23. Цілі і завдання психології управління людськими ресурсами.

Управління людськими ресурсами (далі УЛР) - це не тільки адмініст­рування кадрової служби, а й більш широкий обсяг діяльності керівників органів управління. Воно включає в себе усі функції, пов'язані з: плану­ванням; залученням; добором; соціалізацією; професійним розвитком; оцінюванням показників діяльності; оплатою праці; мотивацією; підтрим­кою робочих відносин з метою максимального використання потенціалу людських ресурсів. Завданням управління є раціо­нальне використання, об'єктивна оцінка, розвиток і мотиваційне стимулю­вання цього потенціалу.

Психологія управління людськими ресурсами. Відображає психологічні проблеми управління людськими ресурсами; розкриває принципи добору кадрів, планування роботи з персоналом, оцінювання діяльності співробітників, психологічного консультування та навчання кадрів в організації, висвітлює роль психологічної служби в процесі вдосконалення системи управління.

24. Психологія планування людських ресурсів.

Планування людських ресурсів є одним із чинників послідовної заміни керівників вищої ланки спеціально підготовленими співробітниками організації з дотриманням принципу спадкоємності. 

Ефективність планування управлінського розвитку залежить від дотримання основних принципів:    1. Планування від цілі (бажаного кінцевого результату) до засобів. Основу такого плану утворює ієрархічна система цілей, з'ясування якої неможливе без знання закономірностей формування й корекції образу майбутньої кар'єри.    2. Довгостроковість планування. Це дає змогу сконцентрувати зусилля на досягненні кінцевого результату, вносити за необхідності у план відповідні корективи.    3. Активний пошук ресурсів реалізації плану. Такими ресурсами є засоби, завдяки яким можна подолати розрив між вимогами майбутньої діяльності та рівнем розвитку управлінських здібностей.    4. Обов'язковість формування плану тим, хто його реалізовуватиме. Реалізація цього принципу дає змогу максимально враховувати індивідуальні потреби особистісного розвитку.

  Потребу в управлінських кадрах розраховують за допомогою таких показників: — плинність кадрів; — кількість знятих керівників (понижених у посаді) за конкретний період; — тривалість збереження вакантними посад певних рівнів; — наявність резерву на висунення; — кількість претендентів.

25. Методи добору кадрів.

Підбір персоналу — це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його відповідності до вимог робочого місця і підбору з наявних претендентів того, хто найбільше підходить на це робоче місце, з врахуванням його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей, здібностей, характеру та інтересів організації. 

При відборі персоналу потрібно керуватись такими принципами: - орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони людини і пошук не ідеальних кандидатів, яких у природі не існує, а тих, які найбільш підходять для даного робочого місця, посади; - відмова від найму нових працівників незалежно від кваліфікації і особистих якостей, якщо в них немає потреби; - забезпечення відповідності індивідуальних якостей претендентів до вимог, які потрібні для даної роботи (освіта, стан, досвід, а інколи й стать, вік, стан здоров'я); - орієнтація на кадри високої кваліфікації, але не вищої, ніж вимагає дане робоче місце; - визначення критеріїв підбору. їх повинно бути небагато, тільки основні — освіта, досвід, ділові якості, професіоналізм, тип особистості, фізичні характеристики та потенційні можливості. Всіх кандидатів за мірою придатності ділять на три основні групи: - умовно придатні до даної діяльності; - відносно придатні; - непридатні.

Під час вивчення анкетних даних кандидата на вакантні посади потрібно враховувати:

- підготовку до проведення бесіди: складання переліку виконуваних робіт (посадових функцій), розроблення вимог до кандидата відповідно до - трудових функцій, вивчення соціально-психологічної обстановки в трудовому колективі, де працюватиме кандидат та перспектив професійного (посадового) просування на робочому місці; - зовнішній вигляд заповнення особового листка і автобіографії, розбірливість почерку і чіткість викладення; - питання, на які не дано відповіді; - перерва в роботі, особливо, якщо вона значна; - протиріччя інформації в анкеті; - як часто претендент міняв місце роботи і чому (конфлікти з керівником, відсутність перспективи, звільнення і т.д.); - чому людина хоче поміняти місце роботи (працювати ближче до місця проживання, одержувати більшу зарплату, підвищення по службі і т.д.); - чому людина звільнилась з попередньої роботи.

26. Оцінювання діяльності персоналу.

 Оцінювання діяльності персоналу — систематичне вивчення процесу праці й досягнень керівників та їх підлеглих.

Зважаючи на особливості суб'єкта і самого процесу оцінювання, виокремлюють такі його види: індивідуальне, групове (колективне), кадрове, експертне і психологічне.

    1. Критерії оцінювання результатів діяльності персоналу. Залежать вони від умов праці, а тому змінюються разом з ними. Найпоширенішими на сучасному етапі є такі критерії: — індивідуально-психологічні особливості персоналу; — соціально-психологічні можливості персоналу; — поведінка працівника на робочому місці; — результати діяльності працівників; — досягнення цілей за певний період.    2. Методика індивідуальних співбесід. Вдосконалення оцінювання діяльності персоналу за допомогою співбесіди можливе внаслідок використання таких чинників: — встановлення зворотного зв'язку до співбесіди, що сприяє уникненню несподіванок, непорозумінь, “сюрпризів”; — проведення співбесіди на основі самооцінки співробітника; — спонукання працівника під час співбесіди до аналізу своїх недоліків у роботі та їх причин, до пошуку виходу із ситуації, варіантів розв'язання проблеми; — конструктивність бесіди, критика експертом (за потреби) проблеми, а не особистості; — зосередження уваги експерта, зокрема і його зауважень, на конкретних аспектах діяльності працівника.    3. Професійні якості й можливості експертів. Йдеться про професійну кваліфікацію та морально-психологічні якості тих, хто здійснює перевірку і оцінювання: чим авторитетніший експерт, тим вища довіра до його оцінок.    4. Аналіз результатів оцінювання та їх застосування з метою поліпшення діяльності організації. Будь-які оцінки діяльності персоналу слід використовувати на практиці, інакше оцінювання втрачає сенс. Наслідки його є передумовою для організації роботи: експерта (готує, за потреби, кінцеве рішення, надає допомогу в його реалізації тощо); співробітника, діяльність якого була об'єктом оцінювання (розробляє план поліпшення роботи, аналізує свої успіхи та невдачі тощо); відділу кадрів або іншої служби, яка працює з кадрами (організовує підготовку співробітників, готує відповідну документацію та ін.).

27. Психолого-акмеологічне консультування.

 Психолого-акмеологічне консультування — це спеціально організований процес спілкування психолога-консультанта з ієрархічно пов'язаною групою службовців сфери управління, керівників організації, спрямований на генерацію, розгортання можливих і бажаних для організації в певний період змін. Воно забезпечує формування професійного та управлінського розвитку керівників, досягнення в ньому вершин (акме).    Серед особливостей психолого-акмеологічного консультування визначають: — характер проблем, які клієнт ставить перед консультантом. На рівні первинного запиту ці проблеми рідко мають особистісний характер; — акмеологічний характер консультативного процесу. Предметом психологічного аналізу є проблеми, пов'язані з досягненням вершини у розвитку, професійній кар'єрі; — позиція клієнта (керівника) стосовно консультанта-психолога. Клієнт дотримуватиметься звичайної для себе позиції “зверху” (в усіх інших випадках психологічного консультування він може дотримуватися позицій “знизу”, “на рівних”, “зверху”); — суперечливе ставлення клієнта до процесу консультування. Традиційно клієнт звик відчувати себе переможцем, довіряти собі, а в цьому разі психолог претендує на допомогу з конкретних питань у галузях управлінської діяльності клієнта, які до того часу перебували тільки в його компетенції; — наявність специфічних причин, які можуть викликати недовіру до консультанта (вони пов'язані з індивідуальними особливостями клієнта); — загострена порівняно з іншими категоріями клієнтів увага керівників до можливого “витікання” інформації, виявленої в процесі консультування; — принципова неорієнтованість клієнтів на психотерапію, комунікативний тренінг, психокорекцію.    Основу психолого-акмеологічного консультування утворюють персональне психолого-акмеологічне консультування, психолого-акмеологічна робота з групою, психодіагностичне забезпечення процесу психолого-акмеологічного консультування. Головний показник його ефективності — ускладнення індивідуальної психологічної культури клієнта, її глибша усвідомленість порівняно із станом, що передував консультуванню. Передумовою цього є відповідність процесу консультування реальному, а не декларованому запиту клієнта, який під час консультування може змінюватися.