4. . Вертикальная управленческая культура

Каждое предприятие обладает своей организационной культурой. Особенностью вертикальной управленческой культурой является то, что в основе ее лежит принцип: не руководство для предприятия, а предприятие для руководства. Такая культура сформировалась в условиях административно-командной системы. Она предполагает не только определенную позицию и поведение первого руководителя, но и подстроенные под них ориентации, позиции и поведение всех остальных работников предприятия. Вся организация создается и строится под индивидуальность первого руководителя и несет отпечаток его власти. Возникает лидерский тип организации с гипертрофией единоначалия.

В соответствии с этой культурой первый руководитель малодоступен, изолирован от коллектива, живет и работает в отрыве от остальных работников предприятия. Существует большая дистанция власти. Рядовым работникам трудно попасть в закрытые от них кабинеты начальников. Господствует авторитарный, недемократический стиль во взаимоотношениях начальников и подчиненных.

В своем поведении он делает упор на свой формальный авторитет и власть, а не на лидерские качества и личное обаяние. В процессе руководства он руководит всем, принимает решения за всех и старается контролировать все вплоть до мелочей. Первый руководитель старается вмешиваться во все дела едва ли не на всех уровнях. Большое количество приказов, издаваемых от его имени, адресован на два-три уровня управления ниже, минуя промежуточных руководителей. Благодаря этому цепь приказов становится короткой - но по выбору самого директора. Поэтому в его деятельности плохо разделены первостепенные, наиболее важные задачи, и задачи второстепенные - создается впечатление что он уделяет одинаковое внимание всем и никому из них не отдает приоритета.

Такой руководитель использует авторитарный стиль вместо того, чтобы советоваться с людьми, обсуждать с ними возникшие проблемы и объяснять им свои решения. Он всегда поступает по собственному усмотрению вместо того, чтобы заботиться о создании духа коллективизма, вдохновлять и мобилизовывать коллектив. Многие хорошие идеи и проекты не были реализованы просто потому, что не был учтен человеческий фактор - нужно было вовлечь в участие в реализацию этих проектов самих работников, зажечь энтузиазмом. Существует ошибочное представление, что сначала принимается наиболее рациональное, единственное "наилучшее" решение. А потом нужно это решение реализовать, "пробить". В действительности проблемой для организации является не принятие эффективного решения, а его "выживание", которое зависит от мотивации людей, создания системы соответствующих деловых и личных связей, т.е. создание организованных, скоординированных действий по его выполнению.

Очень часто проблемы предприятия руководитель пытается разрешить путем изменения организационной структуры. Однако это приносит незначительные результаты, поскольку отсутствует связь между изменением организационной структуры, стратегией предприятия, организационной культурой и мотивацией работников: компетентные и увлеченные сотрудники, работающие в не лучшим образом построенной организации, будут давать лучшие результаты, чем безынициативные исполнители, помещенные в "идеальную" структуру. Частые и неоправданные решения руководства о реорганизации выявляют его неспособность обнаруживать и решать действительные проблемы. Такие реорганизации разрушают существующие связи и формы сотрудничества, в результате чего организация парализуется.

Такие руководители не имеют своей команды: они не видят и не ищут у себя специалистов, способных давать ценные идеи в области стратегии развития предприятия или увеличения эффективности производства. У такого руководителя нет ни средств, ни возможностей создать у себя дееспособную команду, которая помогала бы ему в работе.

Напротив, отношения директора с ближайшем окружением напоминают отношения султана со своим гаремом: то он приближает к себе одних работников, подымая их до уровня своих заместителей, то с капризным непостоянством свергают их, заменяя другими - и тоже до первых разочарований.

Руководители более низших уровней копируют стиль своего директора, поскольку он относится хорошо к тем, кто ему следует, и плохо, если наоборот. Хотя на других уровнях управления отрицательные черты стиля работы первого руководителя могут усиливаться, а положительные - исчезать.

Работники хотели бы поддержать руководство, но не знают, чего оно хочет, и не понимают его приоритетных задач. А у руководства нередко на самом деле нет четких формулировок основных целей, и нет способов доведения их до всего коллектива.

Отрицательные последствия такой организационной культуры связаны не столько с поведением первого руководителя, поскольку его место может заменить другой, использующий иные методы руководства, сколько с влиянием этой культуры на поведение руководителей среднего и низшего уровня. Между руководством предприятия и начальниками отдельных цехов крайне редко обсуждаются вопросы производственного управления, его целей, способов и результативности.

Начальники боятся раскрыть рот, чтобы выразить свои чувства, мысли, желания и потребности. Они не уверены в принятии нужных решений в нужный момент. Первый руководитель, считая, что он должен руководить всем и вся, постоянно отдает распоряжения через голову нижестоящих руководителей. Он часто предлагает решения не потому, что он в состоянии предложить в данной ситуации хорошее решение, а просто потому, что убежден, что его положение обязывает такое решение выдать. В результате происходит "делегирование наоборот": руководители нижележащих уровней передают свои полномочия на принятия решений первому руководителю: прежде, чем принять решение, они идут к директору "посоветоваться". Тот чувствует себя обязанным дать совет, а подчиненный ему руководитель воспринимает этот совет как приказ.

В подобной организации для подчиненных характерны пассивность, отсутствие энергии и предприимчивости, скромность в запросах. Преобладает стремление делать все правильно, не думая о том - эффективно и целесообразно так поступать. Подчиненные стремятся не к достижению цели, а к соблюдению предписаний. Распространен принцип "не высовываться". Работники стараются уйти от ответственности за формально определенный конкретный участок работы. Руководители не уверены в принятии нужных решений в нужный момент. Существует острая потребность в сильных, умеющих принять решение взять в связи с ним на себя ответственность, руководителях.

В условиях вертикальной организационной культуры руководитель оказывается в положении информационной изоляции: с одной стороны, он видит то, что хочет видеть, с другой, его непосредственные подчиненные докладывают ему то, что он хотел бы услышать. Каналы обратной связи работают ненадежно, непосредственные контакты с исполнителями отсутствуют, и потому к руководителю предприятия поступает только такая информация, которая только подтверждает его точку зрения.