СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Стратегическое развитие организации предполагает проведение различного рода изменений внутри организации и за ее пределами, в рамках реализации видения, миссии и целей с тем, чтобы обеспечить успех организации на всех этапах ее жизненного цикла. Использование в стратегическом менеджменте иерархического принципа построения стратегий позволяет организации более качественно распределить ограниченную ресурсную базу и разработать систему желаемых результирующих показателей.
Организация может выбрать следующие базовые варианты стратегического поведения: фиксация существующего положения организации и защита завоеванных конкурентных позиций; внутренний рост; внешний рост; изъятие вложений; выход на международный рынок.
-
Шаги определения стратегии
Стратегия концентрирует внимание на следующем:
- что организация делает и чего не делает
- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Ключевые факторы, учитываемые при выборе стратегии:
1. сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы (стратегия диверсификации концентрированного роста);
2. слабые стороны фирмы (все стратегии сокращения);
3. цели фирмы;
4. интересы и отношения высшего руководства;
5. финансовые ресурсы фирмы;
6. квалификация работников;
7. обязательства фирмы по предыдущим стратегиям;
8. степень зависимости от внешней среды (зависимость от поставщиков и покупателей; законодательства, правовое регулирование поведения фирмы);
9. временный фактор.
Для того, чтобы разобраться с реализуемой стратегией, необходимо оценить внешние и внутренние факторы.
Внешние факторы:
1. размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицирование фирмы.
2. структура и направленность деятельности фирмы за последний период.
3. возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время.
4. отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы:
1. Цели фирмы;
2. критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений производимой продукции;
3. отношение к финансовому риску;
4. уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР.
5. стратегии отдельных функциональных сфер: маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки.
Диверсификация – процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства.
ИНТЕГРАЦИЯ - объединение в целое каких-н. частей или элементов в процессе развития.
2. Иерархия стратегий организации
В самом общем виде организация имеет следующие варианты стратегического поведения:
1. Фиксация существующего положения организации и защита завоеванных конкурентных позиций. Это означает, что компания производит или поставляет тот же продукт или услугу тем же покупателям. Успех применения определяется наличием у организации продукта или услуги с длительным жизненным циклом.
2. Внутренний рост основан на предположении, что организация все делает правильно и эту деятельность целесообразно расширять, при этом организация обладает достаточной ресурсной базой для развития и значительными конкурентными преимуществами.
3. Внешний рост, как правило, реализуется при выходе организации за пределы привычной сферы деятельности посредством интеграционных и диверсификационных процессов. Подобное стратегическое поведение связано с результатами анализа внешней среды, в которой присутствуют условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании.
4. Изъятие вложений подразумевает консолидацию и перемещение капитала в более перспективные сферы деятельности.
5. Выход на международный рынок. Основными причинами выбора данного варианта развития являются факторы выталкивания (ограниченные возможности развития на национальном рынке) и факторы втягивания (появление привлекательных перспектив для интернационализации бизнеса). К наиболее известным направлениям международного стратегического развития относят лицензирование деятельности зарубежных компаний, использование франчайзинговых схем и пр. Любой вариант стратегического поведения организации может быть конкретизирован при помощи выстраивания определенной иерархии стратегий, которая позволяет более качественно распределить ограниченную ресурсную базу и разработать систему желаемых результирующих показателей. При этом надо учитывать масштабы и уровень специализации деятельности той или иной организации.
В диверсифицированных (многопрофильных) компаниях стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях.
1. Корпоративная (портфельная) стратегия является основой управления для диверсифицированной компании и сфер ее деятельности в целом, создается топ-менеджерами, которые несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого уровня управления.
Основные элементы, формирующие данную стратегию:
1) способ вхождения в новую отрасль, вид и широта диверсификации;
2) подход к размещению инвестиций между сферами деятельности компании;
3) действия по согласованию диверсификации с тем, что определяет индивидуальность (стержневые компетенции) компании.
2. Деловая стратегия направлена на обеспечение успешной деятельности компании в одной специфической сфере бизнеса.
Менеджер, ответственный за данную стратегию, контролирует ее понимание в каждой функциональной сфере и взаимное соответствие с функциональными стратегиями, выполняет определенные стратегические действия, одобренные руководителями высшего звена управления, и, в случае необходимости, информирует о важных изменениях, возможных отклонениях и пр.
Основные элементы, формирующие данную стратегию:
1) действия и мероприятия по созданию, сохранению и усилению конкурентных преимуществ и показателей работы компании;
2) основной конкурентный подход (лидерство по издержкам, широкая дифференциация, фокусирование на специфических рыночных нишах, инновации, оперативное реагирование);
3) вид и широта интеграции/дезинтеграции;
4) ключевые функциональные стратегии (производство и операции, маркетинг, продвижение и сбыт, НИОКР/технология, персонал/трудовые отношения, финансы.
3. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или ключевыми функциональными направлениями внутри определенной сферы бизнеса. Главная ответственность за формирование данной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений.
4. Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (например, торговые региональные представительства и отделы внутри функциональных направлений). Главная ответственность за разработку данных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.