются: инструменты тендеров(для пополнения портфеля заказов), стратегического менеджмента, управления общими ресурсами и управления качеством в проектах;

-на третьем уровне решаются задачи корпоративной политики развития проектной организации.

В однопроектной системе офис ориентирован на управление конкретным проектом.

Основные требования к организации офиса проекта:

- наличие реального управленческого офиса — помещения;

-единые внутрифирменные стандарты подготовки и сопровождения проектов (проекта);

- информационная технология управления проектами;

-база данных и шаблонов типовых решений по проектам;

-компьютерная сеть, сообщающаяся с Internet;

Проектный офис предназначен для поддержки управления проектами в организации. В нем ведутся архивы проектов, разрабатываются методические рекомендации и руководящие материалы по управлению проектами, проводится обучение и консультации руководителей проектов (РП) и членов проектных команд, разрабатываются и ведутся компьютерные модели проектов. В организациях, где внедрено мультипроектное управление (общее управление ресурсами организации, задействованными в различных проектах), проектный офис служит как раз штабом такого управления.

Поэтому типичными подразделениями проектного офиса являются

Аналитический отдел, в котором ведутся компьютерные модели проектов,

Методологический отдел, в котором разрабатываются стандарты управления проектами в организации,

Архив, в котором ведутся архивы проектной документации

33. Контроль и регулирование проекта: понятие, виды, методы, требования к системе контроля.

В настоящее время теоретически и практически отработаны разнообразные методы и подходы к контролю и регулированию графика выполнения проекта. В основе их лежит предположение о том, что цели проекта и объемы работ в структурированном их виде могут быть представлены в тщательно составленной информационной модели или в информационной системе управления проектом (ИСУП). В первом случае, т. е. в рамках информационной модели, руководитель проекта может использовать лишь сведения, получаемые из системы автоматизации деятельности предприятия и отдельной подсистемы, к примеру бухгалтерии или же отдела сбыта. И поскольку эта система в основном ориентирована на постоянных пользователей — функциональные подразделения, то информация, несмотря на определенную структурированность, оказывается избыточной и в ряде случаев бесполезной для руководителя проекта.  С другой стороны, попытки создать информационную систему управления проектом лишь на основе существующих функциональных систем наталкиваются на проблемы низкой оперативности информационного снабжения и узкой направленности (сосредоточении на конкретных задачах контроля за исполнением проекта). Надо отметить, что информационная система управления создается, как правило, для каждого проекта, но, хотя и является временной, может быть структурирована по этапам проектного цикла или инвестиционной фазы, функциям и уровням. Для построения эффективной системы контроля за реализацией проекта необходимо соблюсти следующие требования:

• планы должны быть содержательными, четко структурированными и фиксированными;

• любое изменение первоначального и следующего за ним плана должно сопровождаться фиксированием внесенных поправок;

• система отчета за выполненные работы или финансирование расчетов должна быть ясной и понятной исполнителям, отражающей состояние проекта относительно исходных планов;

• следует заранее определить периодичность представления всех отчетов;

• необходимо предусмотреть эффективную систему реагирования, позволяющую преодолевать отклонения от запланированного хода работ, в том числе путем пересмотра плана.

В результате использования указанной системы контроля и управления:

• отслеживается фактическое состояние проекта на каждой стадии и в каждый момент времени, за который производится анализ его реализации;

• выявляются отклонения от запланированного хода выполнения проекта;

• вырабатываются корректирующие воздействия, направленные на устранение отклонений.

Ход работ, подлежащих выполнению в соответствии с календарным планом, отслеживается на основе сбора и обработки информации. При этом ценным источником данных являются отчеты исполнителей о ходе выполнения работ. Сбор и обработка информации позволяет не только оценивать текущее состояние дел, но и прогнозировать дальнейший ход работ. Для оценки выполнения календарного плана и отдельных работ находит применение целый ряд методов. Метод простого контроля (метод «0-100»). Позволяет отслеживать только моменты завершения работ. Незавершенной работе, в какой бы стадии она ни находилась, присваивается оценка 0 %, а завершенный — 100 %, причем считается, что работа выполнена только если достигнут ее конечный результат. Метод детального контроля предусматривает оценку промежуточных стадий выполнения задачи. Например, работе присваивается оценка 50 %, если цели достигнуты наполовину. Очевидно, что метод детального контроля сложнее метода «0-100», поскольку требует от менеджера оценки степени завершенности работ, находящихся в процессе выполнения. В большинстве случаев только использование этих двух методов дает приемлемые результаты. Когда же не представляется возможным точно оценить состояние выполняемой работы, применяют модифицированные варианты метода детального контроля, например метод «50/50», предлагающий оценку степени завершенности работы в тот момент, когда на ее выполнение израсходовано 50 %выделенных средств. Другая модификация детального контроля — метод вех —используется, как правило, при анализе работ большой продолжительности. Работа разделяется на ряд технологических этапов, которые определяют степень ее завершенности. Применяя указанные подходы, можно разработать интегрированную систему контроля, обеспечивающую учет степени завершенности как отдельных работ, так и проекта в целом, включая расчет за выполненные этапы. Полученная таким образом информация используется для выработки управленческих решений с помощью программного обеспечения. При этом для укрупненного описания и анализа проекта на прединвестиционной стадии в большей степени подходит специализированное программное обеспечение анализа проектов, позволяющее дать оценку основным показателям проекта в целом и сформировать ТЭО. Поскольку входе выполнения проекта особое значение придается эффективному обмену информацией и оперативному взаимодействию участников проекта, в состав информационной системы управления вводятся функциональные элементы в виде отдельных типовых модулей, в том числе:

• модуль планирования и контроля календарных планов работ;

• модуль ведения бухгалтерии проекта;

• модуль финансового контроля и прогнозирования.

Модуль планирования и контроля календарных планов используется для поддержки формализованного контроля исполнения и координации взаимозависимых задач и функций проекта. Основу этого модуля обычно составляет пакет программ сетевого планирования. Выявленные в результате расчета критического пути взаимозависимые работы служат базой организации материально-технического обеспечения. Модуль ведения бухгалтерии проекта ориентирован на контроль затрат формализованными методами отслеживания, фиксацию и проверку отчетности всей рабочей документации, необходимой для выполнения финансовых операций, включая формирование баланса проекта и итогового отчета по нему. Модуль финансового контроля и прогнозирования необходим для поддержки аналитических функций сравнения фактических и плановых денежных потоков, а также прогнозирования будущих затрат по проекту. Структура данного модуля во многом зависит от полноты информации, получаемой от указанных выше модулей. Представленный комплекс мероприятий, направленных на контроль и регулирование реализации проекта, обеспечивает достижение поставленных целей проекта.

34. Основные и вспомогательные процессы контроля.

В проектном менедж: Основные: коммуникация (отчетность об исполнении) и интеграция (интегрированный контроль изменений).

Интегрированный контроль изменений – это координация изменений по проекту в целом. Ведение отчетности по проекту – сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты о сделанных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов.

Вспомогательные: содержание (подтверждение содержания), содержание (управление изменениями содерж), время (контроль расписания), стоимость, качество, риски (мониторинг и контроль рисков).

В общем менедж выделяют и другие вспомогательные процессы контроля:

*учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;

*подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;

*подготовка предложений - сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.;

*выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;

*контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;

*развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта.

Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представлены при необходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов:

1.отслеживание: сбор и документирование фактических данных; определение в официальных и неофициальных отчетах степени соответствия фактического выполнения запланированным показателям;

2.анализ: оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными; определение причины и путей воздействия на отклонения от выполнения плана;

3.корректировка: планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклонений или получение преимуществ от возникновения благоприятных отклонений.

Определив отклонения проекта от плана, менеджер должен предпринять соответствующие действия. 35. Управление рисками: понятие, сущность и структура процесса, стратегии.

Понятие риска характеризует неопределенность, связанную с возможностью возникновения неблагоприятных ситуаций и их последствий.

Риск – это вероятность или угроза потери предприятием части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления хозяйственной деятельности.

Риск – это потенциальная, численно измеримая вероятность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков; вероятность получения непредсказуемого результата при реализации принятого хозяйственного решения.

Риск – неопределенное событие или условие, наступление которого может иметь как положительное, так и отрицательное влияние на проект (согласно PMBoK PMI).

Большинство потенциальных рисковых событий воспринимается организациями как возможная помеха успешному ведению бизнеса. Однако принятие риска может принести проекту и определенную выгоду. Риски несут в себе как угрозы, так и возможности. Например, решение о параллельном выполнении работ и ускорении их темпа довольно рискованно, но в случае успеха сроки реализации проекта могут быть существенно сокращены.

Принято различать следующие основные виды рисков:

1. производственный риск, связанный с возможностью невыполнения фирмой своих обязательств по контракту или договору с заказчиком;

2. финансовый риск, связанный с возможностью невыполнения фирмой своих финансовых обязательств перед инвестором;

3. инвестиционный риск, связанный с возможностью обесценивания портфеля ценных бумаг;

4. рыночный риск, связанный с возможным колебанием рыночных процентных ставок, собственной национальной денежной единицы и курсов валют, изменением рыночной конъюнктуры;

5. институциональный риск, связанный с изменением государственной политики, международных отношений.

Управление рисками подразумевает не только констатацию факта наличия неопределенности и рисков и анализ рисков и ущерба. Рисками проектов можно и нужно управлять. Основным положением современных методологий управления проектами является смещение приоритетов от избегания рисков (т.е. отказа от рискованных проектов) к управлению рисками.

Управление рисками – это совокупность методов анализа и нейтрализации факторов рисков, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий.

Управление рисками – это совокупность систематических процессов, связанных с идентификацией и анализом рисков, а также разработкой мер реагирования на рисковые события, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

Основные процессы управления рисками по PMBoK:

1. планирование управления рисками;

2. идентификация рисков;

3. качественный анализ (оценка) рисков;

4. количественный анализ рисков;

5. планирование реагирования на риски (разработка стратегий работы с рисками);

6. мониторинг и контроль рисков.

Планирование управления рисками

• Планирование управления рисками определяет, как находить и планировать действия, связанные с управлением рисками.

• Планирование может включать принятие решений по организации управления рисками, выбору методологии, источников данных, срокам для анализа. Эти решения напрямую зависят от важности проекта для организации.

• В организации должны быть разработаны конкретные методики для управления рисками в различных типах проектов, привязанные к жизненному циклу проекта и к жизненному циклу самой организации.

Идентификация и анализ риска.

Идентификация рисков – определение рисков и документирование их характеристик.

В результате идентификации рисков определяются:

• условия рисков – действия или окружение проекта, которые могут сделать риски более вероятными;

• триггеры (признаки) рисков – указатели того, что риск произошел или может произойти.

• Анализ риска.

• Расчет, анализ и оценка риска проектных решений является важной составляющей управления проектами. Для крупных проектов необходим тщательный расчет риска с использованием специального математического аппарата теории вероятностей. Для простых и малозатратных проектов достаточно провести экспертную оценку рисков. Перечень возможных рисков достаточно широк: от пожаров, землетрясений и наводнений до забастовок и межнациональных конфликтов, изменений в налогообложении, колебаний валютных курсов. Вероятность каждого типа риска различна, так же как и суммы убытков, которые они могут вызвать. Поэтому необходимо хотя бы ориентировочно оценить, какой тип риска наиболее вероятен и какие затраты предприятие будет нести при его возникновении. Следует показать пути уменьшения риска и потерь, разработав организационные мер предотвращения риска и программу страхования от него.

• Цель проведения анализа риска – дать потенциальным партнерам необходимые данные для принятия решений о целесообразности участия в проекте и предусмотреть меры по защите от возможных финансовых потерь.

Анализ риска производится в следующей последовательности: