3.2. Постановка целей, принятие и реализация управленческих решений
Постановка цели — первый и наиболее важный этап в управленческом процессе, он означает взгляд в будущее, концентрацию сил и активности коллектива на том, что должно быть достигнуто. Нет целей — нет и критериев оценки, по которым можно было бы его измерить, контроля, творчества... Поэтому по целям и судят о достигнутом. Таким образом, искусство постановки цели — это искусство управления.
Что же может порекомендовать психолог руководителю на этапе постановки цели?
1. Знать и помнить, что более трудные цели ориентируют на лучшее исполнение, чем более простые.
2. Знать и помнить, что краткосрочные цели больше, чем долгосрочные, способствуют внутренней мобилизации, поэтому долгосрочные цели желательно разбить на промежуточные и по этим промежуточным осуществлять контроль.
3. Учитывать, что наличие конкретных целей (например, «выпускать на 30 книг в месяц больше») обусловливает лучшее
наполнение, чем в случаях отсутствия целей или их абстрактных формулировок (например, «работать лучше»).
4. Обсуждать цели с подчиненными: обратная связь или знание о результатах позволяют добиться лучшего исполнения, имеют мотивирующее значение. Обратная связь помогает людям установить, на каком этапе выполнения цели они находятся и в правильном ли направлении прилагают свои усилия. Цели ориентируют людей на лучшее исполнение, если они принимают эти цели и взяли на себя обязательства по их достижению.
5. Не ставить сразу слишком много целей и соразмерять объем работы с возможностями коллектива: кто берется за всё, чаще всего ничего не достигает. Кто хочет сесть на два стула, часто оказывается на полу.
6. Делить общие цели на более мелкие, частные, но зато конкретные, определенные. Расписывая главную цель по ее составляющим, мы как бы выращиваем «дерево целей», при этом не должно быть лишних «деталей» — целей, не использующихся на верхнем уровне.
7. Постоянно соотносить цели с имеющимися возможностями, материальными, временными, кадровыми ресурсами. Цели лучше ориентируют на высокие достижения, если люди обладают необходимыми для их исполнения способностями.
Постановка цели тесно связана и во многом определяет содержание управленческих решений руководителя.
Управленческое решение — это выбор определенного курса действий из возможных вариантов (альтернатив).
По степени алгоритмизации управленческие решения могут быть:
■ алгоритмизированными — при типовых задачах;
■ творческими — при нетиповых задачах.
На основе используемых методов их принятия управленческие решения могут быть:
■ индивидуальными (решение руководителем принимается самостоятельно, основываясь на самостоятельно собранной информации);
■ консультационными (руководитель привлекает к сбору и обработке информации, интерпретации фактов, разработке вариантов решения других людей, но решение принимается руководителем самостоятельно);
■ групповыми (руководитель не только консультируется с другими людьми, но и привлекает их к обсуждению проблемы и выбору наилучшего решения).
Процесс подготовки и принятия решения включает следующие основные этапы (с незначительными вариациями у разных авторов):
1. Этап постановки проблемы. На этом этапе необходимо ответить на следующие вопросы:
— Кто должен решать?
— В чем его цель, замысел?
— Для чего оно служит?
— Зачем его надо принимать?
— Где предстоит принимать решения?
— Когда требуется принять решение?
— При каких обстоятельствах предстоит принимать решения?
— Как должно быть выражено решение?
— Что обусловливает решение?
После этого с психологической точки зрения можно порекомендовать:
■ предварительно сформулировать проблему, собрать все необходимые данные для уточнения постановки проблемы;
■ разбить ее на части, на этапы, изложить в форме противоречия;
■ изложить проблему письменно — если не сможете, значит, вы ее не понимаете;
■ избегать при этом обобщенных формулировок, некорректности;
■ определить объекты, взаимосвязь между ними, изобразить это на бумаге;
■ не принимать следствия и симптомы за сами проблемы, при этом первое пришедшее в голову объяснение проблемной ситуации считается следствием;
■ если собственные возможности исчерпаны, обратиться за помощью к друзьям, к коллегам.
Ошибки, характерные для данного этапа:
■ использование удобной или имеющейся информации вместо правдивой или необходимой, но труднодоступной;
■ предпочтение одного упрощенного объяснения нескольким частичным;
■ принятие решения на основе первоначальной информации;
■ сопротивление необходимости изменить решение под влиянием новой информации (укрепление);
■ технические и вычислительные ошибки.
2. Этап выявления альтернатив. Тот, кто хорошо проработал постановку проблемы, почти наверняка имеет возможные решения. Основная задача этого этапа — обеспечить полноту набора возможных альтернатив. Для этого можно попробовать сформулировать следующие вопросы:
— Какие возможности есть для...
— Что можно сделать, чтобы...
— Как надо себя вести, если...
На этом этапе часто рекомендуется прибегать к «мозговой атаке» — высказыванию участниками любых идей, сколь бы глупыми, дикими или невероятными они ни казались. Это дает необходимый материал для последующего анализа, который затем систематизируется и группируется.
3. Этап выбора оптимального варианта. Для этого нужно самостоятельно ответить на вопросы: чем руководствоваться при выборе единственного решения из многих вариантов? Как уверенно выбрать оптимальный вариант? Отвечая на эти вопросы, психологи рекомендуют:
■ в более-менее стандартных ситуациях руководствоваться здравым смыслом, опытом, интуицией, прецедентами (похожими случаями, имевшими место раньше);
■ более четко определить критерии оценки вариантов, т.е. конкретизировать и детализировать те общие критерии, о которых упоминалось на этапе постановки проблемы;
■ если возможно, то оттянуть момент принятия решения, что имеет смысл, во-первых, потому, что ситуация может измениться и потребуется решать другую задачу, а во-вторых, если после активной проработки вариантов переключиться на другие дела, то подсознание все равно продолжает работать над проблемой;
■ разбить проблему на этапы, принять частичное решение, которое позволит начать работу и облегчит принятие окончательного решения;
■ применить «правило наименьшего худшего»: выбрать из двух зол наименьшее.
Основными ошибками при выборе оптимального варианта решения являются следующие:
■ закрывать глаза на возможные последствия решения (слепые решения);
■ ориентироваться только на собственную выгоду (эгоцентрические решения);
■ оттягивать решение до тех пор, пока для подготовки уже не останется времени (необдуманные решения);
■ отказываться от советов других лиц (самодовольные решения);
■ решать только по вдохновению («гениальные» решения);
■ решать на основании симпатий, отбрасывая рациональность (эмоциональные решения);
■ совершать одни и те же ошибки (упрямые решения).
4. Этап реализации решения. Именно в реализации принятых решений заключается основное содержание повседневной деятельности руководителя. Именно здесь осуществляется делегирование полномочий, о чем пойдет речь в следующем параграфе.
Этап реализации решения связан: во-первых, с применением власти, властных полномочий руководителя и, во-вторых, с понятием управленческого влияния.
Выделяются различные способы проявления власти: ш принуждение — побуждение людей к деятельности вопреки их желанию, основанное на страхе перед наказанием.
Чаще всего осуществляется с помощью замечаний, выговоров, штрафов или увольнения;
■ влияние — получение косвенной власти за счет взаимодействия с влиятельными лицами (с вышестоящим эшелоном руководства);
■ компетенция — право выступать в качестве эксперта и «судьи» практически по всем профессиональным вопросам;
■ информация — право регулировать доступ сотрудников к определенной информации в зависимости от характера их работы;
■ должность — увеличение должностной позиции способствует росту властного влияния на людей;
■ авторитет — качество, позволяющее осуществлять влияние на подчиненных без демонстрации своей властной уполномоченности;
■ право награждать и миловать — полномочие, увеличивающее желание повиноваться его обладателю, который получает возможность за счет этого поднять свою власть до значительных высот.
Можно выделить две основные группы управленческого влияния — эмоциональное и рассудочное.
В группе эмоционального влияния выделяется «заражение» и подражание.
В группу рассудочного влияния входят: внушение, убеждение, просьба, угрозы, подкуп и приказ. Кроме того, выделяют и другие способы положительного влияния на подчиненных: влияние с помощью выдержки и спокойствия, концентрированное внимание на одном из подчиненных, авансированная похвала и другие.
«Заражение» характеризуется спонтанной и неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Оно происходит вследствие психического воздействия на человека эмоционального заряда, чувств и страстей другого человека в условиях непосредственного контакта. Используя механизм «заражения», менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.
Подражание — это воспроизводство одним человеком определенных образцов поведения, манеры говорить и даже способа мышления другого человека. Подражанию в основном поддаются впечатлительные, не умеющие самостоятельно мыслить или слабовольные люди. Самое массовое проявление подражания — следование моде.
Внушение — это активное воздействие, осуществляемое вербально, но адресуемое не логике, а эмоциональному миру человека. Эффект воздействия внушения тем выше, чем выше авторитет и престиж менеджера, а также доверие к нему. Особенно высокий эффект от внушения достигается тогда, когда подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету менеджера.
Убеждение — процесс и результат целенаправленного воздействия с помощью системы рациональных аргументов, ориентированных на критически настроенную личность. В отличие от внушения, убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассуждения и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет косвенную роль. Именно поэтому убеждение имеет более медленное воздействие.
Просьба — способ влияния, основанный на добровольных мотивах и возможный при условии наличия между руководителем и подчиненным хороших отношений.
Угроза — обещание причинить зло или запугивание, основанное на мотиве страха. Угрозы имеют силу до тех пор, пока подчиненный боится руководителя.
Подкуп — способ влияния, предусматривающий склонение на свою сторону с помощью предоставления определенных преимуществ. Иногда этот подход вполне приемлем и оправдан. К примеру, сотрудник может, принимая во внимание разрешение руководителя, уйти домой раньше, выполнив какую-либо дополнительную услугу, связанную с его профессиональной деятельностью.
Приказ — официальное и безальтернативное распоряжение властных органов, неисполнение которого влечет негативные последствия.
Иногда очень эффективно влияние с помощью выдержки и спокойствия. Если собеседник повышает голос, то почти всегда поможет ровная и спокойная реакция доброжелательным тоном, иногда с легкой иронией.
Концентрированное внимание на одном из подчиненных с целью изучить его психологию поможет впоследствии легче общаться с ним на неформальной основе, завоевать доверие не только этого человека, но и других, находящихся на той же должностной ступеньке профессиональной иерархии. Наблюдая за кем-либо из подчиненных, желательно представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, личная жизнь и т.д.
Авансированная похвала. Похвалив человека заранее, можно всегда быть уверенным, что он будет стремиться соответствовать ожиданиям того, кто его похвалил. К примеру, менеджер может дать подчиненному задание и, не будучи уверенным в его выполнении, похвалить этого подчиненного, сказав, что такое ответственное задание можно поручить только ему. Если же человек не справился с заданием, то менеджер должен проявить тактичность, делая замечание.
5. Этап контроля результатов — важный элемент целостного цикла принятия решений. Контролю также посвящен отдельный раздел.