В рамках модели данная переменная имеет одно из двух значений – лидерская власть сильная или слабая. Наглядное представление ситуационной модели лидерства Фидлера дано на Рис. 7 .

Описание ситуации составляет совокупность значений всех трех переменных. Так, ситуация № 1 предполагает, что отношения лидера с подчиненными позитивные, гармоничные, структурированность работы высокая, а лидерская власть сильная. Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями образуют восемь типов ситуаций.

Лидеры с низким НПР более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР в ситуациях №№ 1 – 3 (наибольшее благоприятствование), а также в ситуации № 8 (при наименее благоприятных условиях). Это объясняется следующим. В ситуации № 1, будучи мотивированными в основном на выполнение работы и принимая во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы, они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работники обычно это приветствуют и стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации № 8 эти же лидеры стремятся к достижению поставленной перед группой цели и осуществляют вмешательство в работу подчиненных, подробно инструктируя их, что и как следует делать.

В свою очередь, лидеры с высоким НПР добиваются лучших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации №№ 4 – 7). Дело в том, что ситуации №№ 5 и 6 означают, что последователи выполняют хорошо структурированное задание, но в то же время имеют недостаточно гармоничные отношения с лидером. Лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. В другой ситуации (№ 4) отношения лидера с последователями весьма гармоничны, однако задание недостаточно структурировано. Решение задачи зависит во многом от стремления и творческой инициативы работников. Лидеру же необходимо большее внимание уделять не взаимоотношениям с подчиненными, а работе.

Модель предполагает, что лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, поскольку в стиле отражена мотивация лидера – на отношения или на работу. Вместе с тем, по результатам исследования модели сделан важный вывод о том, что руководителя можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Принято считать, что сделать это значительно труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер.

Модель Фидлера довольно широко используется на практике в решении проблем лидерства в организациях. С ее помощью осуществляется подбор руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Если же по каким-либо причинам нельзя сменить руководителя, модель подсказывает лидеру реальный путь изменения ситуации в свою пользу.

3. Модель ситуационного лидерства (Херсей и Бланшард). Одним из ключевых факторов ситуационности данная модель называет зрелость последователей, которая определяется наличием у людей способностей и стремления (желания) выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие – профессиональную и психологическую.

Профессиональная составляющая это знания, умения и навыки, опыт, способности работника. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях со стороны лидера. Психологическая зрелость, как вторая составляющая, соответствует стремлению работника выполнять работу (его мотивированности). Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению их к работе, поскольку они уже внутренне высоко мотивированны. В модели предусмотрены четыре стадии зрелости последователей:

Стадия 1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

Стадия 2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

Стадия 3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает лидер.

Стадия 4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер корректирует свои действия по установлению гармоничных взаимоотношений с подчиненными и по структурированию работы. Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им эмоциональную поддержку, воодушевлять их, привлекать к участию в управлении и т.д. Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями, инструктирования их относительно используемых ими навыков и умений в работе, средств и методов, технологии их деятельности, а также по поводу того, как организовать и осуществить выполнение поставленной перед ними задачи в определенные сроки. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют (упорядочивают) выполняемые задания, контролируют работу подчиненных. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамках данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

Указывающий стиль признается лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный контроль деятельности работников. Таким образом, он помогает последователям, не способным или не желающим взять на себя ответственность. Лидер способствует также устранению возможно возникающей неуверенности отдельных работников в том, что работа будет ими успешно завершена.

Убеждающий стиль наиболее эффективен при использовании в условиях умеренно низкой зрелости последователей. Лидер, практикующий это стиль, реализует в равной мере директивность и поддержку тем, кто по какой либо причине не способен, но желает работать.

Участвующий стиль считается в максимальной степени соответствующим умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, в усилении мотивированности на выполнение работы. Предоставляя таким работникам возможность участвовать в принятии решений на своем уровне управления, руководитель вызывает у своих последователей стремление выполнить задание.

Делегирующий стиль ориентирован в наибольшей степени на руководство последователями наиболее высокого уровня психологической зрелости. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Делегирующий лидерский стиль максимально способствует развитию у последователей творческого подхода к работе.

4. Модель лидерства «путь – цель» (Хауз и Митчелл). Исходным для разработки модели является следующее предположение: последователи (исполнители) удовлетворены и работают производительно при условии, когда имеется жесткая связь между прилагаемыми ими усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и получаемым ими вознаграждением.

Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, сформированным у последователей. В качестве идеального рассматривается положение, когда вознаграждение полностью соответствует результату. В зависимости от ситуации возможны следующие линии поведения лидера: директивное, поддерживающее, ориентированное на достижение, а также участвующее лидерство. Директивное лидерство ориентируется на высокий уровень структурирования выполняемой работы, распорядительность, разъяснение и инструктирование подчиненных, что и каким образом им следует делать, а также какие результаты и в какие сроки от них ожидаются.

Поддерживающее лидерство означает большое внимание со стороны лидера нуждам и интересам работников, их благополучию, развитие благоприятного рабочего климата, обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение заключается в установлении напряженных, но притягательных для последователей целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство допускает обращение к подчиненным за советом, внимание к их инициативам, предложениям и замечаниям, привлечение подчиненных к участию в принятии решений, в целом, к участию в управлении в процессе решения задачи.

Рассматриваемая модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей, причем эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

Для анализа ситуации в модели предусмотрены два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды. Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры: представление о характере предопределенность происходящего, склонность к подчинению, способности.

При рассмотрении представления о характере предопределенности происходящего выделяются два типа поведения последователей:

• люди убеждены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;

• люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.

Считается, что первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.

Склонность к подчинению. Данный параметр отражает наличие у индивида желания быть руководимым, внутренней готовности принимать влияние других, соглашаться с мнением лидера. Такие работники предпочитают в большей степени директивный стиль. В противоположность этому работники, у которых слабо выражена такого рода склонность, стремятся участвовать в управлении.

Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт характеризуют их готовность и склонность к принятию лидерства, ориентированного на достижение, а также участвующего лидерства. По наличию определенных способностей и опыта работы можно оценить, насколько успешно последователи могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

В модели выделяются следующие факторы организационной среды, оказывающие влияние на выбор лидерского стиля: содержание и структура работы, формальная система власти в организации, групповая динамика и групповые нормы.

Указанные факторы могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля по разному. Так, если групповые нормы ориентируют последователей лишь на пассивное восприятие руководящих указаний лидера, его попытки привлечь подчиненных к управлению, скорее всего, обречены на неудачу. Выполнение последователями работы, не требующей высокой технологической культуры, сопряжено с использованием преимущественно директивных подходов в управлении со стороны лидера. В организации с жесткой иерархией власти директивный лидер несомненно более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Акцентированная забота лидера о нуждах подчиненных может выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности.

Практическое применение рассмотренной модели ориентирует руководителей на использование различных лидерских стилей в зависимости от ситуации, при этом не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, но избранный стиль призван способствовать повышению эффективности и качества выполнения работы.

5. Модель ситуационного лидерства (Стинсон, Джонсон) отражает тот факт, что характеристики последователей (их потребность в достижении независимости и их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.

Согласно этой модели высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих ситуациях:

• работа хорошо структурирована и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости, обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;

• работа не структурирована и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости, их знания и опыт ниже уровня, необходимого для выполнения работы.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в таких ситуациях:

• работа хорошо структурирована и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;

• работа не структурирована, последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.